项目管理与Project2003高级应用教材好教学文案.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目管理与微软,Project 2003,课程内容,项目管理简介,Project 2003,产品简介,Project 2003,使用,Project Server 2003,使用,考试,项目管理的发展现状,当代的项目管理已发展成为：,一门学科,广泛开展“项目管理知识体系”的研究,一个专业,在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士学位,一种职业,职业项目经理,项目管理专业资质认证,自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：,一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“,作业或,运作,”(,Operations)，,如企业日常的生产产品的活动；,另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“,项目,”(,Projects)，,如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。,项目的概念,建造一座大楼、一座工厂或一座水库,举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴或庆典等,新企业、新产品、新工程的开发,进行一个组织的规划、规划实施一项活动,进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件,在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。,美国项目管理专业资质认证委员会主席,Paul Grace,典型的项目,项目的三重约束,质量,费用,时间,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商,在时间、费用和质量上的不同要求。,质量,功能要求,有限预算,费用,完成期限,时间,目标,项目管理概念的理解,项目管理的对象,项目,项目管理的组织特点,临时性、富有柔性,项目管理的手段,计划、组织、指导和控制,项目管理的目标,实现项目全过程的动态管理及项目的目标,项目管理组织的特点,一般组织的特点,项目及项目管理,的特殊性,项目管理组织,项目式组织形式,执行主管,Chief Executive,项目经理,Project Manager,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,项目经理,Project Manager,项目经理,Project Manager,项目协调,强矩阵式组织形式,执行主管,Chief Executive,职能主管,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,项目经理,项目经理,项目经理,职能主管,项目经理主管,项目协调,平衡矩阵式组织形式,执行主管,Chief Executive,职能主管,职员,Staff,职员,Staff,项目主管,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职能主管,职能主管,项目协调,项目管理的组织效益,政府和公司都认为矩阵管理有三个最大好处：,资源共享,在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用,20%,的员工。,迅速解决问题，,在最短的时间内，调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。,部门沟通,员工自己能有更多机会接触自己企业的不同部门。,项目管理现状,大量的失败项目,项目进度和成本难以有效的跟踪和控制。,对企业项目的整体情况，上领导、业主方、监理方难以及时、准确的把握。,现代项目管理理论,PMI(,美国项目管理协会）,将现代项目管理分为九大知识体系（范围、时间、费用、质量、资源、沟通、风险、采购、综合）。,IPMA（,国际项目管理协会）,将现代项目管理分为28个核心要素及14个附加要素。,项目管理工具的作用,现代项目管理工具给我们提供了项目管理的理念和方法。可以很好的指导我们日常的项目管理工作。,项目管理工具可以使我们方便的完成项目管理的过程控制，进度、费用跟踪。