为什么要做主管.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,为什么要做主管？怎样才能成为一个合格的主管,什么是你人生持续的动力？,你有梦想吗？,你的职业规划是什么？,你是想到退休的那一天靠养老金生活，还是过上有尊严的生活？,最低生活标准：15元快餐x3x365天x20年=328500+医疗150000+（500 x12月x20=12万）最少要准备60万的养老金，如果您退休前你有200万存款，按5%年息你一年就可以获得利息收益10万，20年就可以让你获得200万的收益，勉强维持你的余生（不计通货膨胀）。,每个人得职业生涯只有65-23=42年，普通资质的人只要努力，在创美可以35岁赚到人生的第一个100万，剩下的30年，每5年可以赚100万，总共能赚700万，除去买房买车150万，子女教育150万，剩下自己用300万养老。,什么是你人生持续的动力,你有责任吗？,你要赡养父母吗？,你要抚养孩子吗？你的孩子在受什么样的教育决定了你们家族的未来。而受教育的程度又决定了你的经济能力。反过来说，是你决定了你们家族的未来。,美国的摩根家族持续昌盛了一百多年？习近平为什么可以做皇帝？,什么是你人生持续的动力？,你有需求吗？,人生的基本需求：房子，车子，疾病，,创美口腔的高管员工规划,员工的职业分为专业组和管理组,专业组第一层次：5年之内学习完牙科知识，特别是矫正和种植牙，达到吴涛的水平。,管理组第一层次分为1 咨询主管，2行政主管，3护理主管，4客服主管,5网络主管 6市场拓展主管 六个部门的晋升，学习个部门的专业知识,第二层次：培养自己的财商，个部门主管要学会向管理要效益，学会经商，使自己的财商达到一个新的水平。学会了解经济运行的宏观和微观政策，了解金融投资的方法，拿钱找钱，,第三层次：培养自己的情商，学会自己的大气，胸怀，格局，让自己成为别人愿意追随的对象，帮助你的粉丝达成他们的目标，成就别人就是成就自己。,党的成长史就是一部培养干部的历史 创美的成长史也是一条培养干部的历史,1924年中国共产党在广州农民运动讲习所正式开学。共举办了6届，培养了772名毕业生和25名旁听生。主要培养广东省的农运干部，毛泽东任第六届所长,1937年的延安抗大,长征到达陕甘边区后，没有教材，没有经费，没有师资，没有场地。在这么艰苦的条件下，为中国革命培养了近一万名干部队伍，,今天创美口腔面临的问题，十分严重。,许多干部没有受过正规的企业管理培训，使得创美的管理不够规范，不能适用日益增长的客户需求，,没有实施KPI绩效考核机制，员工职责不清，分工不明。做好没有奖励，做差没有处罚。员工上班玩手机，,企业的文化就是老板的文化，作为创美的老板，长期以来，只忙于销售，没有侧重于管理。这样的后果将会导致高端客户在创美没有享受到应有匹配的服务，最终流失。,没有授权，主管不管事,职场需要改变你自己,职场不能做老好人，你必须维护门诊的利益。维护门诊的利益就是维护大多数人的利益，一颗老鼠屎损坏的汤会让大多数人失业（包括你，因为你没有原则，你就是那个害死大家的罪魁祸首）。,你必须有正义感，让别人从心里佩服你。,你必须学会担当，责任让一个人成长，成熟，成就。,你必须持续的学习,你必须要会演讲，会开会，让部下统一思想，,你必须要会起表率作用，更要学会组织别人干事，学会分配任务,你必须学会考核别人，让滥竽充数的人自动干活,你必须学会当好教练，培养新人,你必须学会和上级交流，调整工作目标，弥补计划的缺陷。和下级谈心，了解他们的思想动态,企业运业应该遵循的原则,一 流程,二 标准,什么是流程，不按流程做会有什么危害。,业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。而狭义的业务流程，则认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动,一个比较复杂的销售流程案例,绩效考核计划的反馈 修改和实施,什么是流程再造,流程在使用过程中，会发现有问题没有解决，再次修改标准和责任人的过程。,大家讨论一下：创美的接待流程有什么缺陷，应该如何改进？,需要改进的流程,前台接待流程：前台是窗口，前台的一两句话可以轰病人走，也可以留下客户,售后监督流程：医生做的好不好，主管不知道,送模流程：有些医生备牙有问题，也送模，影响了后期的质量,5s区域管理流程：脏，乱，差，特别是病人离开后的椅位清理。,护士洗牙接单流程：对整合的客户没有照顾好，也没有做好二次开发工作,手术客户离院流程：现在民主路的遗漏问题很多，,医生接待流程：对没有成交的客户没有好好的跟踪,客服没有完成网络管理的相关指标：如发帖，百度知道等,通过绩效考核的列表，,强调重点，利益挂钩，,有奖有罚,什么是KPI,KPI,关键绩效指标法,(Key Performance Indicator,，,KPI),，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合,SMART,原则：具体性（,Specific,）、衡量性,(Measurable),、可达性,(Attainable),、现实性,(Realistic),、时限性,(Time-based),。,什么是,帕累托定律,也叫,80/20,原则,表示大多数的社会及经济活动中,只需要把,80%,的资源投入到重要的,20%,的事件活动中去,即可产生出,100%,结果。例如,社会中,20%,的人占有了,80%,的社会财富；公司中管理层占,20%,而一般人员占,80%;,我们在工作中决策时,把,80%,的精力投入到,20%,认为最重要的事情中去,等等,KPI怎么设置,KPI,关键业绩指标，他是定期衡量各岗位员工重要工作完成情况的考核指标，它不仅是考核指标当中的一个最重要的组成部分，而且也对绩效考核起着一个重要的导向性作用。因此，如何制定科学的,KPI,指标，是绩效考核有效性的一个重要前提和保证。一般而言，制定关键业绩指标（,KPI,）应当遵守以下几个原则：,1,、少而精原则：,KPI,的制定应体现,20/80,原则，即：,KPI,总和应能反映被考核者,80%,以上的工作成果；被考核者的,KPI,最好不超过,10,个；,2,、结果导向原则：,KPI,主要侧重于对被考核者工作成果的考核；,3,、可衡量性原则：,KPI,应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准；,4,、可控性原则：,KPI,均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；,5,、一致性原则：,KPI,与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。,KPI,指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在,KPI,制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的,KPI,重新进行修正。对于少而精原则、结果导向原则、可衡量性原则和可控性原则，检验的操作性较强，而对于一致性原则，相对而言，其操作性较弱，但它却是最重要的原则之一，因为,KPI,考核的精髓就是它提出了企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的主要问题。这就要求在制定,KPI,的过程中，应当从企业的战略目标出发，运用科学的方法，将企业的战略目标进行分解，激励所有员工力往一处使，真正地发挥绩效考核的作用，从而克服检验起来操作性差的缺点,KPI实例,人力资源部经理小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即,KPI,，是全集团绩效考核覆盖率达到,100%,。