电大资源与运营管理机考案例题库.doc

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案例1
1992年, 诺基亚已由造纸、 橡胶、 电缆等传统工业转变为一个经营计算机、 电子消费品和电信产品的高科技集团。这一年, 奥利拉执掌诺基亚公司。这位首席执行官一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展战略, 将造纸、 轮胎、 电缆、 家用电子等业务或压缩, 或出售, 或独立出去, 甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务, 集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握, 抓住了这个绝佳时机。诺基亚一直拥有领先科技的优势, 更重视科技的实际应用。当别的公司还在加强模拟技术的研究时, 诺基亚操作简便的数字移动电话已准备就序。这些电话经过专门处理, 能适用于全球范围内的不同频率和标准。1998年生产出第一亿部移动电话, 成为世界最大移动电话生产商。
根据以上案例, 回答以下各题。
1、 对诺基亚当时经营方向的转变利用SWOT分析法进行分析, 其优势和劣势的分析角度一般不包括( D竞争对手) 。
2、 诺基亚在推出以移动电话为中心的专业化发展战略这一决策前应对公司进行SWOT分析, 其中公司的优势是( B拥有领先科技, 更重视科技的实际应用) 。
3、 用SWOT分析法进行分析, 诺基亚公司推出移动电话业务时, 面临的机会是( C移动通讯行业成为发展趋势) 。
4、 对于诺基亚的转型, 能够借助于”四步法”进行决策, 解决问题, 其中第一步是( A查明问题) 。
5、 利用SWOT分析法对推出移动电话业务进行分析, 属于”四步法”的( B第二步寻求解决方案)

案例2
1995年12月1日夜, 马尔登•米尔斯公司发生了火灾。亚伦•费尔斯丁是这家家族企业的第三代传人。在火灾发生后, 她并没有简单地采取拿到火灾保险, 然后转到海外去从事经营的做法。她采取的做法是: 首先为1400名因火灾而失去工作岗位的员工支付3个月的工资, 而且将这些员工的健康福利增加9个月, 然后再开始重建工厂。她的这些做法使她赢得了全世界范围内的广泛赞誉。
费尔斯丁要重建马尔登公司的誓言吹响了公司奋进的号角。在火灾发生之后的第二天, 费尔斯丁出乎人们意料地宣布要向员工支付薪水和福利。在她宣布自己的承诺的时候, 许多工人潸然泪下。公司成立了一个由费尔斯丁本人、 其它三位高级管理人员以及来自各个部门的代表组成的危机处理小组。这个危机处理小组每天开会讨论伤者的处境, 对公司员工当前的最紧迫需要进行评估, 建立一个沟通暨员工培训中心, 争取社区资源的帮助——甚至包括为公司员工家中的孩子搜集圣诞节礼物。
火灾过后, 公司重建厂房, 买入新的技术, 当工人们等待采用新技术的工厂重新开工时, 她们得知, 要想操作新的机器设备, 就必须掌握计算机知识。在不到一年的时间里, 600多名员工就在公司内部的沟通中心或者是企业外部的培训机构完成了计算机课程的学习。
之后, 马尔登公司的员工凭借熟练的技术和对公司很高的忠诚度为公司赢得了较高的市场声誉, 最终使马尔登公司得到了大量的订单。
根据以上案例, 回答以下各题。
1、 火灾发生后, 公司重建厂房, 采用了新技术重新开工, 由此能够看出马尔登公司的做法属于( A激进式) 变革。
2、 在发生火灾后, 马尔登公司增加健康福利, 重建工厂, 这种变革是由( D外部原因) 引发的。
3、 由于采用了新的机器设备, 员工们就必须掌握计算机知识, 由此带来的变革属于( C技术进步) 因素。
4、 马尔登公司由于火灾带来的一系列变革可能会令员工不安, 甚至对员工士气极具破坏性, 此时作为管理层不应该( D裁减人员, 以开源节流) 。
5、 不属于马尔登公司在火灾发生后实施的变革的特点是( A细微的) 。

