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人力资源复习74
目录
第一章人力资源规划
1、新型组织结构模式
2、组织设计的基本原则
3、组织职能设计的步骤
4、组织职能设计的方法
5、组织的部门设计
6、选择适合的部门结构模式后，进行具体的职能或业务部门设计时，应当解决以下四方面的问题
7、请分析企业战略及组织结构的关系
8、简述组织结构设计的步骤
9、简述组织变革实施的程序和方式
10、简述组织结构整合的依据、方法及过程
11、岗位设计的基本方法
12、人力资源需求预测的影响因素
13、人力资源需求预测的程序
14、人力资源需求预测的分析方法
15、企业人员供给预测的步骤
16、人力资源内部供给预测的方法
17、企业人力资源供给及需求平衡的基本方法
18、制定人力资源规划的基本原则及其基本程序
19、人力资源管理制度规划的基本步骤
20、制订人力资源管理制度的程序
第二章招聘及配置
1、员工素质测评标准体系的要素及构成
2、测评标准体系构建的步骤
3、企业员工素质测评的具体实施
4、面试的基本程序
5、面试中的常见问题
6、面试的实施技巧
7、结构化面试试题的类型
8、行为描述面试的实施
9、基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤
10、员工招聘时应注意的问题
11、简述招聘决策中的群体决策方法
12、群体决策法的特点
13、无领导小组讨论的优缺点
14、简述无领导小组讨论的操作流程。
15、简述无领导小组讨论题目设计原则、类型及流程
16、企业五种重要的人员比例关系
17、结构化面试问题的类型
第三章培训及开发
1、培训规划设计的程序和步骤
2、年度培训计划设计的基本程序
3、年度培训计划设计的主要步骤
4、实施培训计划管理的配套措施
5、培训课程设计原则及构成要素
6、课程教学计划的内容
7、课程设计的程序
8、开发企业外部、内部的培训师的优缺点
9、培训教师的来源途径
10、培训教师的选聘标准
11、基于素质分析的管理人员培训开发步骤
12、开发培训教材的方法
13、管理人员培训方法
14、继任者的胜任力包括六个方面
15、接班人计划的实施流程
16、为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题？
17、企业员工培训评估体系的总体设计的内容、程序和步骤
18、培训评估方案的设计
19、培训评估方案的实施
20、培训成果的四级评估体系
21、培训评估的定性定量方法
22、访谈法的具体步骤
23、问卷调查评估法的具体步骤
24、简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序
25、简介培训评估报告的撰写步骤和要求
26、设计评分标准分成高、中、低三个等级描述
第四章绩效管理
1、绩效考评指标体系的设计原则
2、绩效考评指标体系的设计方法
3、绩效考评指标体系的设计程序
4、提取关键绩效指标的方法
5、提取关键绩效指标的程序和步骤
6、审核关键绩效指标的要点
7、设定关键绩效指标常见问题及解决方法
8、不同绩效管理阶段绩效沟通的目的和侧重点，绩效沟通的技巧
9、绩效辅导的作用和方式
10、绩效考评方法的种类
11、绩效考评误差的识别及避免方法
12、360度考评方法的优缺点
13、实施360度考评时需要注意的问题
14、信息化绩效考评的优势及不足
15、绩效反馈面谈的程序
16、绩效管理系统的评估方法
17、绩效管理评估问卷设计
第五章薪酬管理
1、薪酬市场调查的基本程：
2、薪酬市场调查的主要方法
3、设计薪酬调查表的具体要求
4、薪酬满意度调查的程序
5、薪酬调查的作用
6、岗位分类的基本功能、基本要求、缺陷
7、岗位分类的主要步骤
8、岗位横向分类的步骤及方法
9、岗位纵向分级的方法及步骤
10、薪酬制度的内容及类型
11、制定薪酬制度的基本程序
12、宽带薪酬的特征
13、宽带薪酬体系设计流程
14、薪酬制度的常见问题
15、制定薪酬战略的流程
16、制订薪酬计划的工作程序
17、企业年金制度的设计程序
18、企业补充医疗保险制度的设计程序
第六章劳动关系管理
1、劳动关系及劳务关系的区别
2、工资集体协商的内容
3、工资集体协商的程序
4、劳动力市场工资指导价位的制定程序
5、劳动安全卫生管理制度的种类和内容
6、职业安全卫生预算编制审批程序
7、劳动争议仲裁的基本制度
8、劳动争议处理的原则及程序
9、企业劳动争议协商的具体步骤
10、调解委员会调解的程序
11、仲裁申请的审查
12、仲裁开庭裁决的普通程序
13、签订集体合同发生的团体争议的处理方法
14、劳动争议案例分析的方法

第一章人力资源规划
一、新型组织结构模式
1、超事业部制
优点：
①几个事业部联合开发新产品
②协调各事业部的生产经营活动方向，增强企业灵活性和适应性
③公司总经理可以从繁重的日常事务中解脱出来，集中时间和精力在企业重大战略性决策上④有利于为最高层培养接班人。
缺点：
①加大企业内部横向、纵向的协调及沟通的工作量，降低决策及执行的效率
②管理人员和管理成本的增加
超事业部制主要适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业
2、矩阵制
优点：
①将企业横向联系及纵向联系结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题
②提高组织灵活性，充分利用组织的人力资源
③将不同部门的专业人员集中到一起，使员工学到更多的技能
④能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾
⑤对于高层管理者而言，是一种有效的分权工具
⑥由于项目成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。
缺点：
①织关系复杂，人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任
②项目组成员来自各部门，任务完成仍要回原部门，容易产生临时观念，导致责任心不强
③项目组负责人责任大于权利，即可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。
3、多维立体组织
优点：
①能够使产品事业部、地区事业部及专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；
