管理学项目管理课件项目组织管理与项目经理只是课件.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学项目管理课件项目组织管理与项目经理,组织的特征,目的性：,目的是组织产生的原由和使命的体现,专业化分工：,组织在分工的基础沙锅形成,依赖性：,组织内部职位相互联系,等级制度：,组织存在一个上下级关系,开放性：,组织与外部环境存在资源及信息交流,环境适应性：,组织必须适应外部大环境才能发展,组织管理,“,为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构,(a structure of roles),。这就是组织管理的目的,。”,美,Harold Koontz,组织的定义与过程,组织（名词）,=,组织结构,描述组织的框架体系,有意识形成的职务或职位的结构,复杂性：组织分化的程度,正规化：依照规则和程序引导员工行为的程度,集权化与分权化：决策权力的分布,组织（动词）,=,组织设计,管理人员设立或变革一个组织的结构,项目在组织中的地位,项目处于组织的最高层的，是组织的主要任务,项目负责人是组织的最高领导，或者项目机构本身就是这个组织的主体,项目除受本身组织的影响外，在很大程度还受其上级组织的影响。,项目处于组织的较低层次，只是承担某个组织的部分任务，而该组织承担着某些比项目范围更大的职责。,组织体制 组织文化 组织结构,一,.,项目组织管理的四个层次,项目经理,管理,项目团队管理,项目全团队管理,项目实施组织及其环境管理,第一节 项目组织管理层次,二,.,项目组织管理的境界与要求,1.,最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。,应该保障的是项目利益的最大化,应该设法使项目利益分配合理化,2.,基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。,一,.,项目主要的相关利益主体,一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。,一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：,1.,项目的业主,2.,项目的客户,3.,项目经理,4.,项目实施组织,5.,项目团队,6.,其他相关利益主体,第二节 项目相关利益主体,项目干系人,发起人,项目经理,项目,管理团队,项目,团队,其他成员,项目团队,项目组合,经理,项目集,经理,项目,管理办公室,客户,/,用户,卖方,/,业务伙伴,运营经理,职能经理,项目,项目干系人,二,.,项目相关利益主体之间的利益关系,1.,项目业主与项目实施组织之间的利益关系,双方利益一致而形成委托和受托的关系,双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。,2.,其他人相关利益主体之间的利益关系,其他项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（,Partnering Management,）等方法解决。,项目干系人管理的一般过程,尽可能识别出全部项目干系人,-,干系人登记册,对项目干系人进行全面分析,对干系人进行分类,针对每一个或每一类干系人制订管理策略,三、项目全团队管理的模型,业主,用户,承包商,供应商,项目,促进人,政府,社区等,全团队管理,一、组织及其文化的影响,1.,任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。,2.,组织结构可按从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响,3.,任何组织自己的文化都会影响项目的管理。,第三节 项目的组织环境,组织设计过程,工作划分,工作归类,形成组织结构,组织统一的两面,静态的组织（组织结构）,动态的组织（组织的运作过程）,项目管理组织的特点,一般组织的特点,项目及项目管理,的特殊性,项目管理组织,项目管理组织的特点,通常为任务而设,拥有多种技能,没有冗员,项目本身意味着对日常方式的批评,成员目标各异、忠诚度不够,怎样才算一个合理的组织？,合理的组织,规模,经验,沟通,合作,怎样才算一个合理的组织？