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绩效考核的16种方法

绩效考核的方法专门多，但不外乎直截了当描述式和间接描述式两大类。直截了当描述式比较适合评判成型工作，即可见性强、事件感强的工作。间接描述式比较适合于评判非成型工作，即可见性和事件性都不强的工作。前者的优点是客观性强、精确度高，缺点是无法反映出潜性工作负荷。而后者正好相反。在实际使用中，以上两种方式常常结合应用，下面分别介绍各种常用的方法。
1.报告法报告法是利用书面的形式对自己的工作所作的总结。这种方法适用于较高级治理人员的自我评估，同时测评的人数不宜太多。自我评估是自己对自己一段工作的总结，让被考者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己作出评判自我考核的意义是十分深远的，因为传统的由上而下的考核方法往往会受主管本身主观因素的阻碍，而使得结果与事实有所出入。现在若受评者不提出异议，则人事部门便将错就错，所采取的措施也会失去成效，久之则不利于公司的人才挖掘；若被考者对自己或他人的评判提出异议，则各执其理，也会带来扰。因此，增加了自我考核，等于对自己公布了考核所注重的范畴，被考者在平日工作中也可照此目标行事，同时，也可叙述工作情形及自我评判。以提供主管参考。自我考核能够让被考人写一份工作报告，对比岗位要求，回忆一年的工作及列出今后打算，并举出一年内1-3 件重大奉献事例及1-3 件失败的事，并对不足之处提出有待改进的建议。一样每

年在年终进行，要求大伙儿集中在一起，预先不清晰集中的目的，且要求没有助手参加，自己独立完成总结。

2.工作标准法（劳动定额法）制定工作标准或劳动定额，然后把职员的工作与工作标准相比较以考核职员绩效，是绩效考核方法之一。工作标准确定了职员在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。工作标准一样是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时刻。这种工作标准使企业能够支付职员计件工资，然而制定工作标准不是一项简单的工作。时刻研究能够用来制定特定的岗位上职员的产出标准。一种建立在随机抽样基础上的统计技。工作抽样也能够用来制定工作标准。现代组织专门少单独采纳工作标准法进行绩效考核。在某些情形下，生产标准仍作为考核程

序的一部分，这时一样支付职员计件工资。生产数量仅仅是工作成绩的一部分；其他的一些方面也应被考核到。当进行提升依照职员之间互相比较结果确定薪金时，单独地以计件工作记录作为绩效标准就不行了。除此之外，越来越少的工作能单独用生产水平来衡量。因为一个职员的生产量至少部分地依靠于其他职员的绩效。假如生产线停了或协同工作的其他人表现不佳，个人的生产就不可幸免地受阻碍。许多现代工作并不是仅仅承担每小时生产多少的任务。相反，他们与别人的职责或任务有联系，而这些是无法直截了当衡量的。因此，其他绩效考核方法用得越来越多。

3.相互考核所谓相互考核是指同事之间、部门之间平行关系的考核。例如一个科里的科员们互相打分评判成绩，或是工厂的操作工彼此评判。现代企业常采纳此方法，以说明他们的开明作风。
相互考核的方法盛行于二次世界大战期间的美国军队，它又称为公评法，方法是由某人的同事或部属联合起来对他加以评定，以作为升迁、考绩的参考。相互考核有以下优点：
(1)在时刻有限而人事变化迅速时，采纳此法能够把握时效。

(2)让下属有参与感，形成企业内的民主作风。

(3)大伙儿差不多上天天相处的伙伴，彼此了解较深，力求做到客观性。

(4)只是综合一个人的印象，而非评定某人的特定技能，在技上较为简单易行。然而，这种方法也可能产生以下弊端：

(1)人缘好的人往往得到好评，但人缘好未表示他办事能力强。

(2)此方法有时会被善于心计者利用，他可能在人际关系方面下苦功，使别人产生错觉。

(3)此方法易造成同事间彼此的猜忌、内部失和、帮派之争等情形。

(4)这种民主评定的方法往往不为主管所同意，一方面得作统计，另一方面会觉得下属瓜分了他的权力。既然相互考核有优点也有缺点，因而应慎重实施，依照实际情形而定。假如该企业的一贯