案例3:
1998年10月8日10时40分左右, 哈尔滨某化工厂四车间成品库发生氧气瓶爆炸事故, 导致现场两名装卸工( 临时工) 一死一伤。事故发生前, 四车间充装岗操作压力为12mPa, 操作温度为20℃, 成品库房有氧气瓶45只。经现场勘察, 共3只氧气瓶爆炸。其中一只氧气瓶外表为绿色油漆, 检验期为1989～1994年, 公称压力15.0mPa, 容积为40.4L, 这只氧气瓶爆破成十几块碎片, 碎片内壁呈黑色, 断口呈”人”字纹, 无明显的塑性变形, 全部为脆性断裂, 其角阀为氩气阀。爆炸的另两只氧气瓶颜色为淡酞蓝, 呈撕裂状, 断口有明显的被打击的痕迹, 被打击处向内凹陷, 并有高温氧化的痕迹。另外还有三只被击穿的氧气瓶, 均留有不规则孔洞, 其中一只在氧气瓶上方, 直径约5cm, 另外两只在氧气瓶下方, 直径约8cm和30cm, 破口向内凹陷, 并有高温氧化的痕迹。
根据案例, 回答下列5道题目。
（1） 该事故属于( D工业安全事故) 。

案例4:
200×年×月×日, 某镇煤矿发生瓦斯爆炸事故, 死亡29人。
该煤矿上一年产量3万吨, 税利60万元, 平均职工人数是105人, 工作日数是300天。这次事故因人身伤亡所支出的费用是640万元, 善后处理费用是130万元, 财产损失价值达280万元, 停产、 减产损失价值20万元, 资源损失价值30万元。经过有关部门调查, 该起事故是由于矿工安全意识薄弱、 纪律松散造成的。
根据以上案例, 回答以下各题。
81.该起事故是由于矿工长期的安全意识薄弱、 纪律松散造成的, 企业应该对员工进行三级安全教育, 关于三级安全教育, 说法正确的是( (C)在进行教育前, 首先要明确教育的对象, 不同对象安全教育的目的也不同) 。
82.三级安全教育中, 部门的职责不包括( (D)讲解国家有关安全生产的方针、 政策、 法律和法规) 。
83.企业新职工应按规定接受三级安全教育, 这里的新职工不包括( 　　(B)新客户　) 。
84.该煤矿团队领导在事故发生后, 应做的工作是( (A)立即上报有关部门) 。
85.员工在煤矿生产中的健康与安全责任不包括( (C)报告并调查事故) 。

案例5
, 某镇煤矿发生瓦斯爆炸事故, 死亡29人。
该煤矿上一年产量3万吨, 税利60万元, 企业上一年平均职工人数是105人, 工作日数是300天。这次事故因人身伤亡所支出的费用是640万元, 善后处理费用是130万元, 财产损失价值达280万元, 停产、 减产损失价值20万元, 资源损失价值30万元。并经过有关部门调查, 该起事故是由于矿工长期的安全意识薄弱、 纪律松散造成的。
1、 该起事故是由于矿工长期的安全意识薄弱、 纪律松散造成的, 企业应该对员工进行三级安全教育, 关于三级安全教育, 说法正确的是( C在进行教育前, 首先要明确教育的对象, 不同对象安全教育的目的也不同) 。
2、 三级安全教育中, 部门的职责不包括( D讲解国家有关安全生产的方针、 政策、 法律和法规) 。
3、 企业新职工应按规定接受三级安全教育, 这里的新职工不包括( B新客户) 。
4、 该煤矿团队领导在事故发生后, 应做的工作是( A立即上报有关部门) 。
5、 员工在煤矿生产中的健康与安全责任不包括( C报告并调查事故) 。

案例6
之前, 光华公司一般需要11天的时间才能确定一个订单并将其交给供应商。而且从发货单的接收到供应商结算一般平均花费168小时。可是, 以后, 由于采用了一个新的资源计划信息系统, 确定并出具订单只需要2个小时, 而结算则只需要1个小时。采购流程总共只需要19个小时。 , 由于这个系统和相关处理流程的改进, 公司在供应管理方面的成本节省了四百万到六百万元。
1、 (D物料的价格水平)不会影响到公司供应管理方面的效率。
2、 确定一个订单并将其交给供应商是采购流程中的( D第四阶段( 提出订购单) ) 。
3、 ( C运输费用) 不属于该公司确定的订单中描述的内容。
4、 一般来说, 企业的采购量是以( A顾客需求量) 为前提。
5、 该公司采用了新的资源计划信息系统, 此系统对库存控制带来很多好处, 不属于这些好处的是( B某项物料的数据不准确, 不会影响物料需求计划) 。

