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正视问题，更新理念 努力开创成本管理新局面
正视问题，更新理念努力开创成本管理新局面
正视问题，更新理念努力开创成本管理新局面今天召开成本管理座谈研讨会议，目的就是查找问题，针对问题谈解决的思路，更重要地是通过座谈统一思想认识，坚定信心，行动起来，抓好落实，有关落实股份公司成本管理工作会议精神及要求希望各单位按照李晓峰副总的讲话做好贯彻执行，我完全同意。今天我想借座谈会重点讲三个方面：一是成本管理方面存在的主要问题；二是成本管理应当树立的成本管理理念；三是当前和今后一个时期，我们成本管理应当做好的主要工作。o7YXT文库
一、成本管理中存在的主要问题o7YXT文库
（一）项目管理模式存在问题o7YXT文库
1、项目管理组织架构基本一致，但项目管理模式和层次不一致。所谓项目管理组织架构基本一致，是指各类项目部按照股份公司要求“五部两室”设置。集团公司项目管理模式大致分为局直管模式，局托管模式，子（分）公司自管模式等三种模式。存在问题项目管理模式选用不适当，直接影响大铁项目和地铁项目两大板块的盈利水平。问题主要表现在局直管项目的局指挥部和参建项目部、局托管项目的受托单位和其他参建单位项目部之间管理职责的界定始终没有一个定式，项目利润分配一直是争议的焦点，大铁项目前几年项目综合利润仅1%左右，近三、四年有所改观，但成效不明显。宁西二线以前的大铁项目，多采用局直管模式，两级管理层受项目利润分配影响，其管理项目的积极性都不高。宁西二线之后的大铁项目多采用局托管模式，两级管理层管理项目的积极性有所改观，但效果不明显，表现的问题仍不少，主要体现对外管理能力和素质跟不上。采用局托管模式，但个别公司仍沿用以前类似的局直管模式，甚至一个公司内部直管模式和托管模式并存。o7YXT文库
到底哪种项目管理模式更适应提高管理层的积极性和项目的效益，需要我们再深思，大的复杂综合项目局直管模式要坚持，这是肯定的模式之一。局托管模式目前是大铁管理的主要模式之一，需要加快完善职能定位，张宗言总裁在股份公司成本管理会上讲“确需两个及以上公司施工的规模功效大项目（多指10亿元以上），应优先设立局指挥部的模式，慎用托管模式”。o7YXT文库
2、项目管理费高，项目管理效益低。管理费用高，主要原因是部分项目机构重复，同时执行“一定编两定额”不到位，项目定员超编，人均管理费标准超额，过程责任成本管控不严，项目盈利能力总体偏低。同时收尾项目多，期限较长，是增加管理费用的因素之一。引用股份公司成本管理会上公布的三组数据来说明XT一局利润水平和项目盈利能力。o7YXT文库
（1）各二级公司2015年毛利率排名从高至底依次排名：建工集团12.99%、大桥局12.79%、武汉电化局9.99%、三局9.88%、六局9.76%、隧道局9.61%、电化局9.32%、五局8.66%、航空港8.62%、港航局8.19%、一局8.07%、七局8.02%、十局7.96%、上海局7.95%、二局7.88%、八局7.51%、四局7.42%、九局6.92%。股份公司18家二级公司平均毛利率8.97%，一局8.07%低于平均值，排名第11位。o7YXT文库
（2）蒙华铁路14家参建单位的独立项目部或工区，一局选择四公司一工区。项目平均目标利润率10.66%，高于平均值的6家，低于平均值8家。前三位是电化局20.33%，三局17.26%、隧道局16.37%。一局6.2%排名11位，倒数第4位。o7YXT文库
项目开累实现利润5.22%，高于平均值的7家，前三位电化局20.32%、四局12.6%、十局12.36%。一局1.01%，排名第11位。o7YXT文库
项目预算管理费平均值4.26%，前三位三局1.66%、四局2.45%、六局2.88%。一局4.34%排名第8位。o7YXT文库
