企业外部环境优秀PPT.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2,*,单击此处编辑母版标题样式,企业战略管理,助教：滕越,1,2,Chapter 3,第,3,章 企业外部环境分析,2,高,2,名言警句,没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。,松下幸之助,知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一,胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。,孙子,2,高,3,2,高,4,主要内容,1.1,企业外部环境概述,1.2,企业宏观环境分析,1.3,产业环境分析,1.4,竞争对手分析,1.5,外部环境分析方法,核心概念,一般环境（,general environment,）,具体环境（,specific environment,）,五种竞争力模型（,five-forces model,）,外部因素评价矩阵,(EFE matrix),竞争态势矩阵（,CP matrix,）,PEST,分析（,PEST Analysis,）,竞争者分析（,Competitor Analysis,）,5,2025/6/29 周日,2,高,6,学习目标,1,）理解企业外部环境的基本类型,2,）理解企业外部宏观环境因素,3,）理解企业产业环境因素,4,）了解企业外部环境信息来源,5,）掌握外部环境分析方法,2,高,7,【先导案例】,富士康内迁,3.1,企业外部环境概述,8,2025/6/29 周日,3.1,企业外部环境概述,何谓企业外部环境？,任何企业都是在一定环境中从事活动的，环境,因素,及其变化必然会影响组织活动的方向、内容以及方式的选择。所有间接或直接影响企业经营的外部因素，,构成,企业的外部环境。,2,高,9,环境的特点,客观性,客观存在，不以意志为转移,多变性,唯变不变，强弱快慢之别,交叉性,相互影响、相互制约,利用性,借势,多变性,利用性,交叉性,客观性,10,2025/6/29 周日,环境对个人，企业以及国家的作用,案例,1.,孟母三迁,2.,联想的战略转移,3.,新加坡的发展之路,环境分析的作用,柳传志,11,2025/6/29 周日,2015,12,2025/6/29 周日,环境分析的构成,3.1,企业外部环境概述,外部环境,内部环境,宏观环境分析,产业环境分析,（中观环境）,经营资源分析,核心能力分析,环,境,竞争对手分析,（微观环境）,经营能力分析,13,2025/6/29 周日,外部环境分析,假定企业位于一个圆圈的中心，按照由外向内的顺序，企业的外部环境主要包括：,宏观环境（一般环境）,产业环境（中观环境、行业环境）,竞争对手（微观环境）,宏观环境,产业环境,竞争对手,企业,14,2025/6/29 周日,确认企业外部环境因素时,应,注意,的问题,1.,关联性。,2.,关键性。,3.,可分析性,。,3.1,企业外部环境概述,15,2025/6/29 周日,3.2,企业宏观环境分析,16,2025/6/29 周日,技术环境（,Technological,）,技术总体水平、技术突,破、产品寿命周期、技,术变化速度,社会文化环境（,Social,&culture,）,生活方式、社会价值,观、习惯习俗、教育,水平,经济环境（,Economic),经济增长、财政货币,政策、利率、汇率、消,费、通货膨胀,政治法律环境（,Political),政府政策、政,府管制、立,法、国家政局,企业,PEST,分析模型,17,2025/6/29 周日,3.2,企业宏观环境分析,3.2.1,政治法律环境（,P,olitical,）,分析,政治法律环境：,是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等方面的因素。,一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等因素常常制约、影响企业的经营行为，特别是影响企业较长期的投资行为。,特点：,强制、不可预测,对企业是强约束,18,2025/6/29 周日,政治和法律环境分析图,国内政治环境,政治制度与体制,政府政策稳定性,执政党推行的基本政策,国际政治环境,国际关系、政治冲突,暴力、绑架、恐怖活动,进口限制、外汇管制,法律环境,税法、反不正当竞争法、,商标法、公司法等,政治、法律环境,19,2025/6/29 周日,3.2,企业宏观环境分析,【,战略专栏,（案例）,3-1】,商务部宣布可口可乐收购汇源案未通过中国审查,2,高,20,3.2,企业宏观环境分析,3.2.2,经济环境（,E,conomic,）,分析,经济环境：,主要是指一个国家和地区的经济制度、经济结构、经济发展水平与速度，,宏观经济政策,，人民的消费结构和消费水平，市场的供求状况以及未来的经济走势等。