第4讲2-老品管七大工具教学内容.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,QScR,第4讲2-老品管七大工具,3.1统计数据及其分类,我们经常碰到的数据：职工人数、工资总额、产量、尺寸、重量、硬度、纯度、强度、压力、温度、时间、耗电量、用水量、单位面积缺陷数、机器台数、不合格品数、容积、重量,(1)计量数据：凡是可以连续取值的，或者可以用测量工具具体测出小数点以后数值的数据。如：,(2)计数数据：凡是不能连续取值的，或者即使用测量工具也得不到小数点以后数值的数据。如，,2,一个百分比数字，究竟属于哪一类？,关键是看计算该百分比结果的分子而定。,如,电动机不合格品率：,12台/1000台=1.2%，该数据就是个计数数据。,3,3.2用于非数字资料的统计技术,3.2.1 调查表,3.2.2 分层法,3.2.3 因果图,4,3.2.1,调查表（data-collection form）,调查表又叫检查表（,Worksheet,）、,核对表、统计分析表。用来系统的收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。,在QC活动、质量分析、质量改进中广泛应用。,应用步骤,：,明确收集资料的目的；,究竟需要哪些资料？,确定分析方法及负责人；,根据不同目的，设计用于记录资料的调查表格式；,（一般应包括调查者、调查时间、地点、方式等）,对收集的部分资料进行预先检查，目的是审查表格设计的合理性；,如必要，应评审和修改调查表格式。,5,（1）不合格项目调查表,主要用来调查生产现场不合格项目频数和不合格品率，以便用于排列图等分析研究。,6,在磨床上加工某零件外圆，由甲乙两工人操作各磨100个零件，共产生废品45件，试分析废品产生的原因。,举例,甲,乙,合计,100,100,200,表面粗糙度度不合格,2,1,3,圆柱度超出规范,1,2,3,锥 度 不 合 格,3,18,21,碰伤,17,1,18,小 计,23,22,45,若只对工人，不对不合格原因进行分层：两工人的废品率相差无几，找不出重点。若只对不合格原因，不对工人进行分层：则会得到主要因素为锥度不合格、碰伤两原因。对工人及不合格原因分层后：甲工人主要因素为碰伤；乙工人主要因素为锥度不合格。,7,不良项目调查用检查表,制品名,C2730,检查日期,2006101,工 程,最终检查,检查者名,黎 明,检查总数,C2420,批量代号,5.9 A,不良项目种类,检查结果,小 计,表面伤痕,/,32,变 形,/,11,涂装脱落,/,27,尺寸不良,/,4,其 它,/,11,合计,85,8,（2）缺陷位置调查表,产品或零件存在气孔、疵点、碰伤、脏污等外观质量缺陷。,图例：色斑 流漆 颜色不均匀,特别是车门处易发生色斑缺陷,9,（3）矩阵调查表,属于多因素调查表，要求把产生问题的对应因素分别排列成行和列，在其交叉点上标出调查到的各种缺陷和问题以及数量。,10,3.2.2 分层法（stratification）,分层法又叫层别法、分组法。是按照一定的标准，把收集到的大量有关某一特定问题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。,分层的一般标志：,人员按年龄、工级、性别分层；,机器按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型；,材料按产地、批号、制造厂、规格等分层；,方法工艺要求、操作参数及方法、生产速度分层；,环境按照明度、清洁度、温度、湿度等进行；,测量测量设备、方法、人员、测量取样方法等；,时间按不同的版次、日期等分层；,其他按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等。,11,例如：造成不合格品的2种原因混合在一起，我们无法分辨究竟哪一种更加严重一些？,12,举,例:,气缸体毛坯完成金切后发现的不合格项,按其不同供应商进行分层。,13,一个分层法的应用实例,例1 某装配厂的汽缸与气缸盖之间经常发生漏油，经过调查50套产品后发现，一是由于三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；二是所使用的汽缸垫是由两个制造厂家提供的。在用分层法分析漏油原因时采用：,按操作者分层；表1。按汽缸垫生产厂家分层。