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公司岗位设置丶编制丶评估培训

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第2章 组织设计 岗位设置、 编制、 评估培训 岗位设置、 编制、 评估培训讲师: 谭小琥 谭小琥老师老师介绍: 品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练( RCC) 中国式沙盘模拟培训第一人授课风格: 演说家的风采、 战略家的气度、 理论家的才华。谭老师的培训课程: 理论与实践相结合, 非常有效, 使我们受益很多。 ——中国移动集团讲师风格个性化, 易听; 易懂; 易执行。 ——南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中, 在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。 ——绿城集团告别理论讲教、 推崇实务操作、 亲历案例分享、 实战经验传导。 ——中海石油谭老师是集演说家、 战略家、 学者型于一身的魅力讲师! ——联邦家居 2.2 岗位设置、 岗位编制、 岗位评估与职责描述 2.2.1 岗位体系设计说明 名称 岗位体系 设计说明 编 码 页 次 1/4 版 本 1．岗位的概念 岗位是组织结构中的基本单位, 它是实现组织整体目标所需承担的局部职责的最小集合, 是维系业务流程的基本单位, 如图2-8所示。从图中我们能够看出, 纵向的组织战略目标和横向的组织结构、 业务流程互相贯穿于各个部门, 而岗位又存在于各个部门中, 只有在岗位中很好地体现了组织的战略目标、 组织结构和业务流程, 才能高效合理地为市场提供优质产品和服务。 2．岗位的特点 ( 1) 以绩效为导向。岗位必须是为实现部门职责而设立的, 其定位和职责必须能够清楚界定。没有明确界定职责的岗位, 无法有效地衡量其绩效, 因此也没有存在的必要。 ( 2) 属于组织而不属于岗位任职者。当一个员工流动时, 她带走的是她的工作风格、 解决问题的能力和绩效表现水平, 而留下来的是她所处岗位的”功用”、 工作的范围和应承担的职责。换句话说, 她的岗位依然存在, 只是任职的人不同而已。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 岗位体系 设计说明 编 码 页 次 2/4 版 本 图2-8 岗位与组织关系图 ( 3) 是动态的而又是相对稳定的。岗位会随业务流程和组织结构的调整而调整。可是在一定时期内, 岗位应当保持相对稳定, 以利于绩效的充分发挥。 3．企业中必要的岗位设置类型 企业里有很多岗位, 而企业中也都有一些必要的岗位设置的类型, 按其必要性等级排列, 能够分成决策岗位、 管理岗位、 监督岗位和专业岗位等。 ( 1) 决策岗位。主要是指公司的高级管理层, 如企业的总裁、 总经理、 副总经理或分管各个业务的总监等。 ( 2) 管理岗位。主要是指一些部门、 科室的主管或者经理, 或者是一个单位的负责人。她们的职责是管理一个小的单位。 ( 3) 监督岗位。指部门科室、 办事处等岗位, 执行监督工作, 如审计部门、 监察部门, 或其它受董事会或股东会委托, 监督企业各项工作的岗位。 ( 4) 专业岗位。 1) 生产岗位。主要是指直接从事制造、 安装、 维护及为制造做辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 岗位体系 设计说明 编 码 页 次 3/4 版 本 2) 执行岗位。主要是指从事行政或者服务性工作的岗位。执行岗位的员工根据领导的安排执行自己的任务。 3) 服务岗位。主要是指从事各类专业技术工作的岗位, 如工程师、 经济师、 会计或者软件设计师等。 4．岗位体系设计流程 企业的组织结构是一个企业的基础, 是由自上而下的一组具有汇报关系的岗位组成的。而要获得完整的组织结构和岗位体系, 就必须基于企业的战略、 组织和流程依次进行岗位设置、 岗位分析和岗位评估。以战略目标作为指导, 在企业初步的组织结构和业务流程的基础上进行岗位设置、 分析和评估, 来达到优化岗位配置及形成系统、 科学的组织结构的目的。岗位体系设计流程如图2-9所示。 图2-9 岗位体系设计流程 组织结构设计的目的是规划组织的人员管理, 最大程度地发挥组织效能, 最有效地利用组织资源, 实现组织经营目标。