,课程内容,项目管理简介,Project 2003,产品简介,Project2003,使用,Project Server 2003,使用,考试,Project2003,主要功能,项目计划管理,项目资源管理,项目成本管理,项目跟踪管理,项目报表视图,项目沟通管理,项目文档管理,项目风险管理,Project,项目管理方案,个人项目管理,团队项目管理,企业项目管理,项目经理单独使用标准版。,提供项目管理基本功能。,标准版+,Project Server+Cal,提供项目有关人员协作功能,专业版+,Project Server+Cal,提供面向企业的项目管理功能,Microsoft Project 2003,产品结构,课程内容,项目管理简介,Project 2003,产品简介,Project 2003,使用,Project Server 2003,使用,考试,C,概念,(,启动,),阶段，主要工作是组织好可行性论证,D,规划阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备,E,实施,(,控制,),阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成,F,结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作,C D E F,工作量,时间,项目生命周期,项目管理过程,项目启动,项目计划,项目执行,项目控制,项目完成,项目案例（序）,某,IT,公司为金融客户开发资源管理系统,项目启动,项目来源：各种需求和要解决的问题,需求建议书,项目的识别和构思,项目方案建议书,可行性研究报告,项目的申请、审批和立项,立项申请书,立项审批书,任务下达书,项目总目标的确定,时间：2003年6月1日2003年12月31日,目标：高质量的软件系统,成本：30万人民币,究竟,Project 2003,能给项目管理工作带来什么呢？,喂，老兄，很好的，我已经用了，你也快试试吧,Project 2003,使用,项目计划,资源管理,成本管理,美化甘特图,项目跟踪,报表视图,项目计划的部署,项目模版,现有项目文件,空白项目,Project,提供了一组项目模版。以方便使用者快速完成类似项目的部署。使用者仅需将项目时间、日历等进行变更即可。,使用自己或别人已经完成的项目文件，根据新项目的要求进行修改即可。,当没有可借鉴的项目文件时，我们只能从空白项目做起了。,请大家注意自己知识经验的积累吆！,项目计划编排,项目工作时间确定,任务输入,工期设定,任务间关联性设置,辅助设置功能,项目工作日期设置,项目日历,日历的设置及变更,日历的共享,为何使用日历？,日历确定项目的工作时间或非工作时间，解决工时与费用的计算问题,基准日历,标准日历；24小时日历；夜班日历,项目日历,资源日历,任务日历,编制项目计划时没有需要的日历,使新建的项目能够在所有的项目中使用,任务录入,任务分解,任务输入,（1）在,Project,中直接输入,（2）通过,Excel,完成,（3）对周期性任务的处理,在明确项目范围的条件下完成项目的工作分解（,WBS),将已经在,Excel,中完成的任务信息导入,Project,。,重复发生任务的快速输入功能,任务名称录入完成后，下一步工作就要进行工期设置啦,根据经验估计工期，直接在“工期”栏输入,工期设置,直接估计并输入,里程碑,利用“项目信息”菜单项,弹性工期设置,将一个联系的工作拆分成两部分，如资源冲突等。,当难以准确估计任务工期，却知道要求的最后完成时间。,标记项目重要事项的参考点，工期为0的项目都自动显示为里程碑。,里程碑设置,里程碑作用,里程碑是项目控制的重要参考点。所以在项目计划中必须标明。,里程碑设置,工期为0,在“任务信息”的“高级”选项中设置,“项目信息”选项说明,设置项目计划的编排是从开始日期开始？还是从完成日期开始,当难以准确估计任务工期，却知道要求的最后完成时间,任务信息,设定任务的完成期限，不影响任务的日程排定，若超过该期限而任务未完成，将会在标记域和甘特图显示标记和箭头,用来限定开始和完成日期，如设置“不得晚于.日期”完成后，在调整计划时，一旦完成日期超过该限制，系统会自动提示,固定单位、固定工时、固定工期选择,任务间关联性设置,四种任务间的关联关系：,完成-开始（,FS）,只有在任务,A,完成后任务,B,才能开始。,开始-开始（,SS）,只有在任务,A,开始后任务,B,才能开始。,完成-完成（,FF）,只有在任务,A,完成后任务,B,才能完成。,开始-完成（,SF）,只有在任务,A,开始后任务,B,才能完成。