,是企业判断发展空间的关键,21,2025/6/29 周日,3.2,企业宏观环境分析,经济发展状况：,是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。,常用指标：,国民生产总值,GNP,国内生产总值,GDP,国民收人、国民人均收入,经济增长率、通货膨胀率（,CPI,）等。,22,2025/6/29 周日,2,3.2,企业宏观环境分析,高,23,【战略专栏,（案例）,3-2,】,官方公布,5.6,万元属高收入,网友问够买几平米房,2,高,24,3.2,企业宏观环境分析,3.2.3,社会文化环境,(,S,ocial&,C,ultural),分析,人口数量、结构及地理分布,、价值观与文化传统、宗教信仰、社会结构、人口压力与就业预期、教育水平与劳动者素质,是企业的根本,3.2,企业宏观环境分析,文化传统的差异,信奉伊斯兰教的民族不吃猪肉,不喝酒,不去卡拉,OK,歌厅；,信奉佛教的印度教徒尊重牛,不吃牛肉；在泰国不能摸小孩子的头,也不能用脚踢门和物品；,在印尼,进入主人家庭要脱鞋等。,在英美国家，几乎所有日常生活问题都能得到答复，不过也有些情况是不便打听的，这就是英美人常说的,“,隐私,”,。比如他们的年龄、婚姻状况、收支情况、宗教信仰、投票倾向等都属于个人隐私，在交谈中，想去了解这些情况都被认为是失礼的。,25,2025/6/29 周日,3.2.4,技术环境（,T,echnological,）,分析,技术创新速度、新技术的影响、产品寿命周期,3.2,企业宏观环境分析,2,高,26,3.3,产业环境分析,27,2025/6/29 周日,3.3,产业环境分析,企业面临的最主要的环境是行业，分析行业的机会和威胁，能使企业从更广阔的背景来分析和理解企业的机会和威胁。,行业：一群提供类似产品或服务的公司,在同一行业内，由于各企业的产品或服务有着众多相同的属性，以至它们为争取同样的一个买方群体而激烈的竞争。,宏观环境,产业环境,竞争对手,企业,28,2025/6/29 周日,产业环境分析一般分为,1.,产业环境总体分析,2.,产业环境中的竞争状况分析,3.3,产业环境分析,29,2025/6/29 周日,3.3,产业环境分析,3.3.1,产业环境总体分析,各个产业之间在以下一些因素上往往存在很大的差异,:,（,1,）市场规模。,（,2,）市场增长率。,（,3,）市场竞争的地理区域。,（,4,）竞争厂商的数量及其相对规模。,（,5,）购买者的数量及其相对规模。,2,高,30,（,6,）前向一体化及后向一体化的普遍程度。,（,7,）产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变革的速度。,（,8,）竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的,?,（,9,）规模经济和经验曲线效应的程度如何,?,(10),生产能力利用率高低,。,(11),必要的资源以及进入和退出的难度。,(12),行业的整体盈利水平如何,?,3.3,产业环境分析,2,高,31,例：硫酸行业的主要经济特性,市场规模：,年销售收入,4,5,亿美元、总销量,400,万吨,竞争角逐范围：,区域性竞争，因为长距离运输成本高,市场增长率：,年增,2,3,行业生命周期：,成熟期,公司数量：,大约有,30,家公司，共有,450,万吨生产能力,客户：,大约有,200,家买主，多为工业化学品公司,垂直整合度：,5,家后向整合到采矿，并且前向整合,技术,/,革新：,生产技术是标准的，变革缓慢,产品的特色：,高度标准化,学习曲线及经验效应：,在该行业中不是主要影响因素,行业的盈利水平：,平均利润率或平均利润率以下,32,2025/6/29 周日,行业生命周期,33,2025/6/29 周日,3.3.2,产业环境中的竞争状况分析,产业环境中的竞争状况分析一般采用波特的五力模型，如,下,图所示。,3.3,产业环境分析,2,高,34,产业竞争结构分析图,潜在进入者,产业内现有竞争,供应商,顾客,替代产品,上游 同业 下游,进入的威胁,替代的威胁,买方讨价还,价的威胁,供方讨价还,价的威胁,利益相关者,政府，工会等,部门的力量,35,2025/6/29 周日,波特的五力模型,1,潜在进入者威胁,潜在进入者,指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。,它们一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的欲望以及大量资源。进入者的威胁取决于进入壁垒和已有竞争者的反应。