项目实际发生管理费平均值8.29%，前三位三局2.45%、电化局4.08%、隧道局4.2%。一局5.28%排名第4位，高于自身预算目标0.94%。按完工百分比核算管理费平均节超率101.14%，一局节超率21.65%，低于平均水平。按工期核算管理费平均节超率52.25%，一局节超率-13.73%，排名倒数第一。o7YXT文库
（3）武汉地铁土建工程11个标段59亿，其中一局17亿，占比28%，其次隧道局15亿，占比15%；上海局14亿，占比14%。o7YXT文库
各单位平均目标利润率6.31%，前三位武汉电化局24.18%、电化局11.92%、上海局8.41%。一局5.65%排名第8位。o7YXT文库
项目开累实现利润率8.59%，前三位武汉电化局24.74%、电化局15.25%、七局13.91%。一局6.25%，排名第9位，同期责任成本节超排名也是第9位。o7YXT文库
项目预算管理费平均值3.41%，前三位隧道局1.5%、五局2.63%、一局2.87%。o7YXT文库
实际发生管理费平均值4.4%，前三位五局2.33%、隧道局2.64%、十局3.4%，一局3.82%排名第4位。按完工百分比核算管理费平均节超率31.59%，一局排名第5位，按工期核算管理费平均节超率-7.65%，一局排名第2位。o7YXT文库
以上三组数据反映一局项目目标利润、实现利润、管理费控制等指标均处于平均值之下，值得我们深思相同的地域、相同的项目，为什么我们比兄弟单位差，肯定地说是我们管理能力比别人差。o7YXT文库
（二）劳务限价管理存在问题o7YXT文库
股份公司和集团公司制定劳务分包指导价，子（分）公司也制定劳务限价。但执行过程存在：一是集团公司劳务指导价总体上三分之二与股份公司基本一致，同时约有四分之一的劳务指导价又高于股份公司的指导价的10%。二是部分子（分）公司的一些项目分部分项工程劳务分包价高于公司劳务限价，并且没有按例外程序进行审批。三是部分子（分）公司对劳务限价的应用流于形式，新中标项目没有下达适合本项目的劳务限价，照抄照搬套用集团公司劳务指导价和公司劳务限价。四是临时工程劳务限价执行较差，新中标项目没有全面应用，大部分项目部仍采用以前的管理方式控制大临费用。五是同一项目劳务限价水平我们比兄弟单位的要高不少。下面仍引用蒙华铁路和武汉地铁项目的部分劳务分包单价对比，说明我们劳务分包价格的管理仍存在差距。o7YXT文库
（1）蒙华铁路：土方9个标段分包平均单价6.45元/立方,最低5.5元/立方，最高7.2元/立方，一局6.5元/立方。略高于平均单价。o7YXT文库
钻孔桩钢筋笼（桩径<1.2米）12个标段分包平均单价498.75元/吨，最低440元/吨，最高550元/吨，一局550元/吨，属最高分包单价。o7YXT文库
隧道拱墙衬砌砼6个标段平均分包单价84.5元/立方，最低62元/立方，最高160元/立方，一局160元/立方，属最高分包单价。o7YXT文库
隧道喷射砼7个标段平均分包单价251.14元/立方，最低140元/立方，最高320元/立方，一局280元/立方，高于平均价11%。o7YXT文库
（2）武汉地铁：连续墙分包单价8个标段平均劳务限价473.13元/立方，最高的3个标段限价579、550、530元/立方，一局550元/立方。o7YXT文库
三重管高压旋喷桩8个标段平均劳务限价81.38元/米,最低50元/米，最高100元/米，一局限价最高。实际分包平均单价75.56元/米，其中5个标段高于平均分包单价，最高85元/米，一局82.5元/米，明显高于平均分包单价。o7YXT文库