,任务关联示例,任务相关性 例子,完成-开始（,FS）,地基要先建好才能盖房子,开始-开始（,SS）,客人开始用餐主人才可以开始用餐,完成-完成（,FF）,所有的资料全部准备齐全后才能结案,开始-完成（,SF）,站岗时，下一个站岗的人来了，前面,站岗的人才能回去,设定任务相关性后示图,调整任务阶层,使任务列表具有清晰的层次结构,建立摘要任务和子任务,层次化前 层次化后,增加辅助信息,备注,超链接,在任务中增加说明信息,实现文件共享,项目分解,项目分解（范围定义）就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元。,项目分解也就是根据项目状况，采用,WBS,技术，将一个总体项目分解为若干项工作或活动，直到明确为止。,项目分解依据、工具和结果,项目范围说明书（合同）是项目分解的依据。,项目分解的工具是工作分解结构WBS。,项目分解的结果形成工作分解结构图。,工作分解结构,WBS,项目分解结构,(,简称为,WBS),就是根据需要和可能，将项目分解成一系列可管理的基本任务,(,亦称活动或工作,),，以便通过对各种基本任务的控制来达到控制整个项目进度的目的。,工作分解结构,WBS,的目的,明确、准确地说明项目的范围,为每项任务分配人员并明确其责任,确定工作内容和工作顺序,为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的标准,对各任务进行较准确的时间、费用和资源需要量的估算,将工程按不同层次进行分解，便于将复杂的工程项目进行分级管理，便于在不同层次进行分析、汇总,每个行业都有标准或半标准的工作分解结构样板,WBS,示例,WBS,结构示例,项目分解的步骤,1,、确认项目的主要组成部分，包括项目的可交付成果和项目管理本身。要回答的问题是要完成项目的目标需要完成哪些主要工作？项目生命周期的阶段可以当作第二层次的划分。,2,、如果各层次上的工作经过细分能够估算出完成各部分的费用和时间，则第,4,步，否则，第,3,步。,项目分解的步骤,3,、找出上述各组成部分更小的组成部分。要回答的问题是要完成上述各组成部分需要完成哪些更具体的工作？,4,、检查划分后得到的各更小组成部分的充分性和必要性。,如何建立有效的,WBS,结构？,小的项目只需要很简单的,WBS,结构，结构的划分基本上是一目了然的，得到的结果容易得到认可。,项目规模越大，,WBS,也越重要，从另外一个角度来讲也越难做好。,对大型项目而言，确定项目的,WBS,结构往往不可一蹴而就，需要经过多次反馈、修正，最后才能得到一个项目各方都能接受的,WBS,结构。,按照项目的内在结构划分。,按照项目的实施顺序划分。,最底层的工作块应当非常具体，以便工作块的承担者都能明确自己的任务，努力的目标和承担的责任。,划分项目,WBS,结构的原则和方法,按照项目的实施顺序划分,按照项目的实施顺序划分,WBS,结构有利于项目管理者控制中间结果。,对那些不确定性比较大的项目来说，项目最后的结果往往是未知的，控制项目的唯一方法就是控制中间结果的进度和质量,按照实施顺序划分项目有助于管理者在不同阶段控制中间成果同时不至于使项目管理者陷入到项目细节中去。,哇！任务计划总算做完啦。,哪，哪，哪？每个任务都由谁来干呢？,什么？自己干，那不将自己往死的整啊！,不要犹豫了。告诉你，快去找领导要资源吆,Project 2003,使用,项目计划,资源管理,成本管理,美化甘特图,项目跟踪,报表视图,任 务,责 任 者,任务编码,任务名称,项目办,设计部,生产部,计划部,财务部,质量部,项目经理,111,总体方案,C,F,C,C,J,S,112,技术规格,C,F,J,113,外形设计,C,F,121,筒体研究,C,F,S,122,筒体试制,C,C,F,J,123,筒体测试,C,F,C,J,131,电动机研究,C,F,S,132,电动机试制,C,C,F,J,133,电动机测试,C,F,C,J,141,电脑控制系统研究,C,F,S,142,电脑控制系统试制,C,C,F,J,143,电脑控制系统测试,C,F,C,J,151,总装,C,C,F,J,S,152,总体测试,C,F,C,J,160,项目管理,C,C,C,C,C,F,项目的责任矩阵示例,资源管理,资源建立,资源分配,资源管理,查看分配状况,资源调配,资源分配完成后，系统将自动产生资源分配状况报表。即可以方便的获得各成员承担的任务情形；也可以了解哪些任务分派给哪些成员。,资源管理,共享资源库,几点说明,当进行工作分配后，任务将按照资源日历和工作分配单位排定日程。,可通过调整单位、工时、工时分布和工作分配的开始/完成日期来调整工时资源花费在任务上的时间。工时计算方式取决于任务类型（固定单位/工时/工期）。,如果没有为项目中的任务分配资源，,Project,将只使用任务工期、任务相关性、限制和项目及任务日历信息计算日程，如果分配资源，还将根据资源日历及工作分配单位安排任务日程。