,D,A,B,C,Industry,New Entrants,36,2025/6/29 周日,潜在进入者,构成产业进入壁垒的主要因素：,规模经济 产品差异化程度,资本需求 转换成本,销售渠道,与规模经济无关的成本优势,（专利技术、学习和经验曲线、政策与法律限制等）,37,2025/6/29 周日,2,现有企业之间的竞争,现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。,波特的五力模型,2,高,38,产业内部的竞争程度,1.,竞争者数量,多,竞争强 少,竞争弱,2.,市场增长率,增长率低,竞争强 增长率高,竞争弱,3.,固定成本与库存成本,成本高,竞争强 成本低,竞争弱,4.,产品的差异性,差异性强,竞争弱 差异性弱,竞争强,5.,顾客的转换成本,转换成本高,竞争弱；转换成本低,竞争强,6.,行业的生产能力,供求,竞争强 供求,竞争弱,7.,产品寿命,产品寿命长,竞争弱；产品寿命短,竞争强,8.,退出障碍：,障碍高,竞争强；障碍低,竞争弱,39,2025/6/29 周日,3,替代品的压力,替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。,波特的五力模型,40,2025/6/29 周日,影响替代品,威胁程度的因素,1.,产品本身是否容易被替代,2.,产品本身包含的服务价值,服务价值高，难替代,3.,替代品的价格与品质,4.,购买者的转换成本,转换成本越小，替代压力越大,5.,替代品的技术性突破,6.,生产替代品的企业所采取的经营战略,积极，替代压力大,41,2025/6/29 周日,4.,供方的讨价还价能力,波特的五力模型,供应商,顾客,目标企业,货源,/,配件,产品,/,服务,讨价还价,讨价还价,讨价还价能力的高低取决于它在产业链中处于强势还是弱势的地位。而地位的高低又取决于它在产业链中的,重要性,。,42,2025/6/29 周日,【,战略专栏,3-3】,与沃尔玛谈判的技巧,43,2025/6/29 周日,5,买方讨价还价的能力,作为买方（顾客、用户）必然希望所购产业的产品物美价廉，服务周到，且从产业现有企业之间的竞争中获利。,【战略专栏,3-4,】沃尔玛的价格谈判能力,波特的五力模型,2,高,44,中国移动通信行业竞争强度分析,现有竞争,中国移动,中国联通,供应商,大,唐电子,中,兴电子,华,为电子,替代品,固定电话,对讲机,小灵通,Email,QQ,MSN,潜在进入者,中国网通,中国电信,顾客,最终用户,爱,立信,摩,托罗拉,诺,基亚,西,门子,45,2025/6/29 周日,例：中国白酒行业竞争结构分析,潜在进入者：,白酒行业进入壁垒很低，潜在进入者很容易进入。,行业竞争者：,白酒行业成规模化趋势，行业内强者之间的竞争手段是：广告、市场推广、销售折让、特种包装。市场竞争日益激烈,茅台、五粮液、习酒,供应商：,白酒的主要原料是大米、小麦、高粱，供应充沛。,46,2025/6/29 周日,购买者：,高档白酒产量占,20%,，所创利润占,50%,；中档白酒产量占,35%,，所创利润占,35%,；低档白酒产量占,45%,，所创利润占,11%,。,替代品：,啤酒、果酒份额越来越大，白酒份额呈下降趋势，替代品的竞争压力越来越大。,通过五力模型分析得知：中国白酒行业竞争非常激烈，尤其是低档酒。,47,2025/6/29 周日,3.3.3,产业关键因素分析,1.,产业关键因素的识别,行业的成功关键要素（,key success factors KFS,）是那些影响行业成员生存和成功能力以及在市场上获取竞争优势的最重要因素。,3.3,产业环境分析,2,高,48,识别行业中关键要素,，可采用,3C,分析视角,，即,：,（,1,）,顾客,视角,（,customers,）,（,2,）,竞争,视角,（,competition,）,（,3,）,合作,视角,（,cooperation,）,3.3,产业环境分析,49,2025/6/29 周日,2.,产业关键因素分析的战略意义,如果一个企业的战略管理者能够敏锐洞察所处行业的成功关键因素，使企业的战略有效建立在本行业的成功关键因素之上，该企业就可以在此后的战略实施过程中通过不断强化这些关键因素来获取持久的竞争优势。,3.3,产业环境分析,2,高,50,3.,几种常见的关键成功因素,（,1,）与制造相关的成功关键因素：,低成本生产效率,(,取得规模经济,获得经验曲线效应,),；,成本低的产品设计和产品工程（有效降低制造成本）；,固定资产的利用率高（对于资本密集型或高成本的行业尤其重要）；,能够获得足够的娴熟劳动力；,劳动生产率高（对于劳动力成本很高的商品而言尤其重要）；,低成本的生产工厂定位。,3.3,产业环境分析,2,高,51,（,2,）与技术相关的成功关键因素：,在产品生产工艺和过程中创造性改进的技术能力；,基础科学研究技能；,产品革新能力；,在既定技术上的专有技能，如利用因特网分布信息、承接业务定单和提供服务的能力。