案例7
10月3日, 空客宣布: 由于对之前的线路重装问题所需时间和困难估计不足, 尽管研发人员有足够的能力, A380将不得不在16个月内第三次延迟交机。此时, 整个交机进度已经延后约两年。
如果说有什么能够给空客的延期时间表做最佳的注脚, 那一定是”走马灯式”的领导层更迭。A380试飞的当天, 空客公司宣布重大人事调整, 任命马里奥•海宁为A380项目负责人, 取代原负责人。当时, 空客已面临赔偿, 海宁上任后的首要任务便是确保A380不再延迟交货。接着, 7月上任的首席执行官克里斯蒂安•斯特雷夫上任仅仅100天便愤然宣布辞职。继任者路易•加洛瓦推行一个新的节约成本计划: 解决超支问题, 并将新产品开发周期缩短为2年。
发货时间推迟两年, 项目成本增加了至少30％的空客公司, 不得不经过大规模的重组、 毫不留情的裁员和关闭工厂的举动来确保收支平衡。
如果说A380风波能有受益者的话, 那一定是宿敌波音。对未来一段时间准备采购大容量飞机的客户们来说, 波音的747扩大型”梦幻客机”将是更好的选择。
根据以上案例, 回答以下各题。
1、 不属于空客的交货计划一拖再拖的原因是( A研发人员能力不足) 。
2、 对项目进行过程中可能发生变化这一问题的看法, 不正确的是( B项目在进行过程中发生变化肯定是不好的) 。
3、 根据当前的情况, A380项目可能无法经过项目PCT测试, 其原因在于( D成本超支和时间推延) 。
4、 关于项目PCT测试, 说法正确的是( C成本的增加意味着得到的结果并非物有所值) 。
5、 从案例中项目屡次通不过要求, 可见一个好的项目经理需要具备一定的项目管理技能, 其中包括( D其它选项都对) 。
案例8
DB公司的主要业务是向苏格兰的客户提供电力供应以及一些有限的电信和网络服务。英国政府的放松管制政策使得DB公司不得不向竞争对手敞开自己的市场, 同时也时刻面临着被兼并的危险。在这种情况下, 同行的许多企业都纷纷进行了大规模的结构变革。企业未来的发展方向是什么? 关于这个问题的回答众说纷纭, 莫衷一是。为了解决这个问题, 当时DB的CEO给公司主要部门的领导发了一份备忘录, 征求她们的意见, 并希望她们就企业的发展问题提出自己的建议。同时为了保证变革的顺利实施, CEO要求各个部门的领导一定要征求部门员工的意见, 特别是抵制变革的员工的意见, 用事实说话, 以数据为依据, 让其参与到变革当中。最终, 领导明确公司的变革目标是成为一家国际化的多种经营公司; 为股东提供更高的投资回报率, 在未来五年里把公司的规模扩大为现在的三倍。
1、 根据文中对变革过程的描述, 该企业实施此次变革的类型是( C激进式) 。
2、 该企业此次结构变革的特点是( A自上而下的变革) 。
3、 引起该企业实施变革的最主要外部因素是( B竞争) 。
4、 关于此次变革的最主要原因, 说法正确的是( D时刻面临被竞争对手兼并的危险) 。
5、 组织外部的变革看起来与组织无关, 但如果不重视, 也会带来毁灭性后果, 这些外部因素一般不包括( B团队纷争因素) 。