造成劳务限价和实际劳务分包单价偏高，原因是多方面的，但以下几方面的管理工作肯定没有做到位，这也是我们管理的水平偏低导致的结果，需要我们思考如何加强管理，提高管理水平解决存在的问题。一是集团公司注册登记合格分包方约2800家，实际现场使用的分包方超过这个数字，反映出使用合格分包方受限，同时反映现场仍在使用不合格的分包方，也就包括使用包工头或自然人。二是劳务分包合作方式比较固化，一些项目多采用惯性分包价格，缺乏内部单位的竞争。三是劳务分包招（议）标一些单位流于形式，劳务分包招（议）标单价是不降反升。四是过程管理中工程数量总控不清，各种原因的管理漏洞或费用补偿较多。五是劳务队伍信誉评价走过场，恶意拖欠劳务工工资、不合格劳务队伍仍生存。六是子（分）公司缺乏自有核心专业作业队伍。o7YXT文库
（三）合同收入管理存在问题o7YXT文库
合同收入管理方面主要存在两大问题，一是合同内外已完工未计价的额度居高不下，二是合同外收入即项目二次经营增加率偏低。o7YXT文库
一方面，合同内外已完工未计价一直影响合同收入的正常确认，这个数值多年来一直居高不下，2015年底集团公司完成产值562.21亿元，财务统计同期的已完工未结算72亿元,占完成产值的12.8%。2016年6月底集团公司完成产值222.86亿元，财务统计同期的已完工未结算72.82亿元，占完成产值32.6%。o7YXT文库
蒙华铁路2016年1季度末一工区（四公司）完成产值9096万元，完工百分比10.32%，开累已完工未计价741万元，占完成产值8.14%。股份公司蒙华铁路14个参建标段同期已完工未计价平均值-1.03%，一局排名第8位。o7YXT文库
武汉地铁2016年1季度末一局完成产值97501万元，完工百分比56.74%，开累已完工未计价4704万元，占完成产值4.82%。股份公司武汉地铁10个参建标段同期已完工未计价平均值7.67%，一局排名第3位。o7YXT文库
另一方面，项目二次经营多年来我们都很重视，但收效不明显，与兄弟单位差距较大。2015年股份公司18家二级公司变更索赔率排名情况，平均变更索赔率10.99%，从高至低排序分别为：电化局16.92%、隧道15.85%、六局14.17%、八局13.52%、建工13.1%、三局12.98%、七局12.51%、十局11.91%、九局11.84%、二局10.3%、武汉电化局10.23%、五局10.21%、大桥局9.11%、一局8.47%、航空港7.59%、港航局7.42%、四局5.9%、上海局5.87%。一局变更索赔率排名第14位。o7YXT文库
以上用数据说明我们抓二次经营有差距，在股份公司处于中等偏下水平，相比工作主要原因是：一是二次经营各级领导重视程度不够，缺乏像抓营销的工作力度和热情；二是二次经营体系虽然建立但作用没能有效发挥；三是二次经营前期策划一些单位或项目流于形式，没有抓到关键的切入点；四是对方案决定成本理念认识不到位，中标后重大变更设计方案研究欠缺；五是缺乏专家组帮助项目策划变更设计，也就是帮助寻找变更索赔的切入点；六是变更索赔缺乏持续有效的信息跟踪，尤其是大铁项目，在铁路总公司审查审批阶段缺乏沟通和联络；七是变更索赔支持性资料不完善，经不起第三方审查和项目审计；八是二次经营奖励机制落实参层不齐，工作积极性不高。o7YXT文库
已完工未计价和二次经营两项指标都与合同收入关系十分密切，更是决定项目利润的关键因素。值得大家认真思考，如何下功夫扭转影响项目盈利的关键因素。o7YXT文库
（四）项目绩效考核管理存在问题o7YXT文库
项目绩效考核工作应从三方面考虑，一是项目绩效考核的前提基础，就是“三项”工作绩效考核的标准。二是项目绩效考核制度是有效调动积极性的政策导向。三是绩效考核奖罚兑现是实现企业和项目参与者共赢的结果体现。o7YXT文库