组织结构设计应该在经营目标的基础上, 考虑经营环境等设计参数的影响, 确定组织的职能模块, 选择适用的组织模式, 实现岗位的合理设置, 确定组织结构, 运用业务流程来检验和完善组织结构。 ( 1) 岗位设置。岗位设置是为了实现组织目标, 激发员工的潜力, 提高组织效率, 为其它人力资源工作提供基础的岗位优化配置。岗位作为一个组织的基本结构单位, 是企业的细胞, 它经过岗位职责和价值的体现, 承担了企业业务战略的最终落实和实施。如图2-8, 它从横向角度对业务进行描述, 然后从纵向角度看各部门间和部门内部岗位间的功能划分, 最后确定岗位和职责。 ( 2) 岗位分析。岗位分析是收集岗位信息的一个程序, 经过对岗位进行充分的理解和归类, 清晰地描述岗位的主要职责及相关信息, 获得详细客观的岗位分析结果, 并成为岗位评估的基础。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 岗位体系 设计说明 编 码 页 次 4/4 版 本 ( 3) 岗位评估。岗位评估是使用一致、 公平的方法, 依据岗位对组织的整体贡献, 确定各岗位的相对价值, 以便实现薪酬管理体系的内部公平性。 5．岗位体系设计在企业不同领域的作用 我们只有结合企业的实际情况, 经过一系列的岗位设置、 岗位分析与岗位评估, 才能建立起一个切实有效的岗位体系。岗位体系的建立对企业的发展起着至关重要的作用。企业拥有一个完整且合理的岗位体系, 能够使企业更高效、 更顺利地开展各项工作。 ( 1) 招聘/选拔。为应聘者提供了明确的岗位、 工作职责、 管理权限、 任职资格和汇报关系等岗位信息。 ( 2) 绩效考评。为绩效考评标准的建立和考评的实施提供依据, 使员工明确企业对其工作的要求。 ( 3) 薪酬管理。经过岗位评估, 明确岗位的相对价值, 为制定员工薪酬福利政策提供可参考的标准, 保证内部的公平性。 ( 4) 职业发展。有利于建立员工职业生涯发展体系, 使员工对于个人在企业的发展道路有一个准确和清晰的认识。 ( 5) 员工培训。基于岗位职责和任职资格要求, 帮助管理者建立员工培训计划。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.2.2 岗位设置概述 名称 岗位设置 概述 编 码 页 次 1/4 版 本 1．岗位设置的概念 岗位设置是指根据组织需要, 规定某个岗位的目的、 责任、 权力以及在组织中与其它岗位关系的过程。 企业都在追求自己的经济效益, 对于人工成本的控制也是企业成本控制的重要组成部分。岗位设置作为整个企业岗位体系设计的第一步, 是对企业的整个岗位体系的初步确定, 是对企业人工成本最有力的控制。 可是, 一个企业在设置岗位的时候经常会遇到各种困难。如果岗位设置得特别 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 岗位设置 概述 编 码 页 次 2/4 版 本 多, 参与这项工作的人就多, 企业为此支付的相应费用就多, 使企业在这项工作上的成本以及日后的人力成本都会增加; 如果岗位设置过少, 就会出现某一个岗位没有人, 或者某一个岗位的员工负担特别重, 每一项工作都不能做好。 因此岗位的设置既要控制成本, 同时也要科学规范, 做到人岗匹配, 人尽其责, 这样才能对企业的经济效益产生积极的影响。可是在实际操作中, 许多企业在岗位设置过程中会遇到各种各样的困难, 因此就要经过岗位设置的目标和原则来规划和检验岗位设置是否经济、 科学、 系统。 2．岗位设置的目标 ( 1) 帮助实现公司和部门目标。公司全部岗位的总和应该能够覆盖公司需要完成的所有任务, 公司运行所需要的每一项任务都应落实到岗位的主要职责中。部门全部岗位构成的体系应能保证部门目标的实现, 不能出现没有人负责的情况。 ( 2) 激发员工的能力, 提高组织效率。岗位的设置要能充分发挥员工的能力。如果不能达到这个目标, 它迟早会变得毫无滋味。真正能够激励人的工作需要员工投入所有的心思与能力, 有时甚至需要挖掘员工的潜能。 ( 3) 成为其它人力资源工作的基础。经过优化岗位设置, 建立岗位管理体系, 为公司的招聘、 调任、 培训、 薪酬和绩效考核提供基础性的管理信息。 有了这些岗位设置的目标为指导, 一个组织就能明确其岗位设置后应达到的效果, 根据最后要达到的目标来对岗位设置进行规划。而在具体的岗位设置的操作中, 我们必须根据岗位设置的原则来规范自己岗位设置的具体进程, 以达到岗位设置的经济性、 科学性和系统性。 3．岗位设置的原则 ( 1) ”因事设岗”原则。