作风是开明的，则不妨能够一试。
(1)对某部门的了解

(2)该部门在公司中的作用、功能

(3)该部门的工作表现

(4)该部门的信息沟通性

(5)报表、公文处理及时性

(6)工作完成及时性

(7)对该部门的工作质量中意度

(8)该部门为其他部门的服务性

(9)该部门与其他部门的合作性

(10)
该部门的错误及重大失误

(11)
该部门的工作效率

(12)
该部门职员的工作热情

将每一个指标分成不同的度，从左到右以不同的分数加以表示，如0、1、2、3、4、5、，如此满分为××分，最低分为0 分，分数越高，表示该部门的评判越高，反之则低。对部门的印象反映了其他人对治理人员管辖范畴的工作评判，从而从一个侧面反映了该治理人员的治理水平。
4.排队法排队法确实是考绩者依照自己所管辖人员的工作成绩的大小进行排队而进行的考核。这种方法较为简单，在所属人员不多的情形下，省时迅速。常被用于进行月度考绩，以确定奖金的分配。排队法在实际运用中，还衍生出一种配比法。例如，在5 个人中将甲与乙相比、甲与丙相比、甲与丁相比，依此类推，依照配比的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把5 个下级笼统地排队。这种方法的缺点是，下级人数一多（大于5 人），手续就比较苦恼，因为配比的次数将是按[n（n-1）
]/2（其中n=人数）的公式增长的。5 个下级的配比需要10 次；10 个下级就要

配比45 次；如有5×个下级就要1×2×次。而且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。

5.因素评分它是将一定的分数分配给各项考绩因素，使每一项考绩因素都有一个评判尺度，然后依照被考绩者的实际表现在各因素上评分，最后汇总得出的总分，确实是被考绩者的考绩结果。此法

简便易行而且比排队更为科学。可将考绩因素定为四项：
(1)出勤，占总分30% ，分为上、中、下三个等级。出勤率100%为满分（30），病事假一天扣1 分，旷工一天扣20 分，迟到或早退一次扣15 分，旷工一天以上或缺勤30 天以上者不得分。

(2)能力，占总分20% ，分上、中、下三等。技高、能独立工作、完成任务好、胜任本职工作的评为上，低于那个技水平的评为中或下。在考核时期内如有1 个月未成下达任务的扣1×分。

(3)成绩，占30% ，分上、中、下三等。和谐性好，积极主动工作、安全生产、完成任务好的评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中显现的一次差错，造成损

失的或安全、质量方面发生事故经公司研究作出处理者一次扣10 分，情形严峻者不得分；如有1 个月未完成下达任务的扣15 分，病事假每1 天扣0.5 分。

(4)组织纪律，占2×%，分为上、中、下三等。工作服从分配、遵守规章制度、究文明礼貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。违反公司规章制度或因工作失职经公司处理者一次扣10 分。各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别操纵在25% 、60% 、15% 。

6.量表法评级量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把职员的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者作出考核。评级量表法之因此被用得最多是因为考核者发觉它极易完成，而且费时又少，又好学，同时有效性也专门高。评级量表法之因此能实现考核的目标是因为它制造了一种数量化考核，它把职员绩效的每一因素都反映了出来，总考核成绩能够被看做绩效增长或被用作进行提升的依据。除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表表现为上的每一点的特点都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特点都作了精确的描述，因此考核者能够给职员（被考核者）的绩效一个更精确的评判。在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。如什么是"低于平均"？多数评量表差不多上非表形式的，因为其考核内容工作与工作联系更紧，更针对职员的表现。每个测评单位可依照自己行业的特点，统计一些量表作为评判的依据，量表能够复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策者发觉评级量表能够满足专门多考核目标，因为它给出了绩效的结果，那个数量结果能够用来调薪、调配工作等。评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者专门容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目专门快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针
对某一专门岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。
7.AFP 方法考绩的AFP 方法是三种方法的综合：A 表示AHP 即层次分析法；F 表示Fuzzy ，即模糊
测评法；P 表示PatternRecognition ，即模式识别。A、F、P 三者有机地结合在一起，互相补偿。形成一个完整的整体。