,目标的一致性和管理的统一,有效的管理幅度和层次,责任和权利要对等,要合理分工和密切协作,集权与分权相结合,纪律和秩序,团队精神,二、职能式组织环境,雇 员,雇 员,雇 员,直线部门,直线部门,总经理,职能部门经理,直线部门经理,职能部门经理,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇员,P,雇 员,雇员,P,雇员,P,雇员,P,项目协调层次,职能式组织形式的优缺点,优点,在人员使用上具有较大的灵活性,技术专家可以同时被不同的项目使用,同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验,当有人员离开时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础,职能部门可以为专业人员提供一条正常晋升的途径,缺点,使得客户不是活动和关心的焦点,职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的,没有一个人承担项目的全部责任,使对客户要求的响应变得迟缓和艰难,项目常常得不到很好的对待,调配给项目的人员积极性往往不是很高,技术复杂的项目需要的多部门合作交流沟通困难,三、项目型组织环境,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,项目协调层次,职能部门,项目式组织的优缺点,优点,项目经理对项目全权负责,项目组的全体成员直接对项目经理负责,项目从职能部门中分离使得沟通途径简洁,项目式组织可以保留专家作为固定成员,项目的目标是单一的,权力集中使决策加速,命令协调一致,组织结构简单灵活易于操作,缺点,人员、设施、技术、设备重复配置,专业人员和设备被项目储备造成冗余,项目专业人员知识不全面,易造成组织规章制度执行的不一致,明显的界限不利于与外界的沟通和引起矛盾,项目成员缺乏事业的连续性和保障,四、矩阵型组织组织环境,职能式组织和项目式组织各有优缺点,职能式组织和项目式组织互为优缺点,期望采用矩阵式组织吸取各自的优点,在矩阵式组织中,项目经理在内容和时间方面对职能部门行使权力,职能部门负责人决定如何支持,项目经理直接向高层管理者负责并得到授权,职能部门既对高层管理则负责，也对项目经理负责,弱矩阵式组织形式,执行主管,Chief Executive,职能主管,Functional Manager,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,平衡矩阵式组织形式,执行主管,Chief Executive,职能主管,Functional Manager,职员,Staff,职员,Staff,项目主管,Project Manager,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,强矩阵式组织形式,执行主管,Chief Executive,项目经理主管,Manager of,Project Managers,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,职能主管,Functional Manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,矩阵结构,组织形式,团队特性,矩阵型,弱矩阵,平衡矩阵,强矩阵,团队负责人权力,低,低到中等,中等到高,职能部门人员投入团队工作的时间比率,0-25%,15-60%,50-95%,团队负责人的角色,兼职,专职,专职,团队负责人的头衔,团队协调人,团队经理,团队经理,矩阵式组织的优缺点,优点,项目是工作的焦点,项目分享各个部门的技术人才储备,项目组成员对项目结束后的忧虑减少了,对客户要求与项目式组织同样快捷灵活,项目组的行政部门人员使规章制度执行与组织保持一致,组织可以平衡资源，统筹和优化安排,矩阵式组织在两个极端之间提供了较广的选择范围,缺点,矩阵式组织权力是均衡的，没有明确的负责者,资源平衡的同时有竞争,项目经理必须与部门经理进行谈判协调,矩阵式组织违反命令单一的原则,五、组合型组织组织环境,直线指挥,部门,直线部门,直线部门,项目办公室,（项目主管）,项目经理,P,项目经理,P,项目经理,P,职能部门,经理,雇员,P,雇员,P,雇员,P,职能部门,经理,雇员,P,雇员,P,雇员,P,总经理,职能部门,经理,雇员,P,雇员,P,雇员,P,职能部门内部项目,弱矩阵,平衡矩阵,强矩阵,项目经理权力,很小或没有,有限,小,中等,中等,高,高到全权,资源可利用性,很小或没有,有限,小,中等,中等,高,高到全权,谁控制,项目预算,职能经理,职能经理,混合,项目经理,项目经理,项目经理角色,兼职,兼职,全职,全职,全职,项目管理,行政人员,兼职,兼职,兼职,全职,全职,组织结构,项目特点,职能型,矩阵型,项目型,项目组织结构,直线职,能型,弱矩,阵型,均衡矩,阵型,强矩,阵型,项目型,组织,项目经理的权利,很低,较低,中等,偏高,很高,项目实施组织人员的全职投入情况,几乎没有,0-25%,15-60%,50-95%,85-100%,项目经理的角色,非全职,非全职,全职,全职,全职,项目经理的称谓,项目协调人,项目协调人,项目经理,/,官员,项目经理,/,官员,项目经理,/,官员,项目管理人员情况,非全职,非全职,非全职,全职,全职,组织,结构,特征,项目组织结构,项目管理的组织形式,例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？