设置岗位既要着眼于企业现实, 又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位, 而不应”因人设岗”; 岗位和人应是设置和配置的关系, 不能颠倒。 ( 2) 专业性原则。设置岗位时, 需要考虑如何履行该岗位职责, 更好地达到岗位目的所需具有的能力素质和技能。当两个或以上的岗位工作性质相近, 所需能力素质和技能也相关时, 能够考虑将这些岗位合并。 ( 3) 工作量饱满原则。岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、 岗位绩效在”有效”实现的前提下, 该岗位的工作量是饱满的。如果工作量不饱满, 能够考虑以专业性原则为基础, 将相关岗位合并; 如果某一岗位的工作量经常性地超出一 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 岗位设置 概述 编 码 页 次 3/4 版 本 名员工的工作负荷能力, 能够为该岗位配置多名员工。 ( 4) 现实性原则。在岗位设置时要考虑现实的可行性, 要考虑成本及资源的现实情况。 ( 5) 扁平化组织原则。既考虑到最大限度地节约人力成本, 又要尽可能地缩短岗位之间信息传递的时间, 减少”滤波”效应, 提高组织的战斗力和市场竞争力。 岗位设置的五大原则缺一不可, 在整个组织结构和岗位体系设立和建立的过程中, 都应注意。只有遵循岗位设置的这五大原则, 才能够形成合理、 科学的组织结构, 最大程度地发挥组织效能, 最有效地利用组织资源, 实现组织经营目标。否则, 就可能增加组织的成本, 降低组织的整体效率, 影响组织战略目标的最终完成。 4．岗位设置的方法 无论是什么样的组织进行岗位设置, 都必须做到了解岗位所处的业务流程, 明确岗位在业务流程中所扮演的角色。这是岗位设置的前提, 也是岗位设置必须遵循的方法。 ( 1) 了解岗位所处的业务操作流程。 1) 公司层面的业务流程。 2) 部门层面的业务流程。 ( 2) 明确岗位在业务流程中扮演的角色。 1) 例如: 在某公司的固定资产采购流程中, 提出固定资产采购需求部门、 财务管理部门、 采购部门各自的角色定位是什么? 2) 又如: 在某公司的人员招聘流程中, 提出招聘需求部门、 人力资源部门、 外部人力资源咨询机构各自的角色定位是什么? 5．示例 某公司电脑部原岗位设置如图2-10所示, 在项目开发主管下设系统分析员、 高级程序员、 普通程序员、 项目管理员、 文档管理员和系统验收员六个岗位。 能够看出, 项目管理员、 系统分析员和文档管理员这三个岗位的设置都违背了工作量饱满原则和专业性原则, 工作量偏少, 工作性质相近。这样的岗位设置, 使得公司中存在了较大的人力成本浪费, 不利于企业的长期发展。 因此, 能够做出如下调整: ( 1) 合并项目管理员和系统分析员这两个岗位。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 岗位设置 概述 编 码 页 次 4/4 版 本 ( 2) 撤销文档管理员岗位, 把该岗位的职责并入其它岗位。 调整后的电脑部的岗位设置如图2-11所示。在项目开发主管下设系统分析员、 高级程序员、 普通程序员和系统验收员四个岗位, 更合理地进行了岗位设置, 避免了人力成本的浪费, 杜绝了岗位职责混乱的情况。 图2-10 某公司电脑部岗位设置 图2-11 调整后的某公司电脑部岗位设置 相关说明 示例以某公司电脑部为例 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.2.3 岗位定编说明 名称 岗位定编 说明 编 码 页 次 1/2 版 本 1．岗位定编的概念 对于每一个企业来说, 按照规范化的要求, 根据企业的发展需要制定企业的发展战略, 在企业既定发展战略的指导下, 进行企业的组织结构设计以及职能分解, 根据需要设置岗位, 确定企业的编制, 确定每个岗位上需配置的人数, 这一过程就叫做企业的岗位定编。岗位定编一般发生在岗位设置阶段的最后。 定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性工作。岗位定编工作对于提高组织效率, 合理使用人力资源, 保证组织的稳定和发展是非常重要的。 在完成企业的定岗定编后, 要求能够事事有人做, 人人有事做, 岗位不重复, 工作无遗漏, 达到规范化、 合理化和科学化。 2．岗位定编的方法 企业的定编并无特定的方法, 应根据企业的实际情况, 选择合理的方法。这里我们介绍几种当前使用比较普遍的方法。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 岗位定编 说明 编 码 页 次 2/2 版 本 ( 1) 工作量测量法。