它不仅能够科学地确定指定指标体系的结构、权数，识别、筛除极端意见，还可使评分依照实际情形而变化。AF×方法能够进行直截了当绝对评分、两两比较相对评分、模糊评分或任何两种或三种方法的混合评分。
AFP 方法应用软件是以非工程类专业背景的人事组织者为对象，在目前差不多十分普及的各种类型的个人电脑上采纳简明的中文人机对话方式进行信息传递，操作者只要依照运算机屏幕的中文提示操作便可迅速得到自己需要的结果，对测评结果能够通过屏幕直截了当显示或打印文件，也能够对测评结果进行文件存贮和复制、删除和调用。
8.点因素法"点因素"是目前先进国家较为普遍采纳一种考绩方法。美国福克斯波罗公司依照企业的实际情形，推行了点因素考核法。"点因素"中，"因素"为考核的内容，"点"为各项内容的运算分数。"点因素"考核是从对每个职员的工作岗位情形（工作评定）和表现情形（表现评定）两个方面的考核进行的。每个工作岗位和每种工作表现，都有一套预先制定好的"点因素"评定标准和与各种点数相对比的酬劳等级。依照每个职员岗位工作职责和实际成绩，按考核标准进行评定，获得总点数，决定相应的等级。点数越多，等级越高，所得的酬劳也就越多。"点因素"考绩的差不多步骤是：第一步骤，依照职员担任的工作繁简、责任大小，把人员分为三类：一样职员为"类别一"，一

般职员和助理工程师以下的技人员为"类别二"，科室组长以上的治理人员和工程师为"类别三"。第二步骤，对每类人依照其工作岗位情形和表现情形设有不同的考核因素与运算标准。

9.强迫选择法在强迫选择法中，考核者须从三个或四个描述职员在某一方面的工作表现的选项中选择一项（有时选两项）。考核者可能会发觉所有的选项都描述职员的绩效，只是他只能从中选出一个或两个最能描述职员表现的项目。和评级量表不同，最高治理当局认为是积极的或消极的绩效评判在描述语句中是不明显的。因此，考核者不明白一个职员的考核结果是低、高、或是平均。采纳强迫选择法常能够幸免考核者的趋中倾向、过宽倾向、晕圈效应或其他的通常的考核误差。强迫选择法能够用来考核专门工作的表现，也能够运用到适用于全企业的专门宽的工作成绩

描述。和评级量表法一样，强迫选择法最终的考核分也是数，而且用起来又快又容易。强迫选择法也有自己的致命弱点。考核者会试图猜出人力资源治理部门的哪种描述是积极的，哪种描述是消极的。另外，一个好的监督者（也是考核者）想利用考核结果作为开发工具是不可能的，因为考核结果并不反馈到职员。考核者完成考核表的填写后，把它交给人力资源治理部门或最高治理当局。因此强迫选择法专门难用于开发目的。

10.面谈考核法面谈制度是一项十分重要的方法，广泛用于人事治理的各个环节上。比如，企业规定上级治理人员定期与下级面谈，听取下级意见，进行指导教育。除此之外，还有不定期的面谈申诉规定，用在考评工作的面谈，有录用新职员时的面谈测验，晋升考评中的面谈答辩，成绩考评中的反馈面谈等等。录用时的面谈测验要紧是为了了解面测验无法反映出来的对本企业的适应性情形。为了减少人对人评判时的主观性，通常由多数考评者（3～5 人）同时与录用对象进行面谈，然后综合各人的考评评语。为了防止面谈内容发生偏颇，都预先拟定面谈考评表格，详细列出要考评的内容（考评因素），逐条进行考评。在有限的时刻内，为了尽可能准确作出评判，还能够采取"集风光谈"，即由考评者提出某一个话题，使一组被考评者展开自我讨论，考评者则从旁边观看被考评人在讨论中表现出的能力和特点，记入考评表。当考评者认为一个话题的讨论不能完全反映情形时，能够引导或更换到其他话题直到足以作出评判为止。晋升中的面谈
答辩一样由多个上级治理人员组成考评团进行，但这种考评的结果并不具有决定性作用，因为晋升要紧由长期以来日常考评评语的积存成效决定。
11. 人事考评表各种人事考评表格是构成职员人事档案的要紧部分。应该重视的是平常考评结果的积存与综合，不采取"一锤定音"的集中考核。人事考评表有各种形式，视不同目的而定。人事考评表通常由考评标准和考评用表两部分