,3.3,产业环境分析,2,高,52,（,3,）与技能相关的成功关键因素：,员工素质高，专业能力出色（对于诸如咨询、投资顾问、会计事务所等专业服务型企业尤其重要）；,优良的专有设计技能（对于时装等行业尤为重要）；,质量控制诀窍；,创造性改进和开发产品的能力；,3.3,产业环境分析,2,高,53,快速将新产品成功推向市场的能力；,组织能力；,完善的信息系统；,拥有较多的诀窍和经验；,对市场环境变化的快速反应能力。,3.3,产业环境分析,54,2025/6/29 周日,（,4,）与分销相关的成功关键因素：,拥有企业自己的分销渠道和网络；,拥有强大的批发分销商或特约经销商网络支持；,能够获得零售商充足的货架空间；,能够使分销成本控制在一个相对较低的水平上；,及时、快速、高效的物流配送系统。,3.3,产业环境分析,2,高,55,（,5,）其他类型的成功关键因素：,专利保护；,总成本领先或很低；,消费者中享有良好的声誉和形象；,便利的设施选址（对很多的零售业务非常重要）；,获得财务资本支持的能力。,3.3,产业环境分析,2,高,56,3.4.1,竞争对手分析模型,3.4,竞争对手分析,竞争对手是否满意目前的地位,竞争对手将有怎样的战略转移,竞争对手的弱点在哪里,竞争对手的反击报复行动及其,最有影响力的因素如何,未来目标,现行战略,自我假设,潜在能力,竞争对手的动力是什么,竞争对手在做什么和能做什么,关于自己企业及其所处产业的假设,优势与劣势,反应,宏观环境,产业环境,竞争对手,企业,57,2025/6/29 周日,3.4.2,竞争情报分析系统,1.,互联网,2,技术交流,3,展览会,4,市场调查,【,战略专栏,3-5】,谭木匠的蓝海战略,3.4,竞争对手分析,2,高,58,外部环境综合分析,外部环境分析的根本目的是明确企业自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么,可以做什么,社会宏观大势研判：顺应潮流,行业中观前景考察：行业优势,微观竞争对手分析：竞合关系,59,2025/6/29 周日,3.5,外部环境分析方法,3.5.1,外部因素评价矩阵,“,外部因素评价矩阵,”,(External Factor Evaluation Matrix),的方法，简称为,EFE,矩阵。利用这个矩阵，可帮助战略决策者在制定战略的过程中，归纳和评价经济、社会、政治法律、技术和竞争等方面的信息。建立该模型主要包括以下几个步骤。,(1),列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数为,10-20,个。因素包括影响企业和其所在行业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁。,2,高,60,(2),给每个因素（即每个机会、威胁）确定一个权数。权数应在,0.0,（不重要）到,1.0,（很重要）之间。每一个因素的权数说明这个因素在行业中对企业成功的重要性，各个因素权数总和应该等于,1,。,(3),按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给各关键因素进行评分，范围,1-4,分，,“,4,”,代表最好，,“,3,”,代表超过平均水平，,“,2,”,代表等于平均水平，,“,l,”,则代表最差。评分反映了企业战略的有效性，因此它是以企业为基准的，而步骤（,2,）中的权重则是以行业为基准的。需要注意的是，威胁和机会都可以被评为,l,分、,2,分、,3,分和,4,分。,3.5,外部环境分析方法,2,高,61,(4),将每一因素的权数和分数相乘得到该因素的加权分数。,(5),将所有因素的加权分数加起来，其总和就是一个企业环境评价的总加权分数。,【,举例,】,以,比亚迪公司,为例，,运用,EFE,矩阵对,其,外部环境因素进行评价,。,3.5,外部环境分析方法,2,高,62,3.5.2,竞争态势矩阵,竞争态势矩阵（,Competitve Profile Matrix,CPM,）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，以及这些主要竞争者的特定优势与弱点。,CPM,与,EFE,中的权重和总加权分数含义相同。但是,EFE,与,CPM,之间存在一些重要的区别,.,【,举例,】,以,实例,来表明,竞争态势矩阵。,3.5,外部环境分析方法,2,高,63,2,高,64,复习思考题,1.,企业外部环境分为哪几种？确认外部环境时要注意什么？,2.,宏观环境分析对企业战略制定有何影响？,3.,以电脑（,PC,）行业为例，分析该行业的竞争结构和格局。,4.,以房地产行业为例，分析该行业的成功关键因素。,5.,以某一个你感兴趣的行业为分析对象，列出该行业中,3,个以上企业的竞争态势矩阵。,课后作业,找一个自己感兴趣的企业分析其外部环境，并撰写调查分析报告。,第五周周一（,9.26,号之前,）上交电子版。,2,高,65,Thank You!,66,2025/6/29 周日,