案例9
OTD是NASA( 美国国家航空航天局) 的一个检测来自地球低轨道的闪电的项目。它不但是一个科学实验, 还是一个管理实验。这个实验有了失败的经历, 因此拖延了时间。现在要在七个月内完成任务。实现项目目标非常困难, 可是, 大家非常乐观, 因为高级管理层给团队自主决策权, 快速决策权自然也给了OTD的首席工程师佛瑞德•桑德尔( 一个从来不知道放弃的人, 具有坚持不懈、 精力充沛和紧迫感等可贵品质的人) 。考虑到问题的复杂性, 佛瑞德首先对任务进行了分解。制定了项目时间表。
佛瑞德和团队其它成员讨论如何才能缩短修复时间, 使OTD回到原进度。佛瑞德想出了一个非常冒险的主意: 她自己加固支架。她有知识、 技术和工具; 她所需要的只是符合质量要求的飞行硬件。
第一次测试失败后, 佛瑞德画出了支架的硬件改动草图。她建议, 用金属面板加固现有的支架。由于能给支架必要的支撑, 因而是可行的。当天下午, 佛瑞德就采取了行动。第二天, 测试继续进行, 硬件经过振动测试。
OTD在九个月内交付了, 比原定目标多两个月, 可是我们在它最终被集成到宇宙飞船之前完成。OTD至今已运行了三年半, 建立了世界上首个全球闪电数据库, 并改变了科学家们对闪电速度和暴风雨演变的理解。
根据以上案例, 回答以下各题。
1、 不属于OTD项目的项目关系人的是( D政府官员) 。
2、 ”在七个月内完成任务”涉及到项目范围所包括内容中的( B该项目将花多长时间完成) 。
3、 OTD项目的完成需要某些资源的支持, 否则就无法进行下去, 这些资源不包括( D激烈的竞争环境) 。
4、 考虑到问题的复杂性, 佛瑞德首先对任务进行了分解, 制定了项目时间表。这个过程发生在项目生命周期的( A项目计划的制订) 阶段。
5、 佛瑞德和团队人员讨论如何才能缩短修复时间, 使OTD回到原进度, 这一情况应该发生在项目生命周期的( B项目监督和控制) 阶段。
C
案例10
昌盛面粉厂非常重视原料的采购库存管理。她们每月召开月度联席会议, 讨论销-产-购计划, 但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势, 并根据分析结论做出采购决策(而不是根据生产计划来做采购计划)。当判断原料要涨价, 她们就会加大采购量, 增加库存; 相反, 就逐渐减少库存。
该公司有3万吨的原料仓库容量, 满仓时能够满足6个月的生产用量, 在1994年、 等几个小麦大涨价的年份, 该公司都是超满仓库存, 仓库不够用, 就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的”帐篷仓”, 有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等候卸货, 无形中充当了临时仓库。正是经过这种”低价吸纳, 待价而沽”的原料管理绝招, 公司在过去的十多年里, 不但能够平安度过原料波动所带来的冲击, 而且从中获得了丰厚的价差利润。
1、 一个好的采购流程能够提高产品交换的效率。关于采购流程, 说法正确的是( A企业经营业务的不同, 采购流程也各不相同) 。
2、 采购流程中订单的内容不包括( C产品的折扣) 。
3、 由案例中能够看到, 昌盛面粉厂做出采购决策的依据是( B小麦价格趋势) 。
4、 该面粉厂快速有效的库存管理能够带来的好处不包括减少( D人工成本) 。( (D)员工个人工资) 。
5、 昌盛面粉厂在有些年份满仓库存, 甚至还建”帐篷仓”, 这样做的目的是( D减少原材料波动带来的冲击, 获得价格利润) 。

案例11
场景一:”我们的办公地点非常狭小, 因此空间常常很拥挤。整个办公场地是开放式设计的, 基本没有正规办公室。我们一般在会议室进行面试, 可是有一次会议室用于展示活动, 因此有两位候选人是在我的隔间逐一进行面试的。这次面试对于我来说简直是一场噩梦。环境嘈杂、 人们走来走去, 尽管事先我警告团队不要打扰我, 但还是有三个人来打扰我。候选人都处理得很好, 可是这对她们是不公平的, 因为大家都很难将注意力集中在面试上。”
场景二:”我们招募新员工的时候组建了一个招聘小组对各个应聘者分别进行面试。小组成员有销售经理、 人力资源部经理和我。问题是, 人力资源部经理仿佛觉得在招募方面自己懂得多, 她希望我们能附和她的意见。我感到自己不受重视, 似乎我的意见毫无用处。这简直可笑, 想想看我才是那个将和新员工共事的人! ”
根据以上案例, 回答以下各题。
1、 场景一中采用的面试方式是( A个别面试) 。
2、 在第一个面试场景中, 由于环境干扰, 所采用的面试方法的( B有利于应聘者与面试人员建立较为亲密的关系) 优点没有得以发挥。
3、 场景二中采用的面试方式是( C小组面试) 。
4、 第二个面试场景中, 人力资源部经理的错误是( A一个人占主导地位) 。
5、 要想避免第二个面试场景中出现的问题, 能够采用( B结构化面试) 的方法。