首先，项目绩效考核的基础性工作，就是落实“三项”工作，要求项目中标后三个月内完成责任成本测算和下达，签订项目经济承包责任书，项目过程和终结考核兑现。股份公司成本管理信息系统统计2015年底集团公司在建项目部482个（其中：在建项目部398个，收尾项目部84个），已下达责任成本预算项目部360个，占项目部总数的75%，股份公司二级公司平均值为83%。已签订项目经济承包责任书360个，与下达责任成本预算项目部的总数保持一致，略高于股份公司平均值96%。年底已考核兑现的项目部仅有124个，占签订项目经济承包责任书项目总数的34%，股份公司二级公司项目考核兑现平均值45%。这一组数字反映股份公司推行项目精细化管理两年以来，项目责任成本测算和下达比例偏低，没有目标利润谈何考核。同时反映项目绩效考核时效性滞后，并且项目考核兑现比例仅有三分之一，大部分项目没有按期完成考核兑现，干项目的积极性又从何变起，也更谈不上企业和项目参与者建立共赢的局面。o7YXT文库
其次，项目绩效考核制度股份公司工程项目管理绩效考核指导意见明确推行超额利润奖励、全额风险抵押、模拟股权分配等三种绩效考核模式，我们一局目前采用超额利润奖励一种模式，管理制度缺乏创新。项目绩效考核制度执行集团公司直管项目多属于收尾项目，仍沿用老办法考核兑现。各子（分）公司项目绩效考核执行超额利润奖励办法，仍存在参次不齐的现象，显然绩效考核兑现效果不明显。另外项目绩效考核制度的有效补充制度就是项目二次经营考核奖励和项目清收清欠考核奖励两项制度，我们目前也只有项目二次经营考核奖励制度，没有清收清欠的奖励制度，虽然集团公司2014、2015年组织对大铁项目进行二次经营奖励，但还没有像考核奖励营销工作哪样的氛围。同样各子（分）公司近几年执行二次经营考核奖励也是千差万别，效果不甚理想。再就是我们项目绩效奖励制度与股份公司倡导完善薪酬奖罚机制有很大差距。股份公司要求健全项目成本管理与绩效管理的考核指标体系，主要包括责任成本节超率、二次经营创效率、项目利润率，三项指标一个都不能少。同时要针对不同的指标制订不同的奖罚机制，如责任成本节超率要贯彻“零利润”奖罚原则，项目实现责任成本节余额应全额归项目部所有。二次经营创效率和项目利润率要贯彻超指标盈余分成奖励比例递减原则，充分调动项目管理人员超额创效的无穷积极性。同时要将项目管理人层和一般人员区别开来考核奖罚机制。o7YXT文库
第三，项目绩效考核奖罚机制应用的效果是主体上奖励和鼓励对项目管理有贡献的各类人员，同时采用不同手段惩罚项目管理中的害群之马。这些年来集团公司各单位不同程度运用项目绩效考核制度奖励了许多项目管理有功人员，但是亏损项目连续出现，得不到有效遏制，相关责任人没有得到相应的经济处罚或责任追究，形成干好干坏一个样、等待观望政策调整、有问题的干部异地任用等现象的存在，一定程度挫伤了大部分管理者的积极性。o7YXT文库
总之，项目激励约束机制运用好坏关系着项目创利能力的大小，我们应当深思熟虑的思考，正确运用好激励约束机制，激发广大员工为企业创效的积极性。o7YXT文库
（五）企业管理层服务意识观念存在问题o7YXT文库
首先，缺乏关注劳务队伍成本意识。对劳务队伍服务意识不强，劳务队伍承受成本的压力受限，缺乏关注劳务队伍成本，缺乏关注劳务队伍成本节约，造成劳务队伍成本扩大，转化为劳务纠纷或费用补偿。这就形成了“只有亏损的项目，没有不赚钱的老板”的固定模式。o7YXT文库
其次，缺少拖欠工程款会增加成本的意识。有统计数据说明建设单位正常计量支付工程对成本影响的程度，有四种影响：一是有一定比例预付款且按期计量支付，增加成本比例为0%。二是无预付款，但按期计量支付工程款，增加成本比例为0.5%左右。三是拖欠工程款，基本按期支付最终结算款，增加成本比例为1.5%左右。四是需一定比例的垫资或现金履约担保，增加成本比例约为3%左右。这是反映建设单位计量支付条件下有可能增加成本的概率，同样我们项目对劳务队伍拖欠工程款，一样会增加项目成本。据统计项目欠款会增加欠款额40%利息支出；三级公司欠款会增加30%利息支出；二级公司欠款会增加15%利息支出。可见按时支付工程款是项目成本管理关键因素之一。o7YXT文库
