CPS生产管理系统.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Changan drive the world,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Changan drive the world,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,CPS生产管理系统年9月,第1页,CPS长安生产管理体系，是在引进,FPS,长安福特精益生产体系基础上，结合长安管理特点及现实状况，以继承和创新方式，建立一套精益生产管理体系。,CPS定义,CPS,(Chana Production System),就是将长安企业与生产管理相关若干子系统进行,资源集成化,、,管理IT化,、,考评目标化,一个推进整改活动。,第2页,FPS理论：主要是管理流程建立、标准化,长安企业CPS体系,TPS实际操作：主要是精益化生产模式推广,第3页,在怎样推行CPS推进活动上，我们采取主要方式是:,1、确定目标：达级目标、生产经营目标,评定手册:确定达级目标,五工厂年主体指标计划表,2、确定目标开展办法：,要素推进计划：,五工厂年主体目标计划,3、对目标进行检验、考评、通报,CPS工作月度分析：3月CPS工作分析ppt,每个月主体计划检验,一年一次达级审核：CPS评分表.xls,五工厂年达五级要素内审汇报,CPS推行方式,第4页,为何要推行CPS,汽车生产特点：,少品种、大批量规模生产方式向多品种、小批量、多批次精益生产方式转变。,本身需要,汽车开发和生产逐步向精益化灵敏化方向发展,五工厂生产线车型多,CV6,CV8,B201,CM9,第5页,必须在降低成本同时消除浪费,微利竞争时代已经到来，长安企业要实现利润最大化经营理念：,增加收入,降低成本,市场需要,第6页,管理体系,美国式管理,程序文件,按流程办事，依标准放行,既尊重人权又有执行力,不再犯一样错误,中国式管理,协调靠领导，工作靠纪要,上有政策，下有对策,屡错屡犯，问题重复出现,红头文件,业务流程/程序文件要求标准,会议纪要/红头文件要求制度,VS,管理依据,管理效果,管理需要,第7页,战略和发展需要,电泳质量合格率：100%,涂装质量合格率：99.6%,焊接质量合格率:99.8%,总装一次下线合格率:94-95%,生产计划恪守率：99.93%,马自达高品质生产,企业发展需要：,1、产品质量。,2、营销策略。,3、管理。,4、文化。,5、人才培养。,6、品牌。,第8页,CPS特点,连续物流,有弹性、有技能、目标明确、充分授权人员,可靠性和可维护性,最好质量,最低成本,最短交货期,CPS各要素整合实施最终目标：,高质量,低成本,高效率,人,工作小组,领导能力,行为规范,培训,环境,安全,全员生产维护（CTPM）,工位过程控制（ISPC）,制造工程（ME）,机,同时化物流(SMF),工业物流(TMF),料,QOS,资源整合全方面性,第9页,目标追求明确性,1级标准,8级标准,每个要素都有分级别标准来对应考评和衡量各工厂CPS推进活动效果,某工厂,实际指标有标准来衡量,第10页,目标追求明确性,河北,南京,指标可横向比较,第11页,活动推进有效性,认证式管理,审计式管理,12个要素内容推进进度,数据真实性、准确性、,及时性和可追溯性,确保,第12页,CPS主要内容,第13页,领导能力主要是提供一套实施长安生产体系领导机制，经过总体规划、参加和支持CPS全部活动、充分与员工沟通、连续改进衡量指标、分析价值流、进行变更管理，从而消除浪费，到达连续改进，促进企业发展。,参加、承诺与支持,领导能力,沟通,规划,价值流程图,衡量指标,变更管理,要素一：领导能力主要内容,第14页,参加和支持本单位CPS推进主体计划,制订实施、改进,工作；,充分关注总成本，以SQDCME驱动CPS各基本要素；,能够利用价值流程图工具进行有效管理,识别并消除浪费；,管理阶层将CPS,落实到工厂每一个区域，将信息传达给员工，全力支持CPS全部活动，推进精益生产。,CPS对领导提出了更高要求：,要素一：领导能力主要内容,第15页,领导牵头并参加主体计划编制，确定完成记分卡中指标所必需策略，明确完成策略详细行动计划。