,投入比导向日程控制,投入比导向日程控制方法表示在向任务工作分配添加资源时，工时将在所有资源之间重新分配以维持相同的工时总量。,默认情况下，任务的设置是固定单位和投入比导向。即任务分配的资源越多，每个资源需要完成的工时越少。由于固定单位任务，添加资源将缩短工期。,对固定工期的投入比导向任务，分配的资源越多，资源完成工作需要的单位就越少。,固定工时本身即为投入比导向。添加资源，工期将缩短。,完成的甘特图,啊哈，计划终于搞完了，可以轻松一下了。“我爱你有多深”,NO,请 给 我,报上你的费用预算。,噢，我尽快。,“亲爱的，抱歉，没时间爱你了，我忘了一件重要的事情啊。”,Project 2003,使用,项目计划,资源管理,成本管理,美化甘特图,项目跟踪,报表视图,如何在,Project,中实现成本管理,如何加入成本项,实现以阶段方式呈现信息,项目成本分类,默认状况下，甘特图画面中并没有成本项。可以通过任务向导的“添加自定义任务列”功能实现。,增加成本域后，可以一一输入估计成本，但摘要任务则无法输入。,预估成本输完后，,Project,自动计算摘要信息和项目总计。通过“显示/隐藏子任务”功能，可将子任务项隐藏，使各个阶段的成本一目了然。,总成本包括资源、任务或工作分配输入的所有基于比率的成本、每次使用的成本和固定成本。成本的实际计算公式为：,成本,=,固定成本,+,资源成本。,资源成本人员成本材料成本。,固定成本在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。例如：内部培训费用、设备折旧、管理费用等。,以下的“实际”请理解为“已经实际发生的”，“剩余”理解为“未发生的”。,成本实际成本剩余成本。,实际成本（实际工时标准工资率）（实际加班工时加班工资率）资源每次使用成本任务固定成本。,剩余成本成本实际成本。,成本输入前：,成本输入后：,在“准备工作”任务中输入完成百分比为“,10%,”。,实际成本变更为,100,元，剩余成本则为,900,元,资源成本设置：,成本的计算方式,到目前为止项目计划的编制工作已经完成了！,不过，制作的甘特图布局可能不会另人满意吆，,希望再干点美化工作吧！,Project 2003,使用,项目计划,资源管理,成本管理,美化甘特图,项目跟踪,报表视图,美化自己的项目信息,使用甘特图向导,选择条形图样式,利用文字效果,完成如甘特图中关键路径的显示格式、甘特图中任务信息的设定等,除了可以改变颜色外，也可以改变图形样式，使甘特图具有好的打印效果；还可以设定图中文字的格式。,完成除摘要信息外的其他信息：如关键路径的文字显示设置。,美化完成的甘特图示例,加入自定义域,一方面由于默认数据列有限。当需要时，我们需要加入视图自定义列。,另一方面当项目经理、领导成员查看进度、成本等信息时，能够以图形化方式显示，使显示信息一目了然。,进度汇报,我们如何才能够完成以上工作？,选择类型,定义插入域的取值规则,更多的图标选择,以后只要状态变化，图表会及时通知我们的。,Project 2003,使用,项目计划,资源管理,成本管理,美化甘特图,项目跟踪,报表视图,比较基准的概念,比较基准是关键、原始项目估计数据的集合。包括项目计划中输入的原始任务、资源、工作分配和成本估计。,比较基准对于跟踪进度十分必要，是项目跟踪比较的参考点。,最多可以保存11个比较基准。,应该在何时创建比较基准？,基准计划应当在完成并精确调整项目计划后创建比较基准。如：可以在计划完成，开始执行前保存；也可以在每次计划调整完成后保存。,如果比较基准信息持续与当前数据不同时，则表示原始计划不准确。,项目跟踪流程,可以通过跟踪向导完成项目进度的跟踪,比较基准的保存,通过跟踪向导菜单项完成,通过工具菜单项中的跟踪子菜单项完成。,比较基准保存,比较基准与中期计划区别,比较基准保存约20条信息，保存于完成和精确调整项目计划后且项目开始前；中期计划保留2条信息：当前任务开始/完成日期，在项目开始后保存，可用来同比较基准比较，评定项目的进程。,最多11个比较基准，10个中期计划。,项目进度的更新,项目经理在确认项目组成员的进度汇报，进行更新时，通过标准版或者专业版或者IE浏览器进行进度更新工作。,通过相关菜单完成接受成员的进度请求信息。,比较基准信息的查看,保存比较基准信息后，就可以通过使用比较基准将项目的最初计划和项目的实际进度进行比较。,使用项目统计查看比较基准信息,通过“项目信息”对话框，使用项目统计对话框查看当前与比较基准的差异。,使用比较基准表,从比较基准表，可以查看比较基准的开始时间、比较基准结束时间等信息。,从视图菜单的表子菜单中选择其他表，弹出其他表对话框后选择比较基准选项，单击应用后甘特图显示比较基准信息。