②能够最大限度满足客户的要求；
③在分权的基础上，能够确保职能目标的实现；
④使人力资源在多种产品线之间灵活共享；
⑤能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；
⑥它主要适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
缺点：
①工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；
②员工需接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；
③部门之间横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；
④需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。
4、模拟分权组织
优点：
①具有较广的适用范围，不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业；
②有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；
③有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率；
④有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参及意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。
缺点：
①内部的价格体系不容易完全理顺；
②各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；
③对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；
④企业内部的信息交流较差；⑤组织横向协调的难度大。
5、流程型组织
优点：
①以顾客或市场为导向；
②业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率；
② 组织结构的扁平化；
③ 流程团队是流程型组织的基本构成单位；
⑤为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。
缺点：
①确定核心流程较为困难；
②需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革；
③需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境等。
6、网络型组织
优点：
①能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；
②能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置；
③促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求；
④能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长；
④ 能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力；
⑤ 有利于促进员工注重团队工作和合作。
缺点：
①由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权；
②不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互关系难以协调；
③容易使企业潜在对手急速增加；
④容易暴露组织成员的专业技术，其知识产权被侵占；
⑥ 企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业的主要问题。
二、组织设计的基本原则
1、任务及目标原则 2、专业分工和协作的原则 3、有效管理幅度的原则 4、集权及分权相结合的原则 5、稳定性及适应性相结合的原则
三、组织职能设计的步骤
1、 职能分析2、职能调整 3、职能分解
四、组织职能设计的方法
1、基本职能设计 2、关键职能设计
五、组织的部门设计
（一）部门纵向结构的设计
1、管理幅度的设计方法：（1）经验统计法（2）变量测评法
2、管理层次的设计步骤和方法：（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；（2）有效的管理幅度及管理层次成反比；（3）选择具体的管理层次；（4）对个别管理层次做出调整。
（二）部门的横向结构设计
1、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：（1）自上而下法（2）自下而上法（3）业务流程法
2、按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法还包括：（1）按人数划分法（2）按时序划分法（3）按产品划分法（4）按地区划分法（5）按职能划分法（6）按顾客划分法
（三）企业各个管理和业务部门的组合方式
1、以工作和任务为中心的部门组合方式：直线制、直线职能制、矩阵制
2、以成果为中心的部门组合方式：事业部制、超事业部制、模拟分权制
3、以关系为中心的部门组合方式：多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构
六、选择适合的部门结构模式后，进行具体的职能或业务部门设计时，应当解决以下四方面的问题：
1、企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。
2、部门的责权利必须对应一致。
3、执行和监督机构应当分设。
4、机构和人员应当精简。
七、请分析企业战略及组织结构的关系。
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。
2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：
①大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
②扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。
③纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。
④多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
八、简述组织结构设计的程序和步骤
1、首先应充分考虑企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织结构。
九、简述组织变革实施的程序和方式
答：为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：
1、组织结构诊断。其中包括：
（1）组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
（2）组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面：
①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？
②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
③分析各种职能的性质及类别。
（3）组织决策分析：其要考虑的因素有:决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质。4.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？他应对其他单位提供什么协作和服务？
2、实施结构变革：
（1）企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：①企业经营业绩下降；②组织结构本身病症的显露；③员工士气低落。
（2）企业组织结构变革的方式包括：①改良式变革 ②爆破式变革 ③计划式变革。
（3）反对变革的原因：①由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；②一部分领导及员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反对。
（4）为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：
①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。②大力推行及组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
3、企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。
十、简述组织结构整合的依据、方法及过程
答：企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。
企业结构整合的方法：在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该先对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。通常，企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来：
1、各部门间经常出现冲突。
2、存在过多的委员会。
3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调节者。
4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
如上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。
企业结构整合的过程：①拟定目标阶段②规划阶段③互动阶段④控制阶段。
十一、岗位设计的基本方法
1、传统的方法研究技术：
（1）程序分析：作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图（2）动作研究：首先要考察现行的程序，对他提出各种问题；然后，在上述考察的基础上，运用动作经济原理，再做好以下四方面的工作：
①取消所有不必要的工作；
②合并重复的工作；
③重新调整所有的工作，使作业更有条理、更有效率；
④检查各项具体操作能否简化。
⑤最后，要对新方法作出评价。
2、现代工效学的方法
3、工业工程
十二、人力资源需求预测的影响因素
答：1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、员工的出勤率8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障
十三、人力资源需求预测的程序
（一）准备阶段
1、构建人力资源需求预测系统
2、人员预测环境及影响分析，常见的环境分析方法：（1）分析法：S代表优势、W代表劣势、O代表机会、T代表威胁（2）竞争五要素分析法：①对新加入竞争者的分析、②随竞争策略的分析、③对自己产品替代品的分析、④对顾客群的分析、⑤对供应商的分析。
3、岗位分类
4、资料采集及初步处理
（二）预测阶段
1、根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置标准。
2、进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析。
3、将上述统计结果及部门主管进行讨论，修正并得出的统计结果。
4、可以根据历史数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析。
5、根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源需求量。
6、对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内企业整体的人力资源需求总量。
（三）编制人员需求计划
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
十四、人力资源需求预测的分析方法
答：可分为定性预测和定量预测两大类。