经过实施主体计划，使整个组织都集中致力于共同目标；经过每个月对目标和详细行动对比，监控和跟踪目标完成情况。,要素一：领导能力主要内容,第16页,要素一：领导能力主要内容,“价值流图”是用一个,共通语言(文字及符号)对产品生产过程及产品经过其基本生产及供料过程所要求全部活动进行清楚一致描绘。其目标是消除浪费，连续改进。四个步骤：经过现实状况掌握绘制出现实状况图；经过分析当前状态，寻找改进可能，确定一个未来状态条件绘制出未来图；制订出怎样最好地完成未来状态计划；实施计划，到达连续改进目标。,第17页,要素二：培训,why,提升生产效率,生产合格产品,职业发展需要,为何开展培训-培训意义,第18页,怎样开展培训,遵照培训四步曲,把握培训类别,需求分析,制订计划,实施培训,评定效果,新员工培训,转岗员工培训,一专多能培训,班组日常培训,第19页,分析流程：,班长对组员进行能力评定，确定差距。,对照作业指导书和关键行为指导,书，提出班组培训需求。,培训需求分析,第20页,提交流程：,车间将班组培训需求汇总并筛选，,经主管领导同意形成部门培训,需求。,工厂依据各部门培训需求，结合,企业相关要求，形成工厂年度培,训计划。,how,第21页,培训实施：,利用生产间隙休息时间培训,利用节假日培训,利用停产或停线时间培训,月度计划中内容,暂时、主要或知晓性内容,作业指导书培训,操作技能训练,培训时间,培训内容,第22页,班组培训管理,新进转岗,员工培训计划,一专多能,计划检验表,班组培训,计划统计表,用好三张表,注：班组长每七天应关注或评定组员实际能力，做到心中有数。及时填补不足。,第23页,要素三：工作小组（WG）,工作小组是作业区域（包含生产线及相关支持单位）内对应员工组成工作团体，它是CPS运行组织基础。工作小组经过利用CPS管理工具来识别并消除现场各种浪费，从而连续提升生产经营效果，提升员工满意度。,工作小组以工作区域为工作团体，是CPS推进活动主要执行者，CPS大多数改进活动和基础数据搜集工作均由工作小组组员来完成。,第24页,工作小组（WG）组织架构,经济运行部部长,厂长,车间主任,制造工程师,环境工程师,安全工程师,工厂CPS协调员,安全管理员,WG小组长兼考勤员,现场管理员兼工会小组长,改进员,质量管理员,车间CPS工程师,经济核实员,宣传员,第25页,工作小组（WG）主要内容,现有班组,实施CPS后,工作小组（WG,）,1、以人为本，建立,自主、轻松愉快,工作现场管理方式；,2、充分发挥个人专长、技能及才智，随企业发展不停提升；,3、充分改进安全生产条件和工作环境；,4、操作更简单、标准、快捷（,QPS,），质量提升；降低犯错，降低经济损失；,5、问题处理更加快捷。,(闭环处理),人是最主要资源,第26页,工作小组（WG）工作方式,每个生产班组要,每七天最少开一次会,，由每个班组制订并及时更新他们自己看板，展示,SQDCME目标制订与完成情况,。,第27页,工作小组（WG）工作方式,鱼骨图,查检表,5Y-2W-2H,快速转换,防错,红牌作战（,5S,）,QC,七大手法,价值流分析,8D,6-sigma,目视化管理,Plan,Do,Check,Action,连续改进,利用CPS工具来改进现场，消除浪费，连续提升经营成效及提升员工满意度。,计划,实施,检验,标准化,第28页,机器,材料,环境,人,方法,为何钣金磨痕不良,技能,空调,自制工具,研磨角度,桶油溢出,空压管,气开工具,钣金磨痕,注意力,锉刀,砂纸,地面湿滑,出勤率,体力,厂房,作业态度,线速,钣金刮伤,经验不一,缺乏敬业精神,请假,疲劳,松懈,无责任感,太旧,动力不足,温度高,雨天漏水,接头易脱落,压力不足,空气不良,车体油抖落,睡眠不足,装配刮伤,锉刀刮伤,KD磨痕,作业磨痕,质料太细,受潮,品质太粗,规格不一,作业不良,未集中,太快,保管困难,不够,研磨不均,过于倾斜,鱼骨图实例,第29页,5Y分析法实例,因为打磨材料不佳、打磨方式不好,2Y：打磨材料、打磨方式缺点是什么？,因为打磨砂纸颗粒粗大，且干打磨灰尘大,3Y：砂纸颗粒粗、干打磨灰尘大弊端是什么?,问题叙述：车体缺点较多,1Y：为何不能有效控制当前缺点？,WHERE在哪里发觉？中涂打磨线,WHEN什么时候发觉？