见表2。,14,由表1和表2容易看出：为降低漏油率，应采用李师傅的操作方法和,选用二厂的汽缸垫。然而事实并非如此简单，当采用此方法后，漏油率,并未降到预期的指标（见表3），即漏油率为3/(3+4)=43%；所以这样分层,是有问题的。正确的方法应该是：,当采用一厂的汽缸垫时，应推广采用李师傅的操作方法；,当采用二厂的汽缸垫时，应推广采用王师傅的操作方法，此时,平均漏油率为0；,15,3.2.3 因果图（Cause and Effect Diagram）,因果图又叫特性要因图、石川图、鱼刺图。是用来表示质量特性波动与其潜在原因关系、即表达和分析因果关系的一种图表。,因果图应用程序：,.,简明扼要的判明结果，规定需要解决的问题；,.规定可能发生的原因的主要类别；,.作图，各类主要原因作为输入；,.寻找所有下一个层次的原因，画在相应的主（因）枝上，并继续层层展开。24，5层；,.从最高层次末端因素,中选取和识别少量可能,具有重大影响的原因，,作进一步研究，如收,集资料、论证、试验、,采取措施与控制等。,结 果,(质量问题),原因类别3,原因类别2,原因类别4,原因类别1,16,作因果图的注意事项,必须开“诸葛亮”会,充分发扬民主,畅所欲言,各抒己见,集思广益,把每个人的意见都记录下来；,确定要分析的主要质量问题时，不能笼统、不具体。不能在一张因果图上分析多个质量问题，“一问题一因果”。,因果关系的层次必须分明；最高层次原因应该寻求到可以直接采取具体措施为止。,对于末端因素，特别是合格的“要因”应科学论证；,应反映在相应的对策表上。,原因分析展开不充分，只是依靠少数人“闭门造车”。,画,法不规范。,17,一个运用因果图的实例-1,18,活塞销孔孔径尺寸,为什么会超差,未按中间尺寸对刀,方法,材料,机床,床温不够,环境,操作者,量值传递标准不一致,无温差修正标准,责任心差,室外气温影响,自然时效不好,停车时间长,预热时间短,刀头未压紧,未按工艺执行,未定时检测,早晚温差大,寒流,暖气不正常,室内温差大,两台量仪量值不一致,未在标温下鉴定环规,人工时效不好,炉温低,毛坯变形,时间短,一个运用因果图的实例-2,19,因果图,(,Cause-Effect diagram),练习:联系实际中的问题,画出因果图,方法,材料,机床,环境,操作者,20,3.3用于数字资料的统计技术,3.3.1 排列图,3.3.2 散点图,3.3.3 直方图,3.3.4 控制图,21,3.3.1,排列图（Pareto diagram）-帕累托图,（1）界定:,这是一种将质量改进项目从最重要到最此要进行排列而采用的简单的图示技术。,（2）原理：,Pareto原理。意大利经济学家Pareto在分析意大利社会财富状况分布基础上得到了一个原则：,“80-20原则”，即关键的少数和次要的多数。,根据这一原理，意味着在质量改进项目中，往往有少数项目却起着主要的、决定性的影响。于是通过区分关键和次要项目，就可以用最少的努力获得最大的改进。,（3）作用：,.按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响；,.识别进行质量改进的机会，识别少数关键因素。,22,（4）排列图应用步骤,选择要分析的质量项目；,选择质量分析度量单位，如出现次数（频数）、成本、资金、或其他单位；,选择分析数据的时间间隔；,画横坐标；按度量单位值递减顺序自左至右列出项目，量值很小的几个项目可以合并为“其他”项目；,画纵坐标；在横坐标两端作2个等高的纵坐标，右边的从0-100%进行标定；左边的从度量单位规定标定；,按每个项目的数量高度画直方图；,从左至右累加每一项目的量值（以%表示），作出累计百分比曲线，即为帕累托曲线。,记录必要事项。在完成的帕累托图表下方记录：,-记入数据的收集时间；,-记入数据的合计值；,-例:件数n=；金额=元。,-记入作成日期：2007年12月25日。