案例12
超越公司是一家网络公司, 在发展的过程中, 由于市场开发非常顺利, 业务量急剧增加, 原有员工的工作压力也越来越大, 特别是网络研发部门特别需要增加人员以缓解当前业务发展带来的压力。
赵经理是公司人力资源部门的经理, 她根据研发部门的要求和报出的所需人员数量, 在一个专门的招聘网站上发布了招聘信息。人力资源部门根据反馈回来的应聘人员简历开始筛选、 面试。由于研发部门经理比较忙, 没有时间进行面试。赵经理就和人力资源部门的其它三位同事一起对应聘人员进行了逐一面试, 面试中, 赵经理和同事们根据事先列好的提纲向每个应聘者都提出了一系列与工作相关的问题, 以提高面试的可靠性和准确性。几天辛苦的招聘工作完成后, 赵经理和她的同事为研发部门招募了几名人员。新员工就职以后, 研发部门经理发现招聘来的人员并不适合本部门的工作, 对新员工开始不闻不问。新员工们发现, 她们来到公司后无所适从, 不知道该干什么怎样干。公司的规章制度她们不熟悉, 也没有人告诉她们, 她们感到很迷茫。对此, 赵经理也很纳闷, 花费了这么多时间和费用, 辛辛苦苦招来的人员为什么会不合适呢?
根据以上案例, 回答以下各题。
1、 赵经理和人力资源部门的其它几个同事一起对应聘人员进行了逐一面试, 这种面试组织形式属于( C小组面试) 。
2、 赵经理采用的这种面试组织形式的优点是( B从多角度考察, 提高判断的准确性, 克服个人偏见) 。
3、 根据赵经理和同事们在面试中的提问种类, 她们招聘时的面试属于( A结构化面试) 。
4、 人力资源部门采用的这种面试提问方式的优点是( A减少面试的主观性, 提高准确性和可靠性) 。
5、 赵经理和同事们所采用的面试形式的核心阶段工作是( D提出素质考核问题, 搜集应聘者技术、 知识、 行为和人际交往能力的信息) 。
G
案例13
国昌公司正在开发一套CRM管理软件, 该项目已经持续了将近两年, 最初是因为一家电器零售行业客户的需求驱动的, 后来又争取到国家创新基金的支持, 公司就决定以电器零售业为原型投入研发力量做CRM产品。由于目标定得过高和对时间的错误估计, 使得原计划9个月发布的产品, 用了一年多的时间才将第一版交给客户试用。试用期间产品不稳定, 客户埋怨很大, 产品被退回。研发经理每次给总经理汇报时都说解决了某一问题就能够了, 结果这个问题解决了, 却发现新的问题又出现了, 产品还是不稳定。公司市场部门很早就为该软件做了大量的市场宣传, 当时的CRM概念在国内刚刚兴起, 赶时髦的企业不少, 销售部在产品还不能演示的情况下就卖了好几套( 据总经理讲她们也是迫不得已才卖的, 不然公司没有资金再支撑研发了) 。于是, 几个客户同时找上门来, 研发部全体成员穿梭于几个项目之间来回救火, 根本顾不上产品的继续升级, 公司陷入骑虎难下的尴尬局面。当总经理想到要停止该项目的时候, 财务部出了一份报告, 该项目已经先后投进去500万元, 还有3、 4个无法验收的合同。公司的总经理很头疼, 后悔没有在项目实施前对项目的成本以及它所能够提供的好处进行好好比较。
根据以上案例, 回答以下各题。
1、 问题出现后, 公司的总经理后悔没有对项目的成本进行测试, 成本测试属于项目PCT测试中的( B、 C) 测试。
2、 严格的说, 在项目实施后除了对成本进行测试外, 还需对( A绩效和时间) 进行测试。
3、 原计划9个月发布的产品, 结果一年多才将第一版交给客户试用。这个项目拖延的原因是( C项目经理对项目需要时间的估计是错误的) 。
4、 从案例中项目屡次通不过要求, 可见一个好的项目经理需要具备一定的项目管理技能, 其中包括( D其它选项都对) 。
5、 从当前来看, 该公司的项目通不过PCT测试的原因是( A项目的目标太大) 。