CV8和V101量产时,问题分析,打磨印痕重,、灰尘污染环境，易造成质量缺点,1H对策：改变材料，同时对全部车体采取湿打磨，并对1-4工位采取思高布擦净,对策确认：经过试验，证实改改进不但提升了车体质量，而且节约了擦净布用量。,第30页,认 识 七 种 浪 费,浪费：就是对最终产品不直接增加价值或者不能改变产品形状、功效任何事物。,浪费将增加产品成本，并使企业缺乏竞争力。我们目标就是要识别和消除浪费。,等候,需要時才搬,运过,去,搬运,纠错,库,存,多出流程,多出动作,生产过剩,第31页,生产过程中7大浪费,发生浪费种类（7种浪费）,7,生产过剩计划预测、先行进行生产、,1,等候有工作剩下时间、等候指示、待材料、干涉等,2,搬运停滞存留、迂回搬运、重装,5、多出流程,不能产生附加值加工,4、库存,空间增加、搬运工具增加、时效改变（质量劣化）,6、多出动作,不产生附加值动作（歩行、取件、放置）,3、纠错,产生不合格品、修复，原材料、工时、能源损失,第32页,工作小组（WG）业绩评定,WG有效性调查表,WG有效性评定,WG满意度调查,WG满意度调查表,WG差距分析,WG差距分析表,工作小组,小组活动结果发表,40%,第33页,要素四全员生产维护（CTPM）,FTPM,就是企业重视且透過自主管理以跨功效小組活動，一起來改进他們工作區域內設備、環境、安全、品質及製程整體效率。,第34页,FTPM,五大要素,2.,先期設備管理,3.,實施計劃性維護,1.,小組活動,5.,改进設備效率,4.,在作業及維護中訓練,第35页,整體生產維護,(FTPM),FTPM,五大要素,1.,小組活動,小組活動是結合其它四個要素同時能夠,-,找出並消除足以影響產能不良原因,-,確保設備維持使用水準,-,消除影響生產力和品質之問題點,2.,先期設備管理,透過設備可靠度與可維護能力,(R&M),方案來,發展新可靠度和維修能力程序，以減少設備,之壽命週期成本,(LCC),。,第36页,整體生產維護,(FTPM),3.,實施計劃性維護,透過小組活動程序完成計劃性維護計劃,(PME,程序,),。,4.,在作業與維護中訓練,在小組作業與維護中對小組加以訓練並支援所,有活動。,5.,改进設備效率,(,設備管理,),藉由全員參與和消除浪費，降低,作業成本以改进設備效率。,FTPM,五大要素,第37页,要素四全员生产维护（CTPM）,安全检验表,目视管理检验表,清扫即检验检验表,润滑作业检验表,污染源及死角检验表,工作小组进行设备自主管理和设备预防、预测、紧急（故障）维护；并,借助五大检验表定时对设备进行检验、维护。,第38页,設備七大損失,製程中,品質,缺点,工具,損失,設備故障,起動損失,速度減慢,設定和調整,空轉及短暫停顿,7,1,2,5,6,4,3,以最低设备维护费用获取最大设备生产能力。这也是企业需要,TPM,唯一理由。,第39页,Measurables,衡量指數,BTS,DTD,FTT,OEE,Total Cost,第40页,進入製程件數,-(,報廢,+,重製,+,重測,+,線外修理,+,退件,),進入流程數量,範例,:,本日本製程共生產,100,台,其中,10,台須線外檢修,15,台遭退貨,10,台線上檢修,請計算本製程首次合格率,:,C,PS,衡量指數,公式：,FTT=,第41页,Overall Equipment Effectiveness(OEE),整體設備效率,是用來衡量設備使用率，性能效率及通過該設備良品率,(,首次合格率,),對一瓶頸作業而言,OEE,是測量設備產能效用指標,C,PS,衡量指數,第42页,要素四全员生产维护（CTPM）,设备整体效率,OEE与设备,七大损失关系,OEE,=,设备时间效率,X,X,性能,效率,良品率,开启,暖机损失,制,程中品质瑕疵,空转,及短暂停机,设备,故障,设定与调整,速度减慢,工具损失,第43页,例：某一生产线瓶颈工程为机器人作业站，该站理想周期为每2分钟做一台，本日共生产9小时，其中机器待机一小时，故只工作8小时，该机今日共生产100台，其中10台为不良品，请计算其0EE：,（1）设备时间效率（使用率）：8/9=0.89,（2）性能效率：,(,2*100)/(8*60)=0.41,（3）良品率（FTT）：,(100-10)/100=0.9,整体设备效率 OEE：0.89*0.41*0.9=0.33=33%,要素四全员生产维护（CTPM）,设备整体效率,OEE,第44页,要素四全员生产维护（CTPM）,设备责任人卡,第45页,要素之五制造工程ME,制造工程指是对新建和改建生产线进行规划设计和工程建设，主要内容包含与之相关设施、设备、工艺、技术、工具、安全、环境、能源等。