,决定项目选择的关键因素,职能式,矩阵式,项目式,不确定性,低,高,高,所用技术,标准,复杂,新,复杂程度,低,中等,高,持续时间,短,中等,长,规模,小,中等,大,重要性,低,中等,高,客户类型,各种各样,中等,单一,对内部依赖性,弱,中等,强,对外部依赖性,强,中等,弱,时间局限性,弱,中等,强,项目练习,1,、请在坐各位画出自己所在单位的组织结构图,2,、画出你曾参与过的一个项目的组织结构图,3,、说明你参与项目组织结构与企业组织结构的关系,一、项目团队的定义与特性,1,项目团队的定义,项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。,根本使命是实现具体项目的目标和完成具体项目所确定的各项任务。,2,项目团队的特性,（,1,）目的性,（,2,）临时性,（,3,）渐进性和开放性,（,4,）注重团队精神与合作,（,5,）接受双重领导,第四节 项目团队及其建设,项目团队的特征（,cont.,）,共同认可的明确的目标,合理的分工与协作,具有不同层次的权力与责任,高度的凝聚力与民主气氛,互相信任,良好的信息沟通,积极的参与,学习是一种经常化的活动,团队的构成,角色,考虑角色,角色分配,队长,评论员,执行人,外部联系人,协调人,出主意者,督察,职责,领导的职责,领导素质,领导职责,实现目标,保证效率,成员的职责,完成任务,团队成员的作用,积极作用,探究信息和意见：提出意见,提供信息和意见：回答问题,总结,评估,协调,消极作用,反对所有建议,独断专行,视工作为儿戏,抵触,任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段四个阶段,。,震荡,阶段,规范,阶段,辉煌,阶段,形成,阶段,项目团队的创建与发展阶段示意图,二、项目团队的创建与发展,1.,形成阶段,此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。,2.,震荡阶段,项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。,3.,规范阶段,此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的参与，使团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。,4.,辉煌阶段,此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。,团队发展成长的阶段,功能,时间,形成,forming,震荡,storming,正规,norming,表现,performing,团队精神,工作绩效,开始建立,“,团队,”,的时机,从项目开始的,第一天,从项目,计划的制定,就鼓励“团队”活动,新,“,团队,”,的建立,利用,WBS,等工具,决定需要做什么,通过前段的结果决定需要什么样的团队成员,招聘团队成员,通过团队成员的参与制定项目计划,项目团队,A,代表的是,DM,（,decision maker,），也就是,BOSS,的角色,B,代表的是,PM,（,project manager,）,C/D/E,是,TM,（,team member,）,项目团队,1.,项目目标要贯彻整个项目团队，,项目文化,要以目标为导向，进行有效沟通，而不是揣摩或者猜测。,2.,整个项目团队包含,A,E,的所有人，,缺一不可,。,3.,对于,BOSS,，他的任务主要在以下,3,个方面：提出目标、贡献资源、核查目标。而不是所有的事情都,亲历亲为,。除非这个“仁慈”的老板喜欢出钱养着一堆闲人。,4.,对于,PM,，他的主要任务在于：明确目标，并且提供,做事情的方法,。,5.BOSS,提出目标，要做到“,做正确的事,”。,PM,提出方法，要做到“,正确的做事,”。,6.BOSS,提出目标而非方法，他可以做到最高境界“,大道无术,”、“无为而治”。