,23,（5）ABC因素分类标准,因素,分类,判定区间,重要程度及控制措施,A类,位于080%区间附近,属于关键的少数，应该重点控制,B类,包含于80%-90%区间附近的因素,属于次要因素,C类,位于90%-100%区间附近的因素,属于轻微因素，目前不必考虑,24,（6）应用实例,（实际数据）,序号,项目,频数,累计频数,累计百分比%,1,漏气,216,216,43.2,2,装量,136,352,70.4,3,版偏,80,432,86.4,4,空袋,31,463,92.6,5,热合,28,491,98.2,6,歪斜,9,500,100,合 计,500,25,应用实例,（做图）,500,400,300,200,100,0,26,做排列图：不合格项目调查表,27,（7）排列图的分类,一、分析现象用排列图,与不良结果有关，用来发现主要问题：,质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等,成本：损失总数、费用等,交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等,安全：发生事故、出现差错等,28,（7）排列图的分类,二、分析原因用排列图,这类排列图与过程因素有关，用来发现主要问题,1、操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素；,2、机器：机器、设备、工具等；,3、原材料：制造商、工厂、批次、种类；,4、作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、作业方法；,29,（8）注意事项,分类方法不同，得到不同排列图。,通过不同的角度观察问题，把握问题实质，需要用不同的分类方法进行分类。,例：对二次赔偿单中的信息进行分析：,二次赔偿单中的信息：发动机型号、生产时间、使用时间、行驶里程、服务站名称、故障形态、故障零件、维修时间、维修费用等。,30,分类：,分类项目,指标,结论,故障形态,台数,发动机的主要故障,故障形态,维修费用,引起主要维修费用的故障,失效零件,台数,引起故障的主要零件,失效零件,发生的费用,出现故障时发生费用较大的零件,服务站,相同故障的维修时间或费用,不同维修水平的服务站,失效零件,在一定里程内出现故障的次数1/MTBF）,可靠性差的主要零件,31,（8）注意事项,“其他项”所占百分比不能太大,如果太大说明项目分类不当，把许多项目归在了一起，这时应考虑采用另外的分类办法。,根据现象制作排列图，确定要解决的问题之后，必然确定了主要原因所在。确定了“关键的少数”。,验证措施效果如何使用排列图。,32,（9）利用排列图验证改进效果,总改进效果,改进效果,33,通过图表确认报告、记录改善效果,获取信息，调查不良故障的原因；,例如：同样的不良，有些修理后OK，有些降为二极品，有些废弃，因此，其损金金额是不一样的。在这种情况下做成金额损失帕累托图将会使不良内容和其影响程度更加清楚明了。,帕累托图中柱状图的表示比较平坦，可以考虑改变纵轴、横轴的内容。,从金额上发现不了问题，可以用件数表示，反之亦然。,应用帕累托图确认改善前后的效果时，改善前及改善后的帕累托图应水平排列且站在同一水平线上，并注明改善取得的效果，以使图表易懂，观察直观。,34,练习：,排列图(,Pareto),练习,:联系工作实际或根据下列数据画排列图。,顾客对汽车质量投诉意见统计,如下表：,35,3.3.2 散点图（别名：散布图、相关图）是研究成对出现（如，每对为一个点）的两组数据之间关系的简单图示工具。,相关关系分类：,正相关（随着X增加，对应的Y值增加）；,负相关（随着X增加，对应的Y值减小）；,不相关（当X增加时，对应的Y值变化无明显变化趋势）。,功能：分析对应变量之间的相关关系,形状：在散点图中，成对的数据形成点子云，研究点子云的分布状态，便可以推断成对数据之间的相关程度。,36,定义,:,散布图也叫相关图,它是用来研究判断两个变量之间相关关系的图。,两个变量之间常见,的关系:,(1)函数关系；,(2)非确定性的关系,由一个纵坐标，一个横坐标，很多散布的点子組成。,作图步骤：(1)搜集数据；(2)打点。,几种典型相关：,(1)强正相关 (2)弱正相关,(3)強负相关,(4)弱负相关,(5)不相关,(6)非线性相关。