案例14
国家煤矿安全监察局副局长于 7月7日召开的全国煤矿安全生产紧急电话会议上指出, 发生在”安全生产月”期间的一系列重、 特大事故, 充分说明了煤矿安全生产形势的严峻性, 说明了煤矿安全整治和关闭整顿小煤矿工作的长期性、 艰巨性和复杂性, 再一次敲响了煤矿安全的警钟。她说, 当前煤矿安全生产中存在的问题, 一是安全生产责任没有落到实处; 二是一些国有煤矿企业特别是老企业, 投入不足, 设备老化, 矿井防灾、 抗灾能力持续下降; 三是一些地方政府特别是县乡两级领导, 对关闭整顿小煤矿, 依然存在着这样和那样的思想障碍, 关闭整顿工作抓得不实, 对小煤矿死灰复燃、 非法开采打击不力; 四是一些地方和单位对煤矿安全整治产生了松懈厌战情绪, 擅自降低整治标准, 该停产的不停产, 该整改的不整改, 个别企业领导人不顾矿井通风和安全条件, 无视监察部门下达的限期整改、 停产整顿指令, 冒险组织生产, 超能力突击生产。
副局长要求各地、 各有关部门, 针对上述问题, 继续深入开展煤矿安全生产大检查, 加大隐患整改力度; 切实抓好国有大矿”一通三防”, 坚决防止重、 特大事故; 严格标准, 严格要求, 把关闭整顿小煤矿的工作落到实处; 严格煤矿事故查处和责任追究; 认真学习宣传和贯彻《安全生产法》, 依法加强煤矿安全生产工作; 加大煤矿安全执法监察力度, 关口前移, 严密防范。
根据以上案例, 回答以下各题。
1、 煤矿事故频出和员工的安全意识有一定的联系, 安全教育的对象不包括( D参观视察人员) 。
2、 副局长指出煤矿安全生产中存在的问题之一是安全生产责任没有落到实处, 其中( C对工作场所进行风险评估　) 不属于员工的责任。
3、 个别企业领导人不顾矿井通风和安全条件, 无视监察部门下达的限期整改、 停产整顿指令, 冒险组织生产, 超能力突击生产, 这种行为说明( D团队负责人没有担负起应负的责任) 。
4、 为了保证矿井安全生产, 需要对员工进行安全操作示范, 讲解安全操作要领, 讲述哪些操作是危险的、 违反操作规程的, 这属于( B班组级) 级别的安全教育。
5、 煤矿生产工作的安全堪忧, 其中一点就是没有做出适当的规定确保和监督工作环境的安全, 这主要是( A团队领导) 的责任。
H
案例15
海尔集团是世界第四大白色家电制造商, 也是中国电子信息百强企业之首。海尔有9种产品在中国市场位居行业之首, 3种产品在世界市场占有率在行业前三位, 在智能家居集成、 网络家电、 数字化、 大规模集成电路、 新材料等技术领域处于世界领先水平。”创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案, 实现企业与用户之间的双赢。海尔”人单合一”的发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供了创新思维。
海尔的优势很多, 同时又存在很多不足之处。海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺, 海尔只注重对技术、 知识的考察而忽略了对个人能力的考察。尽管海尔的信息化进行得如火如荼, 可是集团内部的信息化还好说, 外部的信息化特别是与国内供应商等的电子数据交换, 一直处于两难境地。面对海尔的信息化, 国内同行们是一边看海尔外部信息化的热闹, 一边加紧自身内部信息化的推进。
海尔成为中国走向世界的标志。海尔之因此能取得这么大的成就, 很大一部分原因在于企业文化。海尔在未来必须继续以企业文化为基准, 同时要注重科技创新实现企业信息化。面对新的全球化竞争条件, 海尔确立全球化品牌战略, 启动”创造资源、 美誉全球”的企业精神和”人单合一、 速决速胜”的工作作风, 挑战自我、 挑战明天, 为创出中国人自己的世界名牌而持续创新!
根据以上案例, 回答以下各题。
1、 根据SWOT分析法, 海尔集团的优势不包括( D海尔集团只注重对技术、 知识的考察) 。
2、 根据SWOT分析法, 海尔集团的威胁是( B国内同行的竞争激烈) 。
3、 经过SWOT分析, 关于海尔集团应做出的决策, 说法不正确的是( B当前优势大于劣势, 因此顺其自然就好) 。
4、 对海尔进行SWOT分析的过程是决策制定”四步法”的( B第二步寻求解决方案) 阶段。
5、 对海尔可能存在的问题, 能够采用5W1H的分析方法, 这属于决策制定”四步法”的( A查明问题) 阶段。

案例16:
何先生是一家公司的老总, 她的公司近年来在组织机构方面进行了很大的变革, 变革的主要措施有:
( 1) 逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要, 提高企业的应变能力、 竞争能力与管理效率, 下属员工建议在公司里推行事业部制, 何先生和公司管理层经过精心研究和策划, 做出了先实行模拟事业部制, 而后实行独立事业部制的决定, 将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室, 压缩分流50多名处室人员。在变革的过程中, 何先生让员工积极参与, 让每个员工了解变革的具体计划, 并要求她们及时反馈。最终该公司成功推行了事业部制。
( 2) 改革科研体制。 以前, 该公司将研究所集中于总厂, 负责全厂的技术开发, 由于科研人员远离市场, 缺乏市场意识, 新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化, 不能及时满足消费者的需求。针对这一矛盾, 何先生果断做出了把科技人员推向市场的决策, 即解散远离市场的集中式新产品开发研究所, 而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果, 消除了科研与生产、 销售脱节的弊端, 产品开发中的不合理费用也得以减少。
同时, 由于信息技术的进步和全球化的发展趋势, 何先生为公司引进了一套国际最先进的生产设备。
根据以上案例, 回答以下各题。
96.何先生的公司推行事业部制时的变革属于( (C)渐进式) 变革。
97.在改革科研体制时, 该公司的变革属于( (D)激进式) 变革。
98.对推行事业部制时所采用的这种变革方式的特点, 说法正确的是( (B)自下而上的) 。
99.影响该公司近年来在组织机构方面进行变革的外部因素不包括( (A)人口统计) 因素。
100.由于科研人员远离市场, 缺乏市场意识, 新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化, 不能及时满足消费者的需求, 这构成引发科研体制变革的( (C)消费者) 因素。