,使用比较基准表,使用比较基准表,跟踪比较基准与实际值的差异,在视图菜单上，单击跟踪甘特图。,在视图菜单上，选择表，单击“差异”。,该视图为每个任务显示两个任务条形图，下方显示比较基准开始日期和完成日期，上方显示计划的开始和完成日期，完成计划与实际之间差异的比较。,查看多个比较基准,对已经保存了多个比较基准，可通过以下办法在一个视图中查看。,选择视图菜单中的其他视图,在“视图”列表中，选择“多比较基准甘特图”，单击“应用”。,跟踪资源完成的实际工时,单击视图栏上的任务分配状况,从视图菜单的表子菜单中选择工时选项,从格式菜单的详细信息中选择实际工时选项,跟踪资源工时状况,通过以上操作，可以跟踪资源的工时、实际工时、累计工时、成本、资源过度分配、剩余可用性等。,关键路径,关键路径是一系列能够明确计算出项目完成日期的任务组成的路径。,通过了解和跟踪项目的关键路径与分配给关键任务的资源，就可以确定哪些任务会影响项目的完成日期以及项目是否能按时完成。,所以项目优化，首先必须对关键路径上的任务和资源进行。,Project,通过“甘特图向导”完成关键路径的设置。,关键路径,缩短项目工期办法,缩短关键路径上任务的工时,更改任务限制以增加日程排定的灵活性,将关键任务分解成多个由不同资源同时进行的小任务,修订任务相关性以增加日程排定的灵活性,在合适的任务间设置前置重叠时间,指定加班工时,为关键路径上的任务分配额外资源,Project 2003,使用,项目计划,资源管理,成本管理,美化甘特图,项目跟踪,报表视图,视图打印,Project,提供了用户视图的打印功能。完成任务、资源、成本及进度信息的打印，也可以定制视图完成所要信息的打印。,报表制作和打印,Project,提供许多专业报表，完成任务、资源、成本等分析报表，可直接呈送领导。,六大类报表：总览、当前活动、成本、工作分配、工作量、自定义。系统提供22类报表。,报表对话框,包括以下报表：,项目摘要：任务、资源、成本以及总工时的摘要。,最高级任务：最高级任务和摘要任务的列表。,关键任务：关键任务列表。,里程碑：按开始任务排序的里程碑任务列表,工作日：基准日历中每周每个工作日的工作时间列表。,现金流量：按每周增长量显示每项任务成本的表。,预算：每项任务的预算成本及预算成本与当前成本的差异。,超过预算任务：超过比较基准成本的任务列表。,超过预算的资源：超过比较基准成本的资源列表。,盈余分析：与发生的实际成本相比是提前还是落后于日程的任务列表。,报表示例：,Project 2003,其他功能,Project,多项目处理功能,合并项目文件：实现将多个项目（无论以子项目还是以插入项目的形式）插入到一个主项目中。有利于组织、查看和使用项目数据。可提供一个有关项目信息的整体视图。可将任何项目文件插入到其他项目中。,将项目文件保存为工作环境：不想将多个项目文件合并为一个大项目，而是将这些文件集中保存为一个工作环境。打开工作环境时，,Project,将同时打开所有文件。,Project,多项目处理功能,不同项目任务间的交叉连接设置：,可以建立两个项目中任务间的联接关系。,课程内容,项目管理简介,Project 2003,产品简介,Project 2003,使用,Project Server 2003,使用,考试,项目计划的发布,将计划发布到,Project Server,上流程：,项目协作设置,项目计划的发布,协作选项设置,输入正确的,Project Server,地址，通过“测试连接”检查地址的有效性,通过“常规”选项设定本项目负责人的用户名,创建,Server,端帐户信息,项目计划发布,通过“项目向导”发布,通过“协作”菜单完成发布工作,随着项目计划的发布，系统自动为资源在,Server,上创建用户帐户信息。,Project Server,用户页面,Project Server,提供主要功能分类。随用户登录权限的不同而不同,系统子功能项,修改用户登录密码,为自己设置电子邮件的通知和提醒功能,为工作组成员设置邮件提醒功能,项目经理权限，当有来自项目组成员的进度报告时出现提示信息,该项目组成员分配的任务信息,项目中心,根据用户权限设置,查看相关项目信息,在专业版中使用,用于分析项目和资源的情况.,创建项目、资源、成本分析模型，仅在专业版中使用,用于跟踪个人任务或不需要进行正式日程排定的小项目,跟踪待办事项列表中的任务进度并更新其进度,重命名待办事项列表、转移待办事项列表的所有权、将待办事项列表提升到项目、删除待办事项列表或更改待办事项列表的查看权限。,视图选项定义甘特图中数据列选择,了解并掌握全面的项目信息！,项目经理对问题的跟踪与处理,问题发现！,问题信息,详细问题信息,点击此处，执行,Project,并打开问题项目文件，完成相应问题的处理。