组成，有时把两部分印在同一张表上，长期稳固的考评标准常常作为企业制度，以成文的形式固定下来，这时也能够不附在考评用表后，只在考评用表上注明引用考评代号。

12.短文法要紧用来对职员开发的绩效考核方法是面短文法。考核者写一篇短文以描述职员绩效，并专门举出长处缺点的例子。由于这种方法迫使考核讨论绩效的专门事例，它也能减少考核者的偏见和晕圈效应。由于考核者得列举职员表现的专门事例，而且不使用评级量表，因此也能减少趋中和过宽

误差。这种考核方法也有一个明显的弱点：考核者必须对每一职员写出一篇独立的短文所花费的时刻是难以忍耐的。另外，短文法不适用于估价目标，因为没有通用的标准，短文法描述的不同职员的成绩无法与增长和提升相联系。这种方法最适用于小企业或小的工作单位，而且要紧目的是开发职员的技能，激发其表现。

13.目标治理法被讨论的最广泛的绩效考核方法是目标治理（MBO）。一些公司利用MBO 专门成功，另一些公司则遭到了失败，还有一些则模棱两可。通常，MBO 程序如下：第一步，监督者和下属联合制定考核期内要实现的目标，并为实现特定的目标制定职员所需达到的绩效水平。第二步，在考核期内，监督者和下属依照业务或环境变化修改或调整目标。第三步，监督者和下属共同决定职员是否达到了目标，讨论失败的缘故。所要研究的问题是像罢工、市场变化或劳动争议等导致偏离预期目标的缘故。第四步。监督者和职员（下属）共同制定下一考核期的目标和绩效目标。MBO 方法的好处专门多。职员和监督者均参加考核程序。考核的焦点是专门的目标而不是像合作和依靠性等类似的泛泛的个运气质。MBO 方法独一无二的地点是，目标是在考核期开始前事先确定的。事先讨论过考核方法在职员成绩差不多完成之后应用。由于MBO 程序在考核期开始前给职员以指导，因此它在定义职员努力的方向和成绩实现程度方面是开发性的。在绩效考

核体系中，MBO 程序的目标制定方针也是独一无二的。×BO 方法的缺陷是，在考核中监督者和其部下都得花时刻并做出努力。

14.合成法雇主有时决定利用包含着开发性目标的形式又包含着评判性目标的形式的考核方法。肯德基烤鸡的考核是一个因素的三点（极好、中意、不中意）量表。另外，还有一个总的绩效评级。

那个表也要求用短语说明所给要素的每一评级。那个考核表不同于许多别的表的一点是它考核的是一个"团队"而不是一个职员，它说明肯德基烤鸡的重视点既在团队又在个人。

15.关键事件法某些现代绩效考核方法应用了关键事件法，以便考核更具有针对性。关键事件法利用一些从一线治理者或职员那儿收集到的工作表现的专门事例进行考核。通常，在这种方法中，几个

职员和一线治理者聚拢了一系列与专门好的或差的职员表现有关的实际工作体会。而平常的或一样的工作表现均不予考。专门的好或差的工作表现能够把最好的职员从一样职员中挑出来。因此，这种方法强调的是代表最好或最差表现的关键事例所代表的活动。一旦考核的关键事件选定了，所应用的专门方法也就确定下来了。关键事件法一样有如下几种：