但是,PM,必须做到“,心中有术,”。,7.PM,的职责：上传下达。,8.TM,要有,团队精神,决定项目组成员,具有与任务相关的知识与技能,个人对问题感兴趣,有时间参与项目,喜欢团队合作,开放的心态,“,团队”成员的基本要求,例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？,1.,高度的相互信任,2.,相互依赖性,3.,统一的共同目标,4.,全面的互助合作,5.,平等的关系与积极的参与,三,.,团队精神的内涵,“,团队”发展不同阶段需要的领导风格,例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？,“,团队”发展不同阶段需要的领导风格,组建阶段,(,Forming)-,指导,型的领导风格,(Directive style),磨合阶段,(,Storming)-,影响,型的领导风格,(Selling or Influence style),规范阶段,(,Norming)-,参与,型的领导风格,(Participative style),成效阶段,(Performing)-,授权型领导风格,(Delegative style),解散阶段,(Adjourming)-,团结凝聚,一,.,项目经理的角色与职责,1.,项目领导者,/,决策人,2.,项目计划者,/,分析师,3.,项目组织者,/,合作者,4.,项目控制者,/,评价者,5.,项目利益协调人,/,促进者,第五节 项目经理,二、项目经理与相关利益主体的关系,项目经理与项目相关利益主体关系图,项目团队,项目经理,项目委托人,/,业主,项目客户,项目其他相关者,三,.,项目经理技能要求,1.,项目经理的概念性技能,2.,项目经理的人际关系能力,3.,项目经理的专业技能,四,.,项目经理的素质要求,1.,要有勇于承担责任的精神,2.,要有积极创新精神,3.,要有实事求是的作风,4.,任劳任怨积极肯干的作风,项目管理,知识体系,PMBOK,指南,人际关系技能,Interpersonal Skills,常规管理知识技能,理解项目环境,应用领域知识,标准,Standards,法规,regulations,项目经理,项目管理学习方向,-,向上更专业、向下更成功,价值观（生活的意义）人生观（使命）,性格 思想 态度 习惯,环境理解能力（观察、分析、思索）想象力 决策能力,能力（沟通 激励 谈判 处事 处世）,项目管理,PMBOK,工程,项目,质量,改进,产品,研发,HR,项目,市场,营销,信息,技术,大型,活动,咨询,项目,IT,行业,建筑行业,生产经营行业,咨询培训行业,特殊项目管理,大型项目管理,多项目管理,特定企业项目管理,做人,做事,吴永达,事业环境因素,项目与,项目经理,组织文化,人事,管理,制度,工作,授权,系统,基础设施,政治氛围,项目管理,信息系统,市场,条件,商业,数据库,领导者的职责,人际关系、信息交流、决策过程三个方面,10,种职责,头面人物的作用,领导人的作用,联络人的作用,监督人的作用,传播人的作用,发言人的作用,企业家的作用,应急人的作用,资源分配者的作用,谈判人的作用,什么样的领导最有权利？,什么样的领导最有权力？,强制权（职位）,奖励权（职位）,法定权（职位）,专长权（知识）,感召权（资历，人品，感情）,发挥影响力的基本武器,压力,上司支持,交换,同盟,奉承,理性的说服,启发,咨询,压力,通过要求、威胁或恫吓等手段来向目标对象施加影响。,形式：,经常检查下属工作,对目标对象大声吆喝,设置紧迫的最后期限,搬出规章制度,上司支持,说明要求得到了更高层管理人员的批准来说服目标对象；,向更高层管理人员要求帮助来说服目标对象。,交换,准确无误或含糊地告诉目标对象,如果他们接受要求会得到一定的回报；,应当偿还以前欠下的人情。,同盟,通过别人来说服目标对象；,直接告诉目标对象，说别人都支持你的意见。,奉承,让目标对象感觉良好。,理性的说服,以逻辑辩证和事实为依据。,启发,利用情绪。,咨询,与投入过程相关。,让目标对象参与，人善变，但不愿意被改变。