,37,散点图,38,几种典型的散点图-续1,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,强正相关,强负相关,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,39,几种典型的散点图-续2,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,弱负相关,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,弱正相关,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,40,几种典型的散点图-续3,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,不 相 关,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,曲线相关,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,41,举例一,：酿酒中酸度与酒度的散布图(负相关),X,X,X,X,X,X,X,酒度,酸度,42,例二：热处理中淬火温度与硬度之间的散布图,散布图,(正相关),X,X,X,X,X,X,X,硬度,溫度,43,3.3.3 直方图,(,Histogram),可以比较直观地看出产品质量特性的分布状况。在质量管理中，如何预测并监控产品质量状况?如何对质量波动进行分析?直方图就是一目了然地把这些问题图表化处理的工具。,通过对收集到的貌似无序的数据进行处理，来反映产品质量的分布情况，判断和预测产品质量及不合格率。,直方图又称质量分布图，是一种几何形图表，它是根据从生产过程中收集来的质量数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图，,44,定量表示直方图的主要统计特征值：,(1)平均值-,表示数据的分布中心位置，,(2)标准偏差,表示数据的分散程度。,45,（1）直方图的观察与分析：,在观察直方图时，应从整个直方图的大体形状着眼，通常需要注意到两个方面：,1）观察直方图的形状；,2）与质量标准对比。,46,观察直方图的形状,理想，受控状态,形位公差要求,所用数据来自,分组过多或,生产过程有缓慢因素,加工过程发生混杂、操作疏忽、,短时间内有不熟悉工人替岗、,47,直方图与质量标准的比较：,对于正常型的直方图，还需与质量标准进行比较，看直方图的边界是否落在质量标准范围之内，从而判断生产过程是否满足一定的质量要求。,48,直方图在质量标准范围内,这种情况表明所测试的数据全部在质量标准之内，这时生产中没有不合格产品。,49,直方图超出质量标准范围,这种情况表明所测数据不是全部落在质量标准范围之内，而有些数据超出了质量标准，说明生产过程中已出现了不合格产品。,50,（2）直方图的应用程序?,1)收集数据。,2)确定数据的极差。,3)确定组距。,4)确定各组的界限值。,5)编制频数分布表。,6)按频数值比例画横坐标。,7)按频数值比例画纵坐标。,8)画直方图。,51,（3）举例：直方图的做法,老工人用车床车制机螺丝，要求直径为10毫米，为了了解老工人的加工质量，随即抽查他加工好的机螺丝100个，分别测得其直径数据100个如表所示。直观来看，看不出任何规律，需要应用统计方法加以处理，即分组、统计做直方图。,步骤如下：,52,步骤1：最大值和最小值？,53,步骤2：确定组数（分多少组合适）,试分组,见下页,54,分组：,12,6,3,究竟哪个合适？,分12组,分6组,分3组,55,步骤3：确定组距,h,。步骤4：确定各组组界。,步骤3：确定组距。,本组组距：h=(MAX-MIN)/组数=1.38/7=0.197=0.2,步骤4：确定各组的组界。,为使得所有数据都落在组界上，并保证最小值9.22落在第一组内，故取第一组的下界等于最小值减去测量单位的1/2（即0.01/2=0.005）。,则：第一组的下界=9.22-0.005=9.215.,第一组的上界=第一组下界+组距=9.215+0.2=9.415.,其余各组，类推。最大值10.60包含在第1七组内。,56,步骤5：确定各组的频数,57,步骤6：做直方图,58,步骤7：观察直方图,本例直方图的特点是：,中间高，两头低，左右对称。,故而直方图反映了数据的规律。,59,借助计算机手段作图,60,直方图(,Histogram),根据下面数据，或联系工作实际画直方图。,螺纹紧固件的拧紧力矩数据,61,（4）更进一步,62,顺时钟旋转90度,UCL,LCL=Low Center Line,UCL=Upper Center Line,？,63,3.3.4管制图、控制图 Control Chart,极差控制图,64,3.3.4 管制图、控制图 Control Chart,1924年，美国Bell实验室的W.A.Shewhart博士，在研究西方电气公司的产品质量变异和抽样结果时开发出来的。