案例17
华能国际的母公司及控股股东华能国电是于1985年成立的中外合资企业, 总股本60亿股, 在国内发行3.5亿股A股, 其中流通股2.5亿股, 而后分别在香港、 纽约上市。
华能国际财务报表分析( 华能国际 - 年报简表)
表◇ - ( 单位: 万元)
项目/年度
-12-31
-12-31
-12-31
1.应收帐款余额
235683
188908
125494
2.存货余额
80816
94072
73946
3.流动资产合计
830287
770282
1078438
4.固定资产合计
3840088
4021516
3342351
5.资产总计
5393006
4840387
4759474
6.应付帐款
65310
47160
36504
7.流动负债合计
824657
875944
1004212
8.长期负债合计
915360
918480
957576
9.负债总计
1805327
1841584
1998292
10.实收资本
2189526
2049931
1945097
11.留存收益
1398153
948870
816085
12.股东权益总计
3587679
2998801
2761182
根据以上案例, 回答以下各题。
1、 华能国际的财务报表是( B资产负债表) 。
2、 该财务报表反映了华能国际( D资产和所有者权益的构成情况) 。
3、 该报表中的留存收益加上支付给股东的股息等于损益表中的( A税后净利润) 项目。
4、 从表中能够看出, 我们一般所说的所有者权益是指( C股东权益) 。
5、 表中的留存收益不会用于( A股息支付) 。

案例18
华盛国际是于1985年成立的中外合资企业, 在国内发行3.5亿股A股, 其中流通股2.5亿股, 而后在香港上市。
华盛国际财务报表分析( 华盛国际 - 年报简表)
表◇ - ( 单位: 万元)
项目\年度
-12-31
-12-31
-12-31
1.主营业务收入
2347964
1872534
1581665
2.主营业务成本
1569019
1252862
1033392
3.主营业务利润
774411
615860
545743
4.其它业务利润
3057
1682
-52
5.营业费用
44154
32718
17583
6.财务费用
55963
56271
84277
7.营业利润
677351
528553
443831
8.利润总额
677408
521207
442251
9.净利润
545714
408235
363606
10.未分配利润
1398153
948870
816085
根据以上案例, 回答以下各题。
1、 华盛国际的这张财务报表是( C损益表) 。
2、 该财务报表反映了华盛国际( B在一个财政年度里的盈利或亏损状况) 。
3、 财务报表中的营业费用不可能是( D应收账款) 。
4、 由上表可计算, 该企业 被扣除了所得税( A78645) 万元。
5、 表中的净利润可用于( D其它选项都对) 。
J
案例19
吉德公司在长期的软件开发过程中积累了丰富的项目管理实施经验。在此基础上, 吉德公司逐步建立起自己的项目管理体系。
该体系覆盖了公司内所有软件项目类型, 并实现了公司级、 部门级和项目级不同层面的管理和监督, 确保项目在既定的时间和成本范围内, 达到计划目标, 满足客户的需求。
吉德公司软件项目管理的基础是软件项目计划, 经过项目周报、 里程碑报告等方式来跟踪项目的实际执行状况, 并参照项目计划对比偏差, 从而采取相应的措施来保证软件项目的顺利进行。
项目经理在项目初期编写工作任务书和制定项目时间表, 在项目执行过程中根据实际完成的工作更新项目计划。如果项目计划出现重大变更, 则根据变更后的项目计划来执行工作。
部门经理根据项目经理报告的项目计划、 里程碑报告等方式跟踪项目的阶段偏差、 风险管理等内容, 处理项目组解决不了的问题。当项目出现重大偏差时, 决定是否变更项目计划及采取有效措施。
位于公司层面的项目管理部收集整个公司范围内所有项目的项目周报和项目里程碑报告, 并经过数据汇总与分析, 计算项目TQC( 进度、 质量和成本) 偏差情况, 然后根据偏差情况采取相应的措施。
良好的项目管理帮助吉德公司取得了很大的业绩。
根据以上案例, 回答以下各题。
1、 项目经理在项目初期就制定项目时间表, 主要体现了项目范围中的( B项目时间) 要素。
2、 在吉德公司, 项目经理在初期要确定项目的范围。项目范围一般不包括( D该项目将获得什么利益) 。
3、 部门经理对项目中存在的风险进行分析并采取相应的措施应对风险, 风险分析属于项目生命周期中的( C项目可行性分析) 阶段。
4、 位于公司层面的项目管理部收集整个公司范围内所有项目的项目周报和项目里程碑报告, 并经过数据汇总与分析, 计算项目TQC( 进度、 质量和成本) 偏差情况, 然后根据偏差情况采取相应的措施。这一阶段属于项目生命周期中的( A项目的监督和控制) 阶段。
5、 吉德公司已逐步建立起自己的项目管理体系, 在项目的收尾阶段需要撰写( C项目总结报告) 。