,实施项目经理负责制的条件,管理方式的转变,企业内部：与高层管理者的关系由行政指令转为契约,企业外部：与客户供应商等利益相关方也是契约关系,团队内部：非行政指令，主要用经济手段激励和管理,组织形式的转变,由传统职能型转变为以项目为中心,工作重心的转变,由传统的关注技术问题的管理转变为关注实施和监督的管理,项目团队的建设,项目成功离不开强有力的团队,普遍做法是由项目建立选拔和配置团队成员,项目经理的责任,通过一系列的领导和管理活动，使项目的目标成功实现，并使项目利益相关者都获得满意,项目经理的责任可粗略分为：,对所属的上级组织的责任,对所领导的项目组的责任,项目经理的责任,对于所属上级组织的责任,保证项目的目标符合于上级组织目标,充分利用和保管上级分配给项目的资源,及时与上级就项目进展进行沟通,项目经理的责任,对于所管项目的责任,明确,项目目标,及约束,制定项目的各种活动计划,确定适合于项目的组织机构,招募项目组成员，建设项目团队,获取项目所需资源,领导项目团队执行项目计划,跟踪项目进展及时对项目进行控制,处理与项目相关者的各种关系,项目考评与项目报告,项目经理的工作,进行项目界定,确保所有的工作都有了合理的界定,领导并指导项目组共同努力顺利取得项目成果,确保在项目内部、项目和利益相关者之间有良好的沟通机制,确保每件工作都遵循项目界定来进行计划、时间和质量,确保有适当的管理程序来调节和控制成本、时间和质量,定期提供一份有关成本、质量和时间方面的进展报告,确保有程序来发现和解决那些影响质量、时间和成本的问题,确保有程序来处理任何必要的变动,确保项目的完成并按正规的方式结束,项目经理的权力,权责对等是管理的一条基本原则,权大于责可以导致乱拍板、无人承担后果,责大于权可以导致趋于保守、没有创新精神,项目经理从上级得到授权,项目经理还必须放权于项目团队成员,项目经理的权限范围,全过程,开始于客户的需求，结束于帮助客户投产试营业,全方位,人、物、材、技术、时间、组织等全部生产要素,首要和核心是人的管理,项目经理负责制的核心是充分的人事权,对项目经理的授权原则,根据项目的目标进行授权,根据项目的风险程度进行授权,按合同的性质进行授权,按项目的性质进行授权,根据项目经理进行授权,根据项目班子和团队进行授权,对项目经理的授权范围,项目团队的组建权,项目管理班子的组建权,项目团队成员的选拔权,财务决策权,分配权,费用控制权,资金的融通、调配权,项目实施控制权,项目经理的放权,给团队成员分配任务和给予相应的责任与决策权,放权是必要的,项目经理能力与精力有限，集权与放权结合,放权不是推卸责任,放权需要有效的沟通,选择最合适的人员，授予必要的权力，以完成任务,必须让团队成员拥有决策权和行动自由,放权的障碍,项目经理的自我表现欲,项目经理不相信队员能力或担心失去控制,团队成员不敢勇于承担责任或缺乏自信心,权力“授予说”和“接受说”,授予说：权力是职位特有的,接受说：被承认的权力才是真正的权力,领导作用的实现程度取决于领导者运用自身的素质和能力对组织赋予的权力的正确运用,领导者权力的大小不完全取决于职位的高低,职位权力和个人权力,职位权力,组织特许,组织中的地位,工作的特殊性,行政头衔,方针政策顾问,高级指挥权,代表权,较高的等级,经费控制权,个人权力,技术和管理知识,管理经验,保持与上级的友好关系,保持与同事、助手的友好关系,与其他项目经理建立和保持联盟,分析和解决问题的能力,保持正确,合格项目经理的基本要求（讨论）,例：某航空制造企业准备在全企业范围实行,CIMS,（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？,合格项目经理的素质与能力要求,良好的道德素质,健康的身体素质,全面的理论知识素质,系统的思维能力,娴熟的管理及决策能力,决策能力,计划能力,组织能力,沟通协调能力,激励能力,人际交往能力,积极的创新能力,丰富的项目管理经验,责大权小的问题,项目通常在更高的组织管理下，习惯把项目经理定位为中层领导,通常项目经理的决策职能有所增强，控制职能有所淡化,项目组织相对具有临时性特点,项目经理通常是“责大权小”,获得最后的成功就是一切,谁带来了效益：,也就是，及时完工，不超预算，让客户满意等等。,谁造成了损失：,也就是未完成重要任务，让团队内起了冲突，超过了预算，造成了客户的不满等等。,优秀的项目管理人,运用积极的政治手段保证你的项目向目标方向前进。,学会如何识别政治上的危险信号，避免损失。,消除可能对你不利的政治因素。,更好的处理冲突，避免被卷入其中。,学会如何增强个人在工作单位的权利，能够影响项目决定。,学会鼓励他人，以此保证项目按计划进行。,建立良好的人际关系，了解你项目中的每个人员,卖方，赞助人和主管人员。,走在游戏的前面。成为一个主动的参赛者，你将更有实力去竞争稀缺的,IT,资源。