,1931年，休哈特发表经典著作制成品质量的经济控制一书。,“二战”期间用于控制军品质量，美国军方进行了许多扩展和修改，控制图得以广泛运用。,一、发展,65,二、原理：,产品质量是具有变异的,，,产品质量的变异具有统计学规律性质量变异的偶因和异因,。,目的：查找异因，加以消除。,1、准则：,区别偶因和异因的准则：3西格玛原则；,置信度：99.73%,2、作用：,在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态；,在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程进行调整，而什么时候则需要使过程相应的稳定状态；,在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进。,66,3、正态分布的平均值和标准差,正态分布的均值描述了质量特性值x分布的集中位置，而正态分布的标准差描述了质量特性值x分布的分散程度。,若质量特性服从正态分布，那么在 3 范围内包含了0.9973的质量特性值，这就是所谓“3 ”原则。,67,4、,正态分布的概率计算,例.某儿童食品包装重量平均值为296克，标准差为25克，假设该包装重量服从正态分布，已知重量规格下限为273克，求不合格品率？,X,L,=273,68,解：,己知，,=25,，,X,L,=273,设标准正态变量为u，,则 u=,查表得,0.1788,该生产加工工序低于下限的不合格率为0.1788,=17.88%。,69,控制图制作步骤-1,1、选择需要描绘的质量特性。方法：,（1）选择目前不合格品项目或不合格品较高的质量特性。ABC分析图可提供帮助。,（2）确定影响最终产品特性的过程变量，以辨识建立控制图的可能性。,（3）选择那些能够提供适当数据的特性，以辨识和诊断出问题所在。,（4）在生产过程中确定一个适当的点来建立控制图。,70,控制图制作步骤-2,2、选择控制图类型,（1）,使用计量值控制图或计数值控制图。,前者控制单个的可测量的质量特性（可提供单位产品最大限度的信息）；后者则是用于判断合格与不合格类型的检验（,不合格品率、,不合格品数、每单位不合格项数）。,（2）一般使用,平均值-极差（,X-Bar Chart,）、或者平均值-标准差控制图,2 种之一。,累计和控制图、指数加权移动平均控制图由于太复杂，难度很大，在实际中不易推广。,71,名称,记号,计,量,值,平均值与极差的控制图,控制图,中心值与极差的控制图,控制图,单值控制图,X 控制图,计,数,值,不良品率控制图,P 控制图,不良品个数控制图,P,n,控制图,缺陷数目控制图,C 控制图,每单位的缺陷数目控制图,U 控制图,按统计量分类，可分为计量控制图和计数值控制图,72,控制图制作步骤：3-4,3、选择控制图中心线和计算控制界限,（1）,中心线：过去数据的平均值、将要收集数据的平均值、或者是一个期望（标准）值。,（2）,控制界限：,设置为 3倍的标准差。（）,原因：避免“错杀好人”，,第 I 类错误，即误报警。没事找事比那些漏掉小问题的代价要大得多。,4、选择合理的样本。,计量值控制图样本量（每组4-5个），计数值控制图样本量（50-100个，100%也可以考虑）。,73,控制图制作步骤：5-6,5、提供一个收集数据的系统。,准确；容易获得；消除误差；安全可靠。,6、计算控制界限并向有关各方就其结果的含义和理解提供充分的说明。,当控制图显示需要采取措施时，生产人员必须能够理解并能够采取纠正措施。,74,控制图步骤小结,01-从过程中连续采集2030个样本；,02-采集样本时，精确记录下过程中的任何变化，例如操作者、机器号以及原材料。,03-从这些数据中计算试行的控制限（Trial control limits）。,04-将数据在标有试行控制限的图上打点以判断是否有失效的样本，也即是否有点子落在控制限之外。,05-如果没有，则该图就可以用来作为维持控制状态的工具；否则，就说过程已经“失控”，必须检查每个点子失控的原因，剔除这些点子，重新计算实行控制限。直至正常。,75,最容易做。是 联合使用的控制图。,常见的统计量。,76,参数确定,一般用抽得的K个样本的平均值 来估计均值 。