,协作工作,任务信息,进度汇报,通过电子邮件获取任务信息。,登录,Project Server,获取任务信息,工作进度汇报,将工作结果及进度信息汇报后，点击“更新”按扭，将进度信息上报项目经理,输入进度信息，红色显示表示成员的进度报告尚未得到项目经理的认可,报告任务进度方式,工时完成百分比,实际完成工时与剩余工时,每天或每周完成的工时,进度报告方式的选择：,项目发布时设定,使用,Server,端管理菜单中“自定义,Microsoft project Web Access”,完成设置,制作共享项目文档,基于sharepoint team services实现。,“文档中心”提供项目文档的查询，上载等工作，方便实现项目组成员间的资料共享和信息交流。,制作过程：,文档处理的作用,可以解决E_mail对大文件传送限制的约束,项目经理可以将项目的工作规范或要求上传，项目组成员下载并查看,项目组成员可以汇报工作成果、观点或问题等，以便可以与项目经理或其他成员进行沟通、交流,项目经理确认进度,项目经理接到成员的进度报告信息,项目经理确认进度,点击前述“任务更改”后，进入相关任务信息界面,项目经理确认进度,项目经理查看文档库中成员汇报的文档信息,项目经理确认进度,项目经理点击文件名后，就可以选择在当前位置打开汇报文件或将该文件下载到本地,项目经理确认进度,项目经理打开成员的汇报文件，检查实际工作结果,项目经理确认进度,项目经理通过对工作情况的检查，决定是否接受成员的进度,项目经理接受成员的进度请求后，点击“更新”按扭记录进度信息,项目经理确认进度,完成对进度的更新工作,Project Server,主要功能介绍,Project Server,的管理功能,点选该菜单项出现管理页面，系统管理员可完成系统管理工作,用户及组的管理,仅仅是停用，不能从物理上删除。可通过修改帐户，重新激活,用户与组的选择,组织中具有相似角色的用户集合,管理安全性,完成类别的增加，修改，删除,添加、修改、删除权限模版,1.,Project Server,身份验证方式设定,2.密码长度设定,3.发布时是否需要身份验证,管理视图,完成项目中心、资源中心视图的添加、修改、删除工作,单位管理,实现在,Project WEB Access,中可使用的功能及可显示的菜单项,管理企业功能,钩选该功能项，保存设置后，将出现右侧企业选项功能项。专业版使用,管理,Sharepoint Team Services,显示当前,sharepoint team service,服务器配置情况，可以进行配置的修改及服务器删除处理,为子站点的创建提供配置项,完成子站点的管理工作,在,Microsoft Project Server,和运行,SharePoint Team Services,的服务器之间同步管理员,自定义,Project web access,功能项,资源管理,提供资源使用分配信息,“资源中心”的资源只有在Professional中才可用,对资源的分析功能也只有在专业版中可用,资源管理,状态报告,创建请求状态报告四步骤,生成的状态报告模版,状态报告,需提交报告的成员,状态报告提示,状态报告,报告请求人,接收到状态报告,创建待办事项列表,待办事项的创建及管理,使用待办事项的原因,可重命名、删除或将待办事项,提升为项目等,盈余分析实现财务分析,盈余分析是一种分析目标实现与目标期望之间差异的财务分析方法。又常被称为挣值分析。独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。,三个基本参数,计划工作量的预算费用(,BCWS),已完成工作量的实际费用(,ACWP),已完成工作量的预算成本(,BCWP),四个评价指标,费用偏差,CV=BCWP-ACWP,进度偏差,SV=BCWP-BCWS,费用执行指标,CPI=BCWP/ACWP,进度执行指标,SPI=BCWP/BCWS,盈余分析曲线图,总的计划支出,当日实际支出与计划,支出之间的差异,费用支出,时间,(今天,),实际支出,计划支出,P,roject2003,实现的盈余分析图例,考试要求,有共享日历,不少于30个任务,WBS,合理（分层、里程碑）,关联合理,成本项齐全,出现关键路径,资源为实际人员,资源没有过度分配,体现项目跟踪迹象,2,个小时,质量要求,时间要求,编制项目计划注意的事项：,编制顺序,日历任务工期关联,输入任务顺序,项目名称阶段任务子任务（层次要清）,项目要有里程碑，阶段要有里程碑,有关联一定要设没有关联一定不要设，仔细斟酌,先建立阶段之间关联，再建立任务之间关联,里程碑和前面一个级别的任务都建立关联,管理多个项目，请使用共享资源库,-END-,THANKS!,