,如何安排任务,相同形状队伍结构,结构简单、可以并行、难以集成,专业队伍结构,利于专长发挥、工作不平衡、责任不清晰,集体协商队伍结构,交流充分、集成简单、成员固定,外科医生队伍结构,水平受个人影响大、效率高,项目启动会议,项目启动会议,(Kick-off Meeting),是项目成立以后的第一次全体会议，目的是：,项目组的初步交流,加深对项目目标的理解,统一思想认识,明确岗位职责,正式组织与非正式组织,正式组织,：,当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织”,正式组织与非正式组织,非正式组织,：,没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织,问题：,1,、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？,2,、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？,正式组织与非正式组织相容吗,？,非正式组织的积极性,满足员工部分需要,增强合作精神,互相帮助,规范行为,非正式组织的消极性,目标冲突,一致性压力,影响变革,如何利用非正式组织？,Benchmarking,一种有效的组织学习方法,“,学习是任何一个组织环境适应性的最大特征,”,-,未名,Benchmarking,的出现,时间：,20,世纪,70,年代末,80,年代初,公司：,Xerox,施乐公司,缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力,活动：了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业，研究他们并向他们学习，善加利用他们的有益经验的活动。,结果：质量问题下降了,2/3,，制造成本降低了,1/2,，生产周期缩短,2/3,，提高产量的同时减少一线工人,50%,及职员,35%,。,广泛性：美国财富杂志,500,强中,70%,将,Benchmarking,作为一项经常性的管理活动，企业包括,AT&T,Eastman Kodark,Ford Motor,IBM,等,什么,是,Benchmarking?,Benchmarking,就是,对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集，分析，比较，跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。,奖状,为什么要,Benchmarking?,可以评价企业绩效,建立了企业赶超的对象,可以提高产品质量降低成本即改善绩效,是一种学习方法,可以使企业形成外向型企业文化,提高了工作满足感,Benchmarking,的,类型,内部,Benchmarking,竞争,Benchmarking,行业,Benchmarking,最优,Benchmarking,怎样,Benchmarking？,Benchmarking,计划,组建,Benchmarking,小组,信息收集,差距分析,采取改进行动,Benchmarking,中差距分析的,5,个问题,目的为何？为什么？某些作业（动作）可否省去？,在何处做？为什么？可否改变场所或放在一起做？,在何时做？为什么？可否改变时间、顺序或同时做？,如何做？为什么？可否简化或改善工作方法？,由谁做？为什么？可否更换人员或由同一人做？,Benchmarking,的阻力,骄傲自大不承认自己存在缺陷,害怕暴露自己的缺陷,习惯,Benchmarking,的难度,费用,Benchmarking,的成功因素,顾客导向,过程导向,企业高层领导的支持与参与,企业整体利益至上的观念,开放思想,共享信息,长期进行,Benchmarking,全员参与,一,.,项目管理办公室的定义与分类,（一）项目管理办公室的定义,项目管理办公室是组织或企业中集中管理和协调各个项目的机构，是企业或组织提高自己项目管理成熟度的核心部门。,（二）项目管理办公室的分类,第一层,项目级,项目控制办公室,第二层,部门级,项目管理办公室,第三层,公司级,战略项目管理办公室,第六节 项目管理办公室,(PMO),项,目,管,理,办,公,室,的,主,要,功,能,配置项目的资源和工作,组织项目管理培训,制度项目管理规范,开发项目管理工具,建立项目管理信息系统,二,.,项目管理办公室的主要功能,总结推广具体项目的经验,为组织开展多项目管理,对具体项目提供管理,项目管理办公室,&,项目经理,PMO,PM,目标,企业整体,项目本身,范围,全组织内,特定项目的制约范围内提交具体成果,重点,重要的计划范围变更,Major program scope changes,特定项目的目标,控制资源,共享的组织资源,分配到项目的资源,内容,整体风险、机会、项目之间关系,具体工作包范围、进度、成本和质量,汇报内容,从整体角度考虑对项目的看法,具体项目的绩效、项目信息,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,