,77,参数A,2,的来源,n,A,2,D,3,D,4,m,3,*A,2,2,1.880,3.267,1.880,3,1.023,2.575,1.187,4,0.729,2.228,0.796,5,0.577,2.115,0.691,6,0.483,2.004,0.549,7,0.419,0.076,1.924,0.509,8,0.373,0.136,1.864,0.430,9,0.337,0.184,1.816,0.412,10,0.308,0.223,1.777,0.363,78,何谓受控过程的控制图？,连续,25个点子出现在中心线附近，界外点数d=0。,连续,35个点子出现在中心线附近，界外点数d=1。,连续,100个点子出现在中心线附近，界外点数d=2。,仅有一个偶然的罕见的点子出现在控制限之外。,所描点子呈现出一种不成串、不构成某种趋势的随机方式排列，无其他的偏离随机分布的形态。,79,控制图.判异准则,26字方针,点出界就判异,查出异因，采取措施，,加以消除，不再出现，,纳入标准,80,控制图.判异准则,一、点子在控制界限外或恰在控制界限上。,二、控制界限内的点子排列不随机,1、连续3个点中，至少有2点接近控制界限。,2、连续7个点中，至少有3点接近控制界限。,3、,连续10个点中，至少有4点接近控制界限。,4、,连续不小于9点的链（位于中心点同一侧）。,5、,连续11点中至少有10点在中心线同一侧。,6、,连续14点中至少有12点在中心线同一侧。,7、,连续17点中至少有14点在中心线同一侧。,8、,连续20点中至少有16点在中心线同一侧。,9、连续至少7点渐升或渐降。,10、连续至少11点位于中心线1sigma以内。,81,控制图示例之一,82,控制图示例之二极差控制图,83,控制图示例之三均值控制图,84,控制图示例之四均值控制图,85,连续14点相邻点,86,对于本准则，不要被其“良好”的外貌所迷惑，而应该注意到它的非随机性，造成此现象的原因可能是：虚假的数据；数据没有经过充分的分层。,即：2倍-3倍,87,统计技术总结,1找问题：直方图，控制图,2分析原因：鱼刺图,3最重要的原因：ABC分析图，散点图,4制定措施计划：5W1H,5严格执行计划：落到实处！,6验证效果：直方图，ABC分析图，控制图,7巩固成绩：标准化，纳入工作规范,8提出尚未解决的问题,Why,What,Where,Who,When，How,P,D,C,A,88,v,老,品管七大工具：,检查表,收集、整理資料；,分层法,从,不同角度层面发現问题；,排列图,确,定主导因素；,因果图,寻,找引发結果的原因；,直方图,展示过程的分布情況；,散布图,展示变数之間的线性关系；,控制图,识,別波动的來源。,用来整理,科学归纳,数据统计,89,QC 7大手法顺口溜,检查,收,数据检查表,层别,找,差异分层法,柏拉,抓,重点Pareto图,特性,找,要因 因果图,直方,显,分布直方图,散布,找,相关散布图,管制,防,变异控制图,90,PDCA循环图,七工具,在,PDCA,循,环,圈中,的,应用,:,.,排列,图,，,直方,图,，,控制,图,.,因果,图,.,排列,图,，,散布,图,.,排列图，直方,图,，,控制,图,不斷,改進,解决问题,的程序,不断,I,进 行 及 评 估,计划如何进行,选择解决方法,提出解决方法,资 料 分 析,资 料 搜 集,VII,VI,V,IV,III,II,问 题 鉴 定,不 断 改 进,改进,发生何事？,能否做得更好？,我们知道什么？,什么是,我们能,什么方,如何进行？,问题是否,91,新、老 七种质量改进工具,在统计过程中，可以应用各种工具，其中最常用的统计方法有,检查表、层别法、直方图、帕累托图、因果图、散布图和控制图,，统称为,常用,的七种工具。其中，控制图用来直接监控过程，是七种工具的核心。随着全面质量管理的进一步发展，于20世纪70年代又提出了质量管理的新七种工具，即,关联图法、KJ法、系统图法、PDPC法（过程决策程序图法）、矩阵法、矩阵数据解析法及箭形图法,。但新七种工具已不是统计质量控制的具体方法，只是组织实施、计划调度等所采用的一些,简明有效,的方法，它们的许多思路来源于,运筹学、系统工程,。,92,大家休息片刻！,93,钟表王国的危机,94,哪个国家可以称之为钟表王国?,是瑞士!,那么，提到瑞士，您联想到了什么?,对!名牌手表欧米茄、劳力士,瑞士手表以其独一无二的精湛技艺，在世界钟表史上写下了光辉的一页，以“钟表王国”而著称于世。