工作量测量法是一种比较常见的岗位定编方法。它是经过问卷或面谈等方法, 客观、 科学地调查该岗位的实际工作量、 工作内容以及所需时间等工作情况, 以此来判断该岗位需要多少人员的方法。 ( 2) 经验法。在实际操作中, 许多企业的定编并不采用工作量测量法, 而是采用经验法, 即根据领导的工作经验, 来决定该岗位需要多少人员。这种方法更适合中小型企业以及企业建立的初期。 ( 3) 同业比较法( Benchmark) 。同业比较法也是在企业岗位定编中比较常见的方法, 即与本企业的同行企业的规模与编制进行比较, 同行企业的编制有很大的相似之处, 如果本企业的规模与相比企业的规模相当, 那编制也基本相同; 如果本企业的规模小于相比企业, 工作量相对少, 需要的人员也少, 则编制相应进行缩减; 如果本企业的规模大于相比企业, 则应进行相应扩编。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.2.4 岗位分析概述 名称 岗位分析 概述 编 码 页 次 1/5 版 本 1．岗位分析的概念 岗位分析, 顾名思义是指对某单位的全部岗位的各构成因素进行分析研究, 并将其结果制作成岗位说明书和岗位责任制的过程。它是人力资源管理在短时间内用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段; 是分析者采用科学的手段与技术, 直接收集、 比较、 综合有关岗位信息, 为企事业特定的发展战略、 规划, 为人力资源管理以及其它管理行为服务的一种活动。岗位分析涉及对岗位内容进行系统的审查, 以明确任务的性质、 工作条件必要的责任和所需要的技能。它包括岗位名称分析、 定员变动分析、 岗位规范分析、 工作人员必备条件分析等内容。外国人事心理学家从人力资源管理的角度提出了一个非常容易记忆的”6W1H”职务分析公式, 从7个方面对岗位进行分析: ( 1) Who: 谁来完成这项任务。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 岗位分析 概述 编 码 页 次 2/5 版 本 ( 2) What: 这项职务具体做什么事情。 ( 3) When: 职务时间的安排。 ( 4) Where: 职务地点在哪里。 ( 5) Why: 职务的工作目的( 职务的意义是什么) 。( 6) For Who: 她在为谁履行职务。 ( 7) How: 她是如何履行职务的。 2．岗位定编的目标 岗位分析作为组织岗位体系设计的第二个关键步骤, 最终要获得完整而科学的岗位说明书, 为以后的岗位评估提供可靠的依据。 但除了要最终获得岗位说明书之外, 岗位分析的目标还包括落实岗位的一系列特质和为人力资源管理提供基础。 ( 1) 落实岗位的一系列特质。岗位分析之前的岗位设置, 规定和体现了所设岗位的一系列特性, 对岗位有了一定的规范。可是岗位设置后, 岗位的一系列特性还仅仅停留在说明的阶段, 并没有得到落实。这个工作最终就要经过岗位分析来得以实现。 ( 2) 为人力资源管理提供基础。岗位分析最终将得到一系列完整的岗位说明书, 其中包含了对岗位的性质、 任务、 责任、 权力和工作内容等的描述, 这些都将是日后人力资源管理工作的前提和基础。 3．岗位分析的原则 岗位分析作为人力资源管理在短时间内、 用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段, 必须由分析人员采用科学的手段与技术, 直接收集、 比较、 综合有关岗位信息。因此, 它必须符合事实性、 完整性和公平性的原则, 从而为组织特定的发展战略、 规划, 为人力资源管理以及其它管理行为服务。( 1) 事实性原则。岗位分析是建立在事实的基础上, 由专业的分析人员采用问卷、 面谈等方法直接收集信息, 而后进行比较分析和综合, 最后得出结果的活动。它必须是经过对现岗位任职人员及相关岗位人员的直接接触, 了解实际情况, 才能得出最后的结果, 不能是分析人员脱离岗位任职和相关人员, 凭空想象出来的。 ( 2) 完整性原则。从企业的层面来讲, 所有的岗位分析得出的岗位职责、 工作内容和程序等应覆盖企业所有的任务和流程, 不应出现企业规定的任务、 职责没有岗位来承担的情况。同样, 在一个部门内也要体现完整性, 避免出现互相推诿, 存 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 岗位分析 概述 编 码 页 次 3/5 版 本 在职责死角的现象。