（一） 定性预测：1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法
德尔菲法，又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见。
第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。
第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。
这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，适合于对人力需求的长期趋势预测。
（二）定量预测：1、转换比率法2、人员比率法3、趋势外推法4、回归分析法5、经济计量模型法6、灰色预测模型法7、生产模型法8、马尔可夫分析法9、定员定额分析法分为（①劳动定额分析法②设备看管定额定员法③效率定员法④比例定员法）10、计算机模拟法
十五、企业人员供给预测的步骤
1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4、将上述的所有数据进行汇总，对企业内部人力资源供给量的预测。
5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业人力资源供给预算。
6、将内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
十六、人力资源内部供给预测的方法
答：1、人力资源信息库：①技能清单②管理才能清单2、管理人员接替模型3、马尔可夫模型
十七、企业人力资源供给及需求平衡的基本方法
企业人力资源供不应求：
（1）将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。
（2）如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
（3）短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。
（4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。（5）制订聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
（6）制订聘用全日制临时用工计划。
企业人力资源供大于求：
（1）辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
（2）合并关闭某些臃肿的机构。
（3）鼓励提前退休或内退。
（4）提高员工整体素质，如制订全员轮训计划。
（5）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强竞争力
（6）减少工作时间，降低工资水平。
（7）降低工作完成量，降低工资水平。
十八、制定人力资源规划的基本程序
（一） 基本原则：1、确保人力资源需求的原则 2、及内外环境相适应的原则 3、及战略目标相适应的原则 4、保持适度流动性的原则
（二）基本程序：
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施。
5、人员规划的评价及修正。
十九、人力资源管理制度规划的基本步骤
1、提出人力资源管理制度草案。
2、广泛征求意见认真组织讨论。
3、逐步修改调整充实完善。
二十、制订人力资源管理制度的程序
1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用。
2、对负责本项人力资源管理制度的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参及本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。
3、明确本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。
4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。
5、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。
6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字和上报期限等提出具体的要求。
7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及及之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定。
8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。
9、对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。
10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
第二章招聘及配置
一、员工素质测评标准体系的要素及构成
（一）要素：1、标准2、标度3、标记
（二）构成：
1、测评标准体系的横向结构：①结构性要素 ②行为环境要素 ③工作绩效要素
2、测评标准体系的纵向结构：①测评内容 ②测评目标③测评指标
二、测评标准体系构建的步骤
1、明确测评的课题及目的。
2、确定测评的项目或参考因素。
3、确定素质测评标准体系的结构。
4、筛选及表述测评指标。
5、确定测评指标权重。确定权重的方法：①德尔菲法②主观经验法③层次分析法
6、规定测评指标的计量方法。
7、试测或完善素质测评标准体系。
三、企业员工素质测评的具体实施
（一）准备阶段
1、收集必要的资料
2、组织强有力的测评小组
3、测评方案的制定①确定被测评对象范围和测评目的②设计和审查员工素质能力测评的指标及参照标准③编制或修订员工素质能力测评的参照标准④选择合理的测评方法
（二）实施阶段
1、测评前动员
2、测评时间和环境的选择
3、测评操作程序 报告测评指导语：①员工素质测评的目的②强调测评及测验考试的不同③填表前的准备工作和填表要求④举例说明填写要求⑤测评结果保密和处理，测评结果反馈。
（三）测评结果调整
1、引起测评结果误差的原因：①测评的指标体系和参照标准不够明确②晕轮效应③近因误差④感情效应⑤参评人员训练不足