案例20
家乐福的订货部门是整个家乐福物流系统的核心, 控制整个企业的物流运转。在家乐福, 采购与订货是分开的。由专门的采购部门选择供应商, 议定合约和订购价格。订货部门则负责仓库库存量的控制; 生成正常订单与临时订单, 保证所有的订单发送给供应商; 同时进行库存异动的分析。作为一个核心控制部门, 订货部门将它的资料联系到其它各个部门。对于仓储部门, 它控制实际的和系统中所显示的库存量, 并控制存货的异动情况; 对于财务部门, 它提供相关的入账资料和信息; 对于各个营业部门, 它提供存量信息给各个部门, 提醒各部门根据销售情况及时更改订货参数, 或增加临时订量。
1、 订货部门的工作之一就是对仓库库存量进行控制, 有效的库存控制不能减少( A税收) 成本。
2、 家乐福会生成正常订单和临时订单并发送给供应商, 订单中的内容不包括( D产品的折扣) 。
3、 采购的流程包括很多阶段, 按时间顺序, 最后的流程是( B付款) 。
4、 有关库存控制的说法, 不正确的是( C库存越少成本越少, 因此库存越少越好) 。
5、 典型的采购过程中供应商会提供一份报价单, 其中不包括( C退货流程) 。
L
案例21
兰卡公司是一家供应汽车及航空工业零组件的公司。1983年, 兰卡公司聘请拉比教授主持全面质量管理工作, 实施全面质量管理。拉比首先将全面质量管理的观念贯彻于全公司, 不但获得了可观的成效, 也受到客户的极高评价。可惜好景不长, 工厂电子零件制造部门发现虽然自己身处全面质量管理中, 可是因为供应渠道没有实施全面质量管理, 自己所在部门困难重重。
接着, 公司的”全面质量管理工作小组”受到传统质量管理的挑战, 某些主管和职能部门认为实施全面质量管理对员工的压力过大、 授权过多而影响自身的利益, 拒绝变革。她们不顾拉比的反对, 坚持原有的质量管理方法。可是由于高层管理者高度重视产品质量, 公司的高层管理者协助拉比把公司的各子公司、 各事业部、 各部门、 全体职工组织起来, 围绕公司的质量方针, 制订质量计划, 确立质量目标体系, 在形成的全过程中实行系统管理, 从而有效地建立了质量管理系统工程。兰卡公司最终成功地实施了全面质量管理。
现在公司墙上的质量图表, 废品率不是以百分之几表示, 而是以万分之几表示的。公司当前的废品率为万分之三到五, 近期目标为万分之一至二, 而长远目标是零。由于公司产品质量过硬, 公司的客户投诉率直线下降, 而且一直保持很低的投诉率。
根据以上案例, 回答以下各题。
1、 兰卡公司非常重视产品的质量。质量的三个要点是( A品质优良的标准、 产品特性和客户需求) 。
2、 质量无论对于顾客还是企业都是永恒的话题。关于质量, 说法正确的是( D质量是一个系统工程, 不是某一个人或某一个部门的事) 。
3、 全面质量管理思想下可执行ISO9000: 质量管理体系, ISO9000: 是一个基于八项质量管理原则的通用管理标准, 不属于这八项质量管理原则的是( B降低成本、 提高利润) 。
4、 工厂电子零件制造部门发现因为供应渠道不实施全面质量管理, 从而使自己所在部门困难重重, 由此可见, 要想成功实现质量管理, 需坚持( D互利的供应链关系) 原则。
5、 兰卡公司把各子公司、 各事业部、 各部门、 全体职工组织起来, 参与质量管理。体现了质量管理的( C全面参与) 原则。

案例22
刘先生是一家建筑公司的老总, 她想经过资产负债表来分析公司的经营状况。她要求财务部门给她提供一份公司的资产负债表, 下表是刘先生公司 9月30日的资产负债表:
表资产负债表( 单位: 万元)
资产
现金及现金等价物
279,352
应收账款
46,481
预付账款及应收票据
28,421
固定资产
76,936
商誉
55,55