( 3) 公平性原则。岗位分析的公平性原则主要是体现在岗位分析的主体上。分析小组的人员应包括员工个人、 基层负责人、 人力资源部门和外聘专家。采取专家主导、 员工参与、 部门配合相结合的方式, 即请专家制定工作分析计划, 设计调查问卷; 让员工、 主管、 部属填写问卷; 由人力资源部和外聘专家编写岗位说明书。这样的内外部结合的方式, 能保证数据和结果的相对客观和准确, 使所有的岗位分析都更公平合理。 4．岗位分析的流程 岗位分析流程如图2-12所示, 一般包括准备、 计划、 设计、 信息分析、 质量鉴定与结果表述6个环节。其中, 计划与设计是基础, 信息分析与结果表述是关键。 图2-12 岗位分析流程 ( 1) 准备。主要是确定岗位分析信息的用途, 这直接决定了需要搜集何种类型的信息以及使用何种技术去搜集。而且能够开始搜集一些与岗位有关的背景信息, 如组织结构图、 当前岗位与组织中其它岗位的关系及在组织中的地位、 工作流程图等。( 2) 计划。计划即对整个岗位分析的进程有一个整体的把握, 什么时间做什么样的事。同时也要安排好先分析哪些典型工作等事项, 以避免重复无谓的劳动。 ( 3) 设计。设计阶段也是对整体进程的把握阶段, 即在计划之后, 对岗位分析具体工作进行安排, 确定分析小组成员。 ( 4) 信息收集。收集岗位分析的相关信息, 包括采访现任该岗位的员工, 采访该岗位相关上下级和平级同事等。然后根据已收集的信息进行初步分析, 得到初步的岗位分析结果。 岗位分析信息采集的方法多种多样。最常见的包括以下几种: 1) 观察法。是指岗位分析人员经过对员工正常工作状态进行观察, 获取工作信息, 并经过对信息进行比较、 分析、 汇总等方式, 得出岗位分析成果的方法。它主要适用于体力工作岗位和事务性工作岗位。观察法又分直接观察法、 阶段观察 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 岗位分析 概述 编 码 页 次 4/5 版 本 法和工作表演法。 2) 问卷调查法。岗位分析人员首先要拟订一套切实可行且内容丰富的问卷, 然后由员工进行填写。问卷调查法适用于脑力劳动者或工作不确定因素较大的岗位, 如软件工程师、 行政经理。 3) 面谈法。它是经过岗位分析人员和员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前, 岗位分析人员应该准备好面谈问题提纲, 以保证在面谈时能够按照预定的计划进行。 4) 参与法。岗位分析人员直接参与到员工的工作中去, 扮演员工的角色, 体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不强的岗位。 5) 典型事件法。如果员工太多或者职位工作内容过于繁杂, 应该挑选具有代表性的员工和典型的时间进行观察, 从而提高岗位分析的效率。 6) 工作日志法。它是由员工本人自行进行的一种岗位分析方法, 即让员工按照要求及时填写职务内容, 从而收集工作信息。 7) 材料分析法。如果岗位分析人员手头有大量的职务分析材料, 比如类似的企业已经做过相应的职务分析, 比较适合采用这种办法。 8) 专家讨论法。专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论, 来进行岗位分析的一种方法。这些岗位分析的信息收集方法各有特点, 岗位分析人员能够根据所分析岗位的工作性质、 目的, 从实际情况出发, 选择适当的方法。上述方法既可单独使用也可综合使用。 ( 5) 质量鉴定。同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息, 确保信息的正确与完整, 从而有助于被与分析岗位相关的人所理解, 提供审查与修改岗位描述的机会。( 6) 结果表述。在客观、 全面地进行了岗位分析之后, 编写岗位说明书和岗位描述。岗位说明书即对工作的职责、 活动、 条件及工作对人身安全危害等工作特性方面的书面描述; 岗位描述则是全面反映工作对从业人员的品质、 特点、 技能及工作背景或经历等方面要求的书面文件。 5．岗位分析的最终结果: 岗位说明书 岗位分析最终产生的文件就是岗位说明书。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 岗位分析 概述 编 码 页 次 5/5 版 本 岗位说明书作为岗位分析最终的表现形式, 具有明确的格式要求和严格的质量标准。它需要经过岗位分析, 把每个岗位的性质、 任务、 责任、 权力、 工作内容等书面记录下来。