(1) 年度报告法。这种方法的一种形式是一线监督者保持考核期内职员关键事件的连续记载。监督者每年报告决定职员表现的每一个职员记录。其中专门好的或专门差的事例就代表了职员在考核期内的绩效。在考核期中没有或专门少记录的职员所做的工作是令人中意的，他们的绩效既不高于也不低于预期的绩效水平（标准或平均绩效水平）。年度报告法的优点是它专门针对工作，其工作联系性强。而且由于考核是在特定日期就特定事件进行的，考核者专门少或不受偏见的阻碍。年度报告法的要紧缺陷是专门难保证职员表现的精确记载。由于监督者更优先地考其他情况，因此常常不给记录职员表现以充足的时刻。这种不完善可能是由于监督者的偏见或简单地由于缺乏时刻和努力。假如治理当局对监督者进行要的训练，使他们能客观、全面地记载职员的关键事件，这种考核方法也能够用于开发性目标。年度报告法的另一缺陷是缺乏关于职员的比较数据，专门难用关键事件的记录来比较不同职员的绩效。

(2) 关键事件清单法。关键事件法也能够开发一个与职员绩效相联系的关键行为的清单来进行绩效考核。这种考核方法对每一工作要给出×0 或3×个关键项目。考核者只简单地检查职员在某一项目上是否表现出众。杰出的职员将得到专门多检查记号，这说明他们考核期表现专门好。一样职员将只得到专门少的检查记号，因为他们仅在专门少的某些情形下表现出众。关键事件清单方法常常给不同的项目以不同的权重，以表示某些项目比其他项目重要。通常权重不让完成被考核的考核者得知。差不多位职员关键事件清单上的检查记号汇总以后，就能够得到这些职员的数量型的评判结果。由于这种方法产生的结果是职员绩效的数型总分，因此须为组织内每一不同岗位制定一个考核清单，这种方法是专门费时刻而且费用也专门高。

(3)行为定位评级表。这种量表把行为考核与评级量表结合在一起，用量表对绩效作出评级，并以关键行为事件对量表值作出定位。这种方法用起来专门容易。这种量表用于评判性目标，它专门容易获得与绩效增长和提升可能性相联系的数型评判结果。这种方法也更能用于开发性目标，因为它是与工作紧密相联系的，而且用代表好的工作成绩的关键事项作为评判事项。

16.对比法对比法是依据一定的标准，依照标准进行比较，找出被评对象的差距的一种方法。治理人员要对属下进行评判，决定升迁某人经常采纳此法。第一要将能力进行区分。同一能力，存在高低程度的差异，应该在量上加以区分。比如外语知识的把握情形，关于这点存在着个体差异是必定的，到底区别大小如何呢？我们将德语知
识看成一种外语的综合能力，它包括日常会话、词汇量、语音、听力、全面明白得能力以及语法知识等。其次，要对每一个能力作出详细说明，让评判者没有明白得上的差别。

最后，制定能力对比表，以便对每个考察对象进行考察和对比。
附录：
项目能力说明
为了使对比更加科学，有必要对每一能力作一详细介绍，以便统一概念，制定共同的评判。下面是各个项目能力的说明。专业知识：把握本专业知识；把握邻近专业知识；学习专业知识的能力；学习专业知识的愿望。实际运用：（指在实际工作中运用理论知识和体会的能力）；组织、打算能力；适应新工作的能力；对重要性和切合实际性的辨别能力。主动性：查找新的问题，新的任务范畴主动性，对自己工作在时刻、质量和数量上要求；独立着手解决问题；学习新技主动性；改进工作方法主动性。决策能力：收集、分析数据的系统性；利用他人体会的能力；对不同解决方法带来后果的推测能力；评判解决方法能力；责任性：对自己的决策负责；对由自己决策而造成的后果负责。处理信息：提供信息目的明确性；提供信息及时；表达准确；区分重要信息和次要信息；开发信息来源；选择正确的媒介；与部下、同事、上级交流信息的愿望。小组工作能力：交往能力；说服能力；适应环境能力；与小组和决策的一致程度；领导小组能力；同意批判；宽宏大度。下放任务和权限能力：对下放任务和权限重视程度；利用任务和权限下放；鉴于部下的能力处理好任务和权限的关系。制度目标能力：利用目标来引导部下；目标与上一级目标一致程度；目标的现实性；协作性制定目标。评判和引导部下：对部下的成绩和行为的评判有规律、及时；让被评者参与评判过程；制定和有效地使用引导手段。