2、测评结果处理的常用分析方法：①集中趋势分析②离散趋势分析③相关分析④因素分析
3、测评数据处理
（四）综合分析测评结果
测评结果分析方法：①要素分析法：结构分析法、归纳分析法、对比分析法②综合分析法③曲线分析法
四、面试的基本程序
（一）面试的准备阶段
1、制定面试指南 ①面试团队的组建②面试准备③面试提问分工和顺序④面试提问技巧⑤面试评分办法
2、准备面试问题
3、评估方式确定
4、培训面试考官
（二）面试的实施阶段
1、关系建立阶段
2、导入阶段
3、核心阶段
4、确认阶段
5、结束阶段
（三）面试的总结阶段
1、综合面试结果
2、面试结果的反馈
3、面试结果的存档
（四）面试的评价阶段
五、面试中的常见问题
1、面试目的不明确；2、面试标准不具体；3、面试缺乏系统性；4、面试问题设计不合理；5、面试考官的偏见：（①第一印象②对比效应③晕轮效应④及我相似心理⑤录用压力）
六、面试的实施技巧
1、充分准备；2、灵活提问；3、多听少说；4、善于提取要点；5、进行阶段性总结；6、排除各种干扰；7、不要带有个人偏见；8、在倾听的注意思考；9、注意肢体语言沟通
七、结构化面试试题的类型
1、背景性问题 2、知识性问题 3、思维性问题 4、经验性问题 5、情景性问题 6、压力性问题 7、行为性问题
八、行为描述面试的实施
行为描述面试是一种特殊的结构化面试，采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。
1、 行为描述面试的实质：①用过去的行为预测未来的行为②识别关键性的工作要求③探测行为样本
2、 行为描述面试的假设前提：①一个人过去的行为最能预示其未来的行为②说和做是截然不同的两码事
3、 行为描述面试的要素：①情境②目标③行动④结果
九、基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤
（一）构建选拔性素质模型
1、组建测评小组，测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。
2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。
3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。
4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。
5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。
（二）设计结构化面试提纲。
（三）制定评分标准及等级评分表。
（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。
（五）结构化面试及评分。
（六）决策。
十、员工招聘时应注意的问题
1、简历并不能代表本人；2、工作经历比学历更重要；3、不要忽视求职者的个人特征；4、让应聘者更多的了解组织；5、给应聘者更多的表现机会；6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7、关注特殊员工；8、慎重做决定；9、面试考官要注意自身的形象。
十一、简述招聘决策中的群体决策方法
1、建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。
2、实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。
3、作出录用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。
十二、群体决策法的特点
1、决策人员来源广，能够从不同的角度对应聘者进行评价，比较全面；
2、决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性；
3、该方法运用了运筹学的原理，提高了招聘决策的科学性和有效性。
十三、无领导小组讨论的优缺点
优点：1、具有生动的人际互动效应。2、能在被评价者之间产生互动。3、讨论过程真实，易于客观评价。4、被评者难以掩饰自己的特点。5、测评效率高。
缺点：1、题目的质量影响测评的质量。2、对评价者和测评标准的要求较高。3、应聘者表现易受同组其他成员影响。4、被评者的行为仍然有伪装的可能性。
十四、简述无领导小组讨论的操作流程
（一）前期准备
1、编制讨论题目
2、设计评分表
3、编制计时表
4、对考官的培训
5、选定场地
6、确定讨论小组（6-9人）
（二）具体实施阶段：1、宣读指导语2、讨论阶段
（三）评价及总结
考官从以下几方面评估：①参及程度②影响力③决策程序④任务完成情况⑤团队氛围和成员共鸣感
十五、简述无领导小组讨论题目设计原则、类型及流程
（一） 原则：1、联系工作内容 2、难度适中 3、具有一定的冲突性
（二） 类型：1、根据讨论的主题有无情境性，可以分为：无情境性讨论和情境性讨论；2、根据是否给应聘者分配角色，可以分为：不定角色的讨论和指定角色的讨论

（三）流程：
1、选择题目类型
2、编写试题初稿
3、进行试题复查
4、聘请专家审查 主要复查以下内容：①题目是否及实际工作相联系，能否考察出被评者的能力。②如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。③题目是否需要继续修改、完善。
5、组织进行试测
6、反馈、修改和完善
十六、企业五种重要的人员比例关系
1、生产人员及非生产人员的比例关系。
2、生产人员内部的各种比例关系。具体包括以下三种比例关系：①合理安排基本工及辅助工的比例关系。②合理安排各工种、岗位之间的比例关系。③合理安排不同专业技能水平员工的比例关系。
3、企业男女两性员工的比例关系。
4、技术及管理人员及其内部各类人员之间的比例关系。
5、其他的比例关系。如：①企业中青年、老年员工的比例关系。②从事后勤保障的服务人员及企业全员的比例关系。
十七、结构化面试问题的类型
1.背景性问题2.知识性问题3.思维性问题4.经验性问题5.情境性问题6.压力性问题7.行为性问题
第三章培训及开发
一、培训规划设计的程序和步骤
（一）企业员工培训需求分析：1、企业战略分析2、组织分析3、任务分析4、人员分析5、员工职业生涯分析
任务分析一般分四个步骤：
（1）根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位。