经过系统的岗位分析所形成的岗位说明书, 是岗位描述再生形式中最为完整的一种, 阐明了某职位的主要职责和评估标准、 工作责任大小和任职资格条件, 为全面实施绩效管理和人岗匹配管理提供了依据。( 1) 岗位说明书描述岗位的原则。 1) 为什么要设计本职务( 目的) ——Why。 2) 本职务有多大权力( 职权范围) ——Within。 3) 本职务主要完成哪些工作( 工作内容) ——What。 在具体操作过程当中, 组织在制定岗位说明书时有时必须要描述岗位目标、 确定岗位职责、 指明关键要素、 规定核心能力等内容, 而在描述这些内容时, 就必须遵循如上的法则。 ( 2) 岗位说明书的主要作用。 1) 为管理者提供雇用、 安置和晋升员工的必要信息, 同时也使员工明白自己的权利与义务。 2) 帮助管理者分析并改进组织结构。 3) 有助于按员工的实际能力对号入座到最能发挥其潜力的位置。 4) 为上级主管提供业务考核的依据。 可见, 岗位说明书作为重要的人力资源文件, 是整个企业的许多人力资源管理活动的基础, 保障了整个组织业务工作的合理有序开展。 ( 3) 岗位说明书的关键因素。 1) 工作内容——为实现本岗位目的, 需要在哪些主要领域获得最终结果。 2) 权责范围——为完成岗位职责所需赋予的管理权限。 3) 任职资格——为完成岗位职责, 岗位任职者必须具备的知识、 经验和技能、 素质的总和。 除了这些因素之外, 工作环境、 工作关系、 体质条件、 职级、 薪酬等级、 定员定编等信息也常在岗位说明书中得到体现。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.2.5 岗位分析调查问卷范本 名称 岗位分析 调查问卷范本 编 码 页 次 1/3 版 本 一、 基本信息 姓名 填写日期 岗位名称 岗位编号 所属部门 部门经理 二、 调查信息 1．请准确、 简洁地列举你的主要工作内容 2．请认真、 详尽地描述你的日常工作 3．请详尽列举你有决策权的工作项目 4．请简明描述你的上级是如何监督你的工作的 5．请简明描述你的哪些工作是不被上级监督的 6．请详细描述你在工作中需要接触到哪些职务的员工, 而且请讲明接触的原因 7．请简明列举你编写的需要作为档案留存的文件名称和内容提要 8．请列举工作中需要用到的主要办公设备和用品 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 岗位分析 调查问卷范本 编 码 页 次 2/3 版 本 9．请描述你在人事和财务方面的权限范围 10．你认为胜任这个岗位需要几年的相关工作经验 不需要 1年 2年 3年 4年 5年以上 说不清楚 11．你认为胜任这个岗位需要什么样的文化程度 初中 高中 大专 本科 硕士及以上 说不清楚 12．你认为一位没有相关工作经验的大学本科毕业生, 需要多久的培训能够基本胜任此岗位 不需要培训 3天以内 15天以内 1个月以内 3个月以内 半年以内 半年以上 说不清楚 13．你认为怎样性格、 能力的人能更好地胜任该岗位 14．你认为怎样心理素质的人能更好地胜任该岗位 15．你认为怎样的知识范围能够更好地胜任该岗位 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 岗位分析 调查问卷范本 编 码 页 次 3/3 版 本 16．请描述该岗位的工作环境。你认为怎样的工作环境更适合工作 17．请列举你直接领导的下属的职务、 姓名和工作内容 18．你对该岗位的评价 19．你认为如何才能更好地胜任该职务 20．请将该问卷没有列出但你认为有必要强调的内容写在下面 三、 注意事项 1．填写人应保证以上填写内容的真实、 客观, 而且没有故意隐瞒。 2．该问卷内容作为岗位分析的重要依据, 如果填写人发现有遗漏、 错误, 或其它需要说明的情况, 请立即与人力资源部门岗位分析小组联系。 填写人签字: 岗位分析负责人签字: 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.2.6 工作诊断调查问卷范本 名称 工作诊断 调查问卷范本 编 码 页 次 1/3 版 本 一、 基本信息 姓名 填写日期 岗位名称 岗位编号 所属部门 部门经理 二、 调查信息 1．请准确、 简洁列举你的主要工作内容 上述主要工作内容与职务描述内容是否存在差异? 如果有, 是哪些? 产生的原因是什么 2．请详尽列举你有决策权的工作项目 上述主要工作内容与职务描述的内容是否存在差异? 如果有, 是哪些? 产生的原因是什么 3．