推行本要素目标是经过规范化流程设计，提升制造工程项目整体效益和效率。制造工程包含：工程项目精益设计、项目审批、供给商/承包商选择、协议审批、项目实施管理；新品试制及试生产、设备/设施可靠性和可维护性等内容。,第46页,要素之五制造工程ME,制造工程,协议审批,及签定,项目实施,管理,项目审批,工程项目精益设计,供给商/,承包商选择,项目验收,第47页,生产制作过程；它是经过一些标准化工具和程序对生产过程进行控制和连续改进，以此消除浪费，预防不良，实现 CPS 以最低成本、最少浪费、最快速转变生产出最高品质产品最终目标。,要素六工位过程控制（ISPC）,第48页,作业指导书、工作分析表、产能分析表,可视化工厂（5S、红牌程序）,防错办法,快速转换,要素六工位过程控制（ISPC）,第49页,要素六工位过程控制（ISPC）,作业三表,第50页,要素六工位过程控制（ISPC）,红牌作战,一个目视化方法和伎俩，用以标示无须要物件或不在定位物件。,设置红牌暂存区，并按要求及时清理。,废弃，不需要,?,放在此，却用在其它位置?,不常使用?,用途不明?,第51页,防呆办法,实际操作过程中，人并不能有效防止产生错误和制造不良,！（再呆笨人有不会犯错一个办法）,视觉上,听觉上,重复动作,第52页,防呆办法案例,第53页,目视化工厂,(Visual Factory),第54页,目视化工厂用意是在现场中制作清楚、醒目标指示说明，使每位员工能很快了解该生产制作过程标准及差异情形。,目视化工厂将以适当方式，在适当地点，用一个轻易使用及了解格式给作业员提供他所需要正确咨询。,目视化工厂,第55页,S,ort:,整理,S,tabilise:,整理,S,hine:,清扫,S,tandardise:,清洁(标准化),S,ustain:,素养,S,afety:,安全,目视化工厂基础-现场6S管理,第56页,（一）整理,含义：,将工作场所任何物品区分为有必要与没有必要，除了有必要留下来以外，其它都去除或放置在其它地方。,它往往是6S第一步。,目标：,腾出空间；,预防误用;,预防变质和积压资金；,创造清洁工作场所。,第57页,“整理”做法/示例：,将物品分为几类（如）：,（1）不再使用；,（2）使用频率很低；,（3）使用频率较低；,（4）经常使用。,将第1类物品处理掉，第2、3类物品放置在储存处，第4类物品留置工作场所。,第58页,（二）整理,含义：,把留下来必要用物品定点定位放轩，并放轩整齐，必要时加以标识。它是提升效率基础。,目标：,工作场所一目了然；,消除找寻物品时间；,整整齐齐工作环境,。,第59页,“整理”做法/示例：,对可供放置场所进行规划；,将物品在上述场所摆放整齐；,必要时还应标识。,第60页,（三）清扫,含义：,将工作场所及工作用设备清扫洁净。,保持工作场所洁净、亮丽。,目标：,保持良好工作情绪；,维护机器设备；,制造高效率工作场所；,稳定品质。,第61页,“清扫”做法/示例：,清扫从地面到墙板到天花板全部物品；,机器工具彻底清理、润滑；,杜绝污染源如水管漏水、噪音处理；,破损物品修理。,第62页,（四）清洁,含义：,维持工作场所整齐美观，使员工以为洁净、卫生而产生无比干劲。,目：,现场时刻保持美观状态；,监督，维持前面3S之效果；,提升公司形象。,第63页,“清洁”做法/示例：,检验表；,红牌作战。,第64页,（五）素养,含义：,每位组员养成良好习惯，并恪守规则做事,培养主动主动精神。,目标：,培养好习惯，恪守规则员工；,营造良好团体精神。,第65页,“素养”做法/示例：,应恪守出勤、作息时间；,工作应保持良好状态（如不能够随意谈天说笑、离开工作岗位、看小说、打瞌睡、吃零售等）；,服装整齐，待好识别卡；,待人接物诚恳有礼貌；,爱护公物，用完归位；,保持清洁；,乐于助人。,第66页,（六）安全,含义：,安全是指个人、单位、社会生命、财产完全平安。