为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达,80%,；第三季度前完成全集团下半年目标下达。小莉是小江的绩效主管，小李接过“接力棒”，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率,100%,，这占他年终绩效考核,20%,的权重。为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的,kpi,关键指标是：及时发布绩效管理快报，任务是发布,5,期绩效管理快报。这项工作的完成，占他绩效考核权重的,10%,。小江说：“每个层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务和工作。接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢,员工。”而对于难于分解的目标，如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事，从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可衡量的，再制定,KPI,。,同时认为：“策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地派任务。为此，管理者就要掌握目标分解的能力和技巧。”,某部门经理说：“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些，而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法和意见；然后，经理人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的想法；这中间或许会产生一些不同点，经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后，就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后，落实到表格上，员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程，最后，经理人还要表达对员工完成任务的信心。”,最终考核结果以分数体现，将影响我们的奖金，甚至职位。,对中层管理员工和一般员工的考核，分为业绩、行为态度和能力三部分如，评价员工客户导向思维：,0,2,分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度；个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。,4,5,分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。”,但经理人认为一个员工在客户导向思维上是,0,2,分，而不是,4,5,分时，也不能完全*主观判断，关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法，就是通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实，作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时，员工给自己,4,分，经理给了,3,分。如果员工不服，*什么来判断呢？就是关键事件记录。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情没做好，员工自然无话可说。,KPI步骤,（,1,）设定考核标准与评估等级,没有标准的目标是无法考核的，目标体系确立之后，还需要设定评价标准。评价标准指的是考核指标应该达到什么水平，做到什么程度。标准可以是定性的，也可以是定量的，或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据。定性的评价标准是难以用数字定量，只能用状态表达的指标。如及时性、可*性、创新性、实用性、可操作性等。也可以是一种行为导致的结果，例如：完成、批准、同意、通过等。定量的评价标准是指一种物理单位或结果：如产量、销售额、利润、拜访客户的次数、达标率、差错率、投资回报率、投诉率、满意度等。通常评价目标完成情况可以从质量、时间、成本、客户或上级的评价等几个方面考虑。制订了考核标准以后，才能实施考核。具体评估等级根据考核标准来制订，一般分为（,A,）优秀、（,B,）良好、（,C,）合格、（,D,）欠佳、（,E,）不称职等几个档次，可以根据企业的具体情况划分不同的等级标准。,（,2,）指定考核依据,考核达标情况是要有依据的，“空口无凭”是不可以的，一般应形成“白纸黑字”，而且应是正规的文字性的记录，如各种财务数据、报表、管理台帐、相关制度，以及计划、总结、报告、建议、方案等各种文案材料。,（,3,）设定权重,对部门的考核应设计出常规工作、计划工作和临时性工作的考核量表，通过调整各类工作的权重体现月度工作重点。考核表中权重的设置不是固定不变的，而应在实施考评前根据临时性工作的情况来调节。,（,4,）形成目标管理卡,目标管理卡是督促、检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中，使绩效管理更加系统化、制度化和规范化。一般包括主要工作任务,/,目标，评估依据、评估标准及等级和权重。下面是一份公司办公室主任的月度目标管理卡,什么是权重？有什么用？,员工绩效指标权重的计算,在绩效考核指标确定以后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即，权重赋值。通常这是一个不为管理者重视的情况，总是一拍脑袋凭经验（,Experience Dependence,）确定，反正总和满足,100%,。其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。假设，一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标，究竟是三七开，还是七三开，对员工会产生很大影响。可以说，权重设计是测量绩效（,Measured Performance,）与真实绩效（,Actual Performance,）是否一致的纽带。,关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法（,Delphi,）、层次分析法,(Analytical Hierarchy Process,，简称,AHP),、二项系数加权法、环比评分法”等。其中比较有代表性的、较成功的主要有,Delphi,法和,AHP,。,Delphi,法是邀请数位专家匿名赋值，多次论证后求均值。其优点在于有较高的说服力，容易为员工接收。缺点在于聘请专家的成本较高，而且不一定符合实际情况。,医生的绩效考核点,1 病历完成,2 客户离院流程和保修卡的正确填写,3 回访客户满意度,4 客户投诉,护士绩效考核点,清洗干净痰盂 收拾台面 地面,上班不许玩手机,消毒及时,护士长,采购及时,消毒到位,设备维修及时,培训的演讲,员工思想工作,客服绩效考核点,每日的进客和营业额统计,网管绩效考核点,发帖数量,接电话的成交率,qq回答,百度问答,微博的回答,博客的编写,papa.me,