请详尽列举你没有决策权的工作项目 上述主要工作内容与职务描述中的内容是否存在差异? 如果有, 是哪些? 产生的原因是什么 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 工作诊断 调查问卷范本 编 码 页 次 2/3 版 本 三、 职业发展调查 1．请描述你为自己设定的职业发展目标 2．你认为这个目标与企业为你制定的发展目标一致吗? 如果不一致, 差别在什么地方 3．为了达到你个人的职业发展目标, 你认为企业应该做些什么 4．在当前岗位职务情况下, 你是如何向你的职业发展目标迈进的 四、 适应性调查 1．你是否还具有工作热情? 如果没有, 原因是什么 2．你对现在的状态是否满意? 如果不满意, 你希望是什么样的状态 3．你是否能在没有工作热情时, 同样做好自己的工作 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 工作诊断 调查问卷范本 编 码 页 次 3/3 版 本 4．你是否认为工作与兴趣相结合很重要 五、 相关问题调查 1．你自己在工作中最大的困难和苦恼是什么 2．你是否喜欢为自己的工作做计划 3．你认为直接上级应该再给你哪些方面的权力 4．你对当前的岗位描述和岗位资格要求有什么看法 5．你希望对岗位描述和岗位资格的哪些内容进行修改以及如何进行修改 6．你对岗位资格要求有哪些建议和意见 7．请对你当前的工作进行评价 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.2.7 总经理岗位说明书范本 职位名称 总经理 职位代码 所属部门 职位等级 直属上级 董事会( 董事长) 管辖人数 1．任职资格 ( 1) 教育背景: 硕士以上学历, 以经济管理专业为主。 ( 2) 培训经历: 受过管理学、 领导科学、 经济法、 战略决策、 人力资源管理、 财务管理等方面的知识培训, 知识面广, 综合素质高。 ( 3) 经验: 从事过5年以上大中型企业全面管理工作, 担任总经理职位3年以上。 ( 4) 技能与素质。 1) 具备极强的敬业精神和丰富的管理经验。 2) 具备出众的领导管理才能, 能将先进的管理理念与企业实际相结合, 熟悉现代企业管理制度与管理模式。 3) 具有战略性眼光与能力, 在任何时候都能冷静做出决策。 4) 在人力资源、 财务管理、 市场运作等方面有着丰富的知识和实战经验。 5) 具备极强的管理者道德观和社会责任感。 6) 具备优秀的心理素质, 能长期在压力下工作。 7) 具有强烈的团队意识, 团队组织能力强。 ( 5) 个性特征: 作风严谨, 行事稳健, 具备强烈的创新意识和开拓精神, 富有团队意识。 2．工作内容 ( 1) 主持企业生产、 经营、 管理工作。 ( 2) 组织实施董事会各项决议。 ( 3) 组织实施企业经营计划和投资方案。 ( 4) 拟定公司内部管理机构设置方案、 基本管理制度与其它具体规章制度。 ( 5) 提请任免公司分管总监、 财务负责人。 ( 6) 任免管理人员( 应由董事会/长任免的人员除外) 。 ( 7) 定期主持总经理办公会议。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 职位名称 总经理 职位代码 所属部门 职位等级 直属上级 董事会( 董事长) 管辖人数 ( 8) 把握公司发展方向, 制定企业整体发展战略规划。 ( 9) 审核制定企业投资项目计划、 管理方案、 企业操作流程。 ( 10) 制定企业年度工作计划和整体经营管理工作计划。 ( 11) 推动各项管理规章制度的建设和完善。 ( 12) 协调、 激励各个部门的工作。 ( 13) 董事会( 长) 和公司章程所授予的其它职责。 3．权责范围 ( 1) 权力。 1) 公司发展规划、 投资计划、 研究开发的决策权。 2) 经营决策权。 3) 组织机构设置权。 4) 机构人员配置权。 5) 文件审批与否决权。 6) 审定、 修改、 签发公司发展规划及生产、 经营、 销售计划的权力。 7) 各职能部门总体经费支出的审批与否决权。 8) 公司重大经营管理项目的主持权。 9) 直属下级的领导、 监督、 考核权。 10) 中层及以下管理人员的任免权, 分管总监任免的建议权。 ( 2) 责任。 1) 对企业经营管理的重大决策负主要责任。 2) 对企业重大经营管理项目负主要责任。 3) 对全体员工负连带法律责任。 4．工作关系 ( 1) 向谁报告工作: 董事会( 董事长) 。 ( 2) 监督: 各位总监、 总经理助理。 ( 3) 指导: 各位总监、 总经理助理。 ( 4) 合作者: 各位总监。 ( 5) 外部关系: 企业各方公共关系。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.2.8 财务总监岗位说明书范本 职位名称 财务总监 职位代码 所属部门 职位等级 直属上级 总经理 管辖人数 1．任职资格 ( 1) 教育背景: 财务管理或会计专业本科以上学历。 ( 2) 培训经历: 受过经济法、 管理学基本原理、 计算机操作、 公司产品的一般知识等方面的培训。 ( 3) 经验: 有5年以上集团公司或大型企业财务管理工作经验, 特别应具备丰富的财务管理、 投资管理、 筹资管理经验, 能对企业资金合理运用提出专业性的意见及建议。 ( 4) 技能与素质。 1) 善于从财务管理、 经济学、 管理学等角度分析公司经营状况, 进行企业价值评估。 2) 熟悉企业筹资手段、 筹资决策步骤, 熟悉财务法律法规, 并以此降低企业资金营运风险。 3) 在企业界交往广泛, 有良好的筹资渠道。 4) 具有建立财务管理体系、 控制财务预算与费用的能力。 5) 英语流利并有较强的计算机操作能力。 6) 熟悉中国公认会计原则( PRC GAAP) 和美国公认会计原则( USA GAAP) 。 7) 对国内外资本运作规则有相当的了解, 而且有较丰富的操作经验。 8) 有较强的分析判断能力, 具备参与重大决策的能力。 ( 5) 个性特征: 具有良好的综合素质, 擅长沟通和协调, 有较强的管理能力; 具有团队精神并能承受工作压力。 2．工作内容 ( 1) 协助总经理制定公司发展战略。 ( 2) 负责公司资金运作管理、 日常财务管理与分析、 资金运作、 筹资方略、 对外合作谈判等。 ( 3) 负责项目成本核算与控制。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 职位名称 财务总监 职位代码 所属部门 职位等级 直属上级 总经理 管辖人数 ( 4) 负责公司财务管理及内部控制, 根据公司业务发展计划完成年度财务预算, 并跟踪其执行情况。 ( 5) 按时向集团总部提供财务报告和必要的财务分析, 并确保这些报告可靠、 准确。 ( 6) 指定、 维护、 改进公司财务管理程序和政策, 以满足控制风险的要求, 如改进应收账款、 应付账款、 成本费用、 现金、 银行存款的业务程序等。 ( 7) 监控可能会对公司造成经济损失的重大经济活动, 并及时向集团总部报告。 ( 8) 监控公司重大投资项目, 以确保未经批准的项目不实施, 批准的项目在预算范围内进行并在控制之中。 ( 9) 参与财务系列团队的建设和考核工作, 负责相应的业绩评估与激励管理。 3．权责范围 ( 1) 权力。 1) 经总经理授权后, 对公司各部门的经费支出进行总体控制的权力。 2) 对下属人员有业务知情权和考核权。 3) 对各部门财务计划的执行情况有检查和考核权。 4) 对违反财经纪律、 不符合财务制度的费用开支有权拒付。 ( 2) 责任。 1) 对公司财务计划的完成负监督实施责任。 2) 对资产管理、 利润成本管理、 会计核算管理等负组织责任。 3) 对资金筹措及负债管理负直接责任, 如因管理不善给公司造成损失, 应负相应的经济责任、 行政责任直至法律责任。 4) 对财务信息保密负领导责任。 4．工作关系 ( 1) 向谁报告工作: 总经理。 ( 2) 监督: 各职能部门。 ( 3) 指导: 财务系列各部门。 ( 4) 合作者: 各位总监。 ( 5) 外部关系: 税务、 银行、 证券等公共关系。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.2.9 营销总监岗位说明书范本 职位名称 营销总监 职位代码 所属部门 职位等级 直属上级 总经理 管辖人数 1．任职资格 ( 1) 教育背景: 市场营销或其它相关专业本科以上学历。 ( 2) 培训经历: 受过营销学、 管理学原理、 合同法、 财务基本知识、 谈判技巧等方面知识的培训。 ( 3) 经验: 从事市场营销或销售工作5年以上, 有3年以上整体市场策略、 策划、 市场综合营销管理经验, 任营销总监或类似职务至少1年。 ( 4) 技能与素质。 1) 具有较强的组织、 计划、 控制、 协调、 人际交往能力和较高的谈判技巧, 极强的市场策划和运作能力, 业绩突出, 能够带领一个团队进行高效的市场拓展工作。 2) 对本行业的市场发展有深刻的理解, 十分熟悉本行业业务和各大服务厂商。 3) 熟悉各种商业合同, 能够代表公司对外谈判并签订合同及协议。 4) 能够独立制定市场开发及推广实施计划, 制定并实施市场营销