,95,但是，,20 C 70,年代起,瑞士钟表业不断受到重创，到1982年，它的钟表销售量总额已经退居日本、香港之后，瑞士的钟表业已经力不从心了.,为什么会这样呢？,从历史说起,96,瑞士钟表业的发展-1,起源于家庭手工业，从17C中叶就已经居当时世界领先地位。,由于执行中立政策，在第一、二次世界打战中，瑞士的钟表业不但未受影响，反而逐步垄断了全球钟表市场。,1950年代开始，连续十几年出口量占世界总量的50%以上。1960年代鼎盛时期，共拥有1000多家钟表公司，十几万工人，年产钟表1亿只左右，产值40亿瑞士法郎，行销150多个国家和地区。个别年份市场占有率竟达到90%之多。,97,有 人 评 价 说,瑞士用“手表征服了世界”,当时主要是机械式手表,98,瑞士钟表业的发展-2,当时，瑞士已经开发出第一代实用化电子手表，并且拥有世界上最先进的石英钟表。手表误差为3-5S/天。个头相当于一辆小型卡车。,1959年，钟表工程师,赫泰尔马凯斯,撰文指出：“石英表将成为未来手表业的主流时”，瑞士钟表厂商大为吃惊，他们过分相信了自己的实力，未能给予充分重视。,99,日本精工株式会社,此时，日本有一家刚刚成立的小钟表公司,精工社，正在进行一项旨在开发未来钟表的研究计划，代号“59A计划”，其核心就是进行石英钟表的研究。,“主宰未来才能取得胜利”是精工社的经营哲学。,他们的第一个目标：精工可以承办东京奥运会的计时工作。,早在1960年罗马奥运会以前，瑞士欧米茄钟表曾经17次获得奥运会计时权，得到奥委会绝对的信任。但多数是机械钟表。,100,第一次较量,1961-1964年，日本,精工在短短三年时间里，完成了可携带的石英表。超常精确度的豪华精工表给,奥委会官员留下深刻印象。,1964年5月，精工表如愿取得东京奥运会计时工作权。,1964年的东京奥运会上，精工社的951-型石英表出尽风头，作为一种可携带的、世界上最早使用干电池带动的石英表，重3kg，误差0.2s/天，和1957年一辆小型卡车大小的石英表相比，这是一个相当惊人的进步。,101,第二次互相叫板,1967年，瑞士纽沙蒂尔天文台举行的饿钟表大赛中，石英表的前5名全部被,日本,精工夺走。,瑞士报纸惊呼：这是瑞士钟表史上最黑暗的一年。瑞士政府为了维护“钟表王国”的地位，投入大量人力物力财力，展开提高石英表精确度的攻坚战并如愿以尝，在次年比赛中获取了石英表的前3名。,从此，瑞士的石英表就以获取竞赛胜利为目标，开始制造越来越复杂的高水平的比赛专用表。,102,日本精工在干什么？,把石英表改进缩小到怀表大小，“59A计划”的下一个目标是：不遗余力地推进石英表的饿大众化、小型化、商品化。,在1969年10月，推出世界上第一块实用化的石英手表，1974年，彻底完成小型化、薄型化、低成本目标，以投放市场，节节推进，势如破竹。,103,与此同时，,瑞士钟表行业受到了前所未有的冲击，从20世纪70年代开始，瑞士钟表的市场占有率每况愈下，每年以2%的速度下降。再加上美国、香港等钟表的冲击，整个瑞士钟表业竞争失势，苦不堪言ASUSG和SSIH两家最大的钟表集团在1982年和1983年亏损5.4亿瑞士法郎，1/3钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表公司破产，超过50%的钟表工人失业，传统的家庭作业受到致命打击,104,后 来,瑞士联邦内阁召开紧急会议，宣布：无论付出多高代价，政府将采取一切可能措施来挽救钟表业，并有政府出面，协调组织了7家大银行，联合投资10亿瑞士法郎，买下了ASUSG和SSIH公司98%的股票，在1983年组建为阿斯钟表康采恩，委派了新的CEO（总经理）,时至今日，瑞士钟表业竞争力仍然不够强，看别人脸色行事。受到来一些公司强大的竞争压力。,105,总结:,瑞士钟表业的失误在哪里,?,106,总结：,瑞士钟表业的失误在哪里,？,过分相自己的实力，没有对石英表（新品研发）给予足够的重视！,把发展重心放在取得比赛胜利上，而不是推进产品的大众化、商品化、小型化！,不思进取！,107,总 结,（一）基础知识,（二）统计思维,（三）非数字资料工具,1.调查表、2.分层法、3.因果图,（四）数字资料工具,4.排列图/ABC分析图/Pareto分析图、,5.散点图、6.直方图、7.控制图,108,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,