（2）根据该工作岗位的说明书列出初步的任务及完成这些任务所需要的知识、技能和能力清单。
（3）工作任务和所需技能的确认包括：
①反复观察员工的工作过程，特别是操作性、重复性较强的工作，以确认工作说明书中的工作任务、工作技能要求是否符合实际。
②及有经验的员工、离休人员、部门主管以及制定工作说明书的部门负责人进行访谈，以对工作任务和所需技能进一步确认。
③向专家或组织顾问委员会再次求证，以确定任务的执行频率，完成每一项任务所需的时间、质量标准，以及完成任务所需要的技能要求和规范的操作程序等。
④为该工作岗位制定针对培训需要分析的任务分析表，包括已经量化的指标。
（二）明确企业员工培训的目标
（三）员工培训规划设计的基本程序
1、明确培训规划的目的
2、获取培训规划的信息
3、培训规划的研讨及修正
4、把握培训规划设计的关键点：①信念是企业文化的内涵；②远景是企业发展的宏伟蓝图；③任务是企业员工培训所肩负的责任和义务；④目标是为了推动企业及员工共同发展；⑤策略是实现战略的具体措施和办法。
5、撰写培训规划方案。
二、年度培训计划设计的基本程序
1、前期准备。
2、培训调查及分析研究。
3、年度培训计划的制订。①培训部门分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向。②各部门或下属机构根据自身需求情况制订初步的部门及年度培训开发计划。③培训部门负责综合所有年度培训计划，并进行评价论证及协调，得出公司年度培训计划。④各个部门或机构应当根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划做修改，并提交培训管理部门进行备案。
4、年度培训计划的审批以及开展。
三、年度培训计划设计的主要步骤
1、培训需求的诊断分析
2、确定培训对象
3、确定培训目标
4、根据岗位特征确定培训项目和内容
5、确定培训方式和方法
6、做好培训经费预算及控制
7、预设培训评估项目和工具
8、年度培训计划的确定方式
四、实施培训计划管理的配套措施
1、企业全员培训文化的培育
2、企业全员培训环境的营造
3、企业培训师资队伍的建设
4、企业培训课程的开发及管理
5、企业员工培训成果的跟进
6、全员员工培训档案的管理
7、员工培训激励机制的确立
五、培训课程设计原则及构成要素
（一）基本原则：
1、培训课程设计的根本任务：满足企业及学习者的需求；
2、培训课程设计的基本要求：应体现成年人的认知规律
3、培训课程设计的主要依据：现代系统理论的基本原理
（二）构成要素：1、课程目标2、课程内容3、课程教材4、课程评价5、课程时间6、课程空间 7、教学模式8、教学策略9、教学组织10、培训教师 11、学员
六、课程教学计划的内容
1、教学目标2、课程设置3、教学形式4、教学环节5、教学时间安排
七、课程设计的程序
1、课程决策2、课程设计3、课程改进4、课程评价
八、开发企业外部、内部的培训师的优缺点
（一）外部聘请师资的优点：
1、选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；
2、可带来许多全新的理念；
3、对学员具有较大的吸引力；
4、可提高培训档次，引起企业各方面的重视；
5、容易营造气氛，获得良好的培训效果。
（二）外部聘请师资的缺点：
1、企业及其之间缺乏了解，加大了培训风险；
2、外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低；
3、学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”；
4、外部聘请教师成本较高。
（三）企业内部培训师开发途径的优点：
1、对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；
2、及学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；
3、培训相对易于控制；
4、内部开发教师资源成本低。
（四）企业内部培训师开发途径的缺点：
1、内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参及态度；
2、内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；
3、内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。
九、培训教师的来源途径
1、 从大中专院校聘请教师；
2、 聘请专职的培训师；
3、 从顾问公司聘请培训顾问；
4、 聘请本行业的专家、学者；
在网络上寻找并联系培训教师。
十、培训教师的选聘标准
1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识
2、对培训内容所涉及的问题应由实际工作经验；
3、具有培训授课经验和技巧；
4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材及工具；
5、具有良好的交流及沟通能力；
6、具有引导学员自我学习的能力；
7、善于在课堂上发现问题并解决问题；
8、积累及培训内容相关的案例及资料；
9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；
10、拥有培训热情和教学愿望。
十一、基于素质分析的管理人员培训开发步骤
1、明确培训开发的目的
2、确认培训对象的差距
3、分析差距确定优先顺序
4、确定并执行培训计划
十二、开发培训教材的方法
1、培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料；
2、资料包的使用；
3、利用一切可开发的学习资源组成活的教材；
4、尽可能地开发一切所能利用的信息资源；
5、设计视听材料。
十三、管理人员培训方法
（一）主要方法：1、职务轮换2、设立副职3、临时提升
（二）一般方法：1、替补训练2、敏感性训练3、案例评点法4、事件过程法5、理论培训6、专家演讲学习班7、大学管理学习班8、阅读训练
（三）新方法：1、文件事务处理训练法2、角色扮演法3、管理游戏法4、无领导小组讨论法
十四、继任者的胜任力包括六个方面
1、认同企业文化和发展战略
2、具备组织领导才能和成就动机
3、擅长人际协调和化解冲突
4、拥有核心知识技能和优秀业绩