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戴尔供应链管理的谜团

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案例21 戴尔供应链管理的谜团
尽管戴尔被近日的”邮件门”事件弄得有些纷扰, 但这并不妨碍它继续我行我素地进行着别人难以模仿的直销、 标准化以及独到的供应链管理。
从表面看, 戴尔经过电话、 网络以及面对面地接触, 和顾客建立起直接的沟通和服务支持渠道。经过网络平台, 利用电子数据交换连接, 戴尔使上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间, 从而大大降低库存。
而进一步看, 其商业模式的成功离不开供应链的有效管理。供应链管理原来是对商品、 信息和资金在由供应商、 制造商、 分销商和顾客组成的网络中的流动管理, 然而戴尔的供应链中没有分销商、 批发商和零售商, 而是直接由公司把产品卖给顾客, 既去掉了中间商所赚取的利润, 也降低了成本, 准确快速地获取了定单信息, 还经过网上支付解决了现金流问题, 使其几乎无须用自有现金来支持运转。另外, 戴尔还采取把服务外包的办法, 这又降低了一部分运营成本。供应商、 戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
按需生产动态平衡
从戴尔在厦门的中国客户中心能够管窥供应链管理的效率。据中国客户中心总经理李元均介绍, 戴尔把重点放在为客户把市场上性价比最优的资源进行组合, 并与一流合作伙伴无缝整合, 因此这里不叫工厂, 而是”客户中心”。
一般情况下戴尔产品7天就送到用户手上, 而传统一层层的产品从厂商抵达用户需要30天, 现在IT成本降价平均每周在0.5%左右波动, 低库存周期能够尽量保证客户买到由最低价零部件组成的整机。
在网站上, 戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。用户也能够在线订购, 而且随时监测产品制造及送货过程。李元均表示, ”戴尔在统一平台上能够看到供应商的工厂备料及仓库情况, 每个信息环节都同时平行, 经过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整, 这样就维持了供应链的动态供需平衡。戴尔会定期预测市场需求及评估产量, 让供应链中各成员的风险减低。”
从狭义的内部供应链管理来看, 戴尔最与众不同的就是订制化按单生产, 因为每一台在生产线生产的东西都是”名花有主”, 一般出来之后就由第三方物流送到客户手上。而一般的链条式生产线, 每个操作员只负责加入某个零件的单一环节, 弹性比较差。
记者在中国客户服务中心看到, 戴尔每一个操作员面前摆了装满各种各样零件及不同规格要求的盒子, 一个人要完成整个机子的装配, 然后再送到检验环节, 经专有软件进行2-10小时的自动测试、 然后包装, 最后再送到特定区域分区配送, 货柜满载后就从专门的闸门出货。一般, 生产材料在戴尔车间停留的时间非常短, 只有几个小时就从零件变成产品。
从广义的供应链管理上, 戴尔的工作不再是产品的设计和制造, 而是根据市场定义新产品, 后面的阶段几乎都由上游的合作厂商来做。戴尔非常了解在内地设厂的大致环境, 因此在设厂地点方面也配合客户的要求, 因此戴尔几乎主导着台商到内地来设厂的脚步快慢以及地点选择。
戴尔的标准化服务
戴尔的服务模式与其营销模式一样, 都是直接的。而没有标准化, 就没有直销。
为了进一步改进对中国市场的企业级服务, 去年9月戴尔在厦门成立了中国企业服务指挥中心(ECC), 如今已成为中国内地及港澳地区服务器与存储产品服务的”中枢神经”, 能够7x24x365实现客服电话、 技术人员以及各部门运作情况的实时追踪, 并实时监测整个服务的过程, 处理关键性的故障, 甚至主动发现故障隐患, 协助客户有效缩短系统宕机时间。
当前ECC共有400名工程师, 每月处理1000多个案, 一线的技术支持平均有2～3年工作经验, 并获得专业认证, 二线工程师有3～8年工作经验, 能对疑难问题进行诊断, 另外还与其它国际品牌合作, 针对成批的产品问题进行技术支持。记者看到, ECC的工作人员经过可视的图像化监控工具来跟踪、 管理全国各地的服务订单, Call Center中大部分是男性, 据介绍她们都是有本科技术背景的工程师, 当前有78%的问题都经过电话解决, 而现场服务一次性解决率达99.8%, 备件服务的及时响应达98%, 可在中国2149个市县提供上门服务和技术支持, 4小时现场响应服务的覆盖范围也扩大到50个市县。
不过, 记者也了解到, 当前针对个人服务的指标还不能做到像企业级服务这样及时监测。因为一旦将这种在大客户市场占据优势地位的模式扩展到中小客户, 运营成本会飞速地提高。
针对不同客户, 从初级的安装到高级的金牌企业服务, 戴尔有多种不同层次的服务方案。其中高级企业服务包括白金、 金牌、 银牌和铜牌四个等级, ”单一联络人”负责制强化了服务的兑现, 从而实现”最佳客户体验”。同样是出于成本考虑, 当前对上门维修服务, 在内地分包给5个本地服务提供商, 但一些核心的高端服务器的维护则直接由戴尔自己的工程师做。不过, 她们对故障的解决进展情况都经过ECC实时调度监控, 加强了现场的沟通与协作, 甚至连发生热带风暴这样的紧急情况都能够及时调度处理。在紧急状况会商室, 戴尔员工能够经过电话会议或直接讨论等将微软、 甲骨文和EMC等各个专家团队集中在一起, 确定协助客户处理此类紧急事故的最佳途径和最快行动。
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由于戴尔没有专有产品, 而都采用标准化, 因此不需要推给客户, 培育市场。而惠普在全球的销售覆盖170多个国家, 产品线覆盖从掌上型到大型的不间断服务器, 从电脑到打印机, 再到服务。企业用不同的价值链和流程为客户服务的效益是完全不一样的。因此惠普分别采取5种供应链管理模式, 一是合同制造模式, 二是高端产品”纵向整合高速供应链”模式, 三是增值系统解决方案模式, 四是服务后勤供应链模式, 五是直销模式。
　　过去的联想依靠一套出众的适合中小客户的业务模式与流程雄踞中国市场十年, 而大企业市场长期是联想与戴尔竞争最为激烈的市场, 联想要面正确问题是, 如何在产业变化期做好创新和效率的平衡, 如何在效率和规模上赶超领先者。
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