社会是动态，怎样危险发生，就要有丰富安全知识和可靠安全办法。,目：,成员要严格按规程操作；,杜绝安全事故发生，体现以人为本。,第67页,要丢弃是任何时间都能够做。,因为太忙所以没空整理、整理。,整理之后空间不够了，没有那么多架子放东西。,来上班是要从事生产，不是来做7S。,现在把它丢了，以后必定会用到。,上级不支持，没有资源。,不知跟他们说过多少次，就是不配合推行。,6,S实施步骤,检验过程中常见托辞,第68页,乱摆乱放（原因：未划定区域，未分类存,放，未放回原位）。,不用东西未及时丢弃（暂时生产杂物,亦应划区存放，并要求时间及时处理）。,没有养成习惯顺手进行整理（经典：写字,台面）。,不该放东西地方摆放东西（经典：柜子,顶上/窗台/桌子底下/机器脚下）。,角落没有进行整理，成为废物堆积场所。,6,S实施步骤,常见不符合项,第69页,多快好省 自主未来,工具、清扫用具、个人防护用具损坏或功效,不全未及时更换。,柜子里面未整理，东西未归类摆放，未标示。,墙上或机器上工作指导、宣传画、招标、,标示破损或弄脏后未及时更换。,垃圾桶太满，未及时清理。,地面有水渍、油污，没有保持干燥。,墙面有显著擦痕。,东西太多。,下班前不进行整理，把问题留给下一班。,6,S实施步骤,常见不符合项,第70页,要素七,工业化物流,（IMF）,IMF致力于在,需要地点,、,需要时间,、以,最低总成本,，为用户提供必须工业物料。,IMF目,QAD系统,中心库房依据车间需求及时送料到工位。,第71页,工业物料概念：,工业物料指在生产过程中使用和支持生产所需要全部不组成产品本身物料。比如：劳保用具、手工具、电极帽,第72页,所谓同时化物流就是利用弹性及精益,概念所发展出來一个供料方式，这种,供料方式是在平衡生产计划前提下以增加供料频率及降低供料量方式供料，以到达降低库存及消除浪费目标,增加进料、供料,频率方便降低库存,消除浪费及降低库存,快速反应用户,需求,能力,稳,定生产计划，使98%,产品皆能符合用户需要,要素八,同时化物流,（SMF）,第73页,没有采取序列供货运输和制造,二、供货,批量供货,第74页,采取序列供货运输和制造,二、供货,序列供货,第75页,要素九健康与安全（SHARP）,CPS中安全要素意在整合安全管理体系中内审管理，使之更含有可操作性，并确保职业健康安全连续有效运行，使企业能够依照该规范严格控制职业健康和安全风险并改进其绩效。,本要素主要内容包含：风险评定及整改、事故调查与分析、应急准备与响应、规章制度与工作许可、个人劳动保护用具、工业卫生控制、培训及宣传教育、相关方管理、人机工程、安全管理评定及整改等。,强调为员工创造安全、健康工作环境，即使是没有造成安全事故问题隐患，也应该受到重视，认真分析，及时改进，消除隐患。,虚惊事件,安全运行表,第76页,要素九健康与安全（SHARP）,第77页,要素十环境（Environment）,CPS,环境管理要素意在整合ISO14000环境管理体系中内审管理，使之更含有操作性，确保环境管理体系有效运行。它能使企业环境管理连续符合政府要求；并经过连续改进工厂环境绩效，来提升员工环境意识和企业环境质量，到达支持企业经营目标、改进企业社会形象、保障员工身体健康、适应可连续发展需要目标。,它主要内容包含：交流与沟通；运行及控制；环境管理评定、整改及连续改进等。ISO14000有效运行是其最基本要求。,第78页,要素之十一,质量运作体系（QOS）,QOS对从来料到整车发运关联过程进行控制。QOS与CPS其它要素相对较独立，属于质量管理体系，是ISO延伸，与ISO交叉。但不能违反ISO标准。要求有标准，有文件，作业指导书，有统计。,与质量认证不一样，QOS是评定，它是企业为了本身发长对质量控制提出一些要求，ISO内容是要经过认证复查。,实施QOS期望各工厂能将QOS作为内部自我评定有效工具和改进机制，降低浪费，连续提升用户对产品满意度。,第79页,要素十二,行为规范要素,行为规范经过提供一套系统化、标准化、全方面化考评和奖惩机制（如MLDQ、3SC等），规范部门（单位）及员工在生产及各相关管理步骤中工作行为，确保CPS各要素推进实效。,第80页,CPS终极目标,质量最好、成本最低、交货期最短,第81页,