第三，项目管理层缺乏算帐意识。从历史来看我们企业是从计划经济的只管干，不管算的历史转型而来。部分领导会干不会算，甚至蛮干。在市场经济条件下，各种活动是以经济为中心来展开，算得清、算得好是管理者的基本功。我们很多领导干部、项目管理人员成本核算的能力差。特别是以劳务分包为主的施工作业层，更让我们的管理者对成本的核算感到无所适从。以及规范化程度不高，成本失控的现象依然大量存在。o7YXT文库
第四，缺乏专业人才队伍建设意识。这里所说的专业人才队伍建设仅指工程经济方面的人才队伍建设。据统计集团公司目前在职工经人员1148人，其中高级职称58人，仅占总人数的5.19%；注册造价师25人，仅占总人数的2.24%，工经队伍整体技术能力水平较低。同时近45%的在职工经人员在工经岗位上工作不足两年，谈什么工作技巧与工作成效。更谈不上培养熟悉工程和工经兼顾的复合型人才。这与我们的人才培训制度有很大关系，值得引起各级领导的高度关注。o7YXT文库
第五，缺乏反腐倡廉意识。由于国有企业体制不健全的问题，存在着一定程度的利益向外输送现象，国有资产流向私人企业，再流向个人，主要体现分包队伍选择上，部分政府官员、业主、监理、设计、国有领导、项目管理人员插手私有企业的分包队伍选择，影响市场化选择。没有真正达到择优的目的，同时一些项目管理人员在项目执行过程中，为了一己私利，通过各种手段向私企分包方输送利益，导致国有资产和效益流失。这是我们项目管理中扼制的管理漏洞。o7YXT文库
以上从五个方面简要思考总结我们目前成本管理中存在的主要问题，这也仅指工经方面管理中存在的问题，其他物资、设备、财务、安全质量和技术管理等方面也存在许多问题，留给大家继续思考座谈。针对成本管理中存在的问题如何解决，我今天只从“思路决定出路”的角度，与大家谈一下如何在成本管理中树立哪些成本管理理念。o7YXT文库
二、成本管理中应当树立全新成本管理理念o7YXT文库
谈树立成本管理理念，我从两方面谈这个话题。o7YXT文库
一方面重新学习股份公司总裁张宗言在成本管理工作会讲话要求树立的“六大理念”，张总裁提出“六大理念”，站的高，想的远，看的透，更适合集团公司和子（分）公司领导层，我们要认真学习，深刻领会，进一步深化对成本管理工作的认识，以“六大理念”武装我们的头脑。o7YXT文库
第一大理念：细分管理、精准控制的理念。核心要细分经营创效、成本管理与二次经营，经营创效的归经营创效，成本管理的归成本管理，二次经营的归二次经营，真正还原成本管理的本义。o7YXT文库
第二大理念：成本管理是企业基本功的理念。成本管理是一项基础性工作，与企业的基本社会功能、基本竞争能力、基本价值目标、基本管理水平密切相关。一个企业有没有管理上的真功夫，首先要看成本管理水平。我们抓企业的基本功建设，必须高度重视成本管理，把成本管理摆在重要地位来抓。o7YXT文库
第三大理念：成本管理之本是预算管理的理念。突出预算管理，就是要树立以责任成本预算为尊的意识；就是要在责任成本预算的“早、准、细”上狠下功夫，进而以责任成本预算编制的及时性和高质量，确保成本预算能够成为项目管理中的一条主线；就是要真正把责任成本预算作为管理对象，建立责任成本预算节超指标，使真正的成本指标而不是利润指标成为衡量成本管控成败得失的标准。o7YXT文库
第四大理念：成本管理张弛有度、前后台合理分工的理念。要贯彻前后台管控合理分工的理念，要通过加强后台管控，落实“法人管项目”原则，把项目经理“放在制度的笼子里”，但要防止后台完全代替前台，防止“一放就乱、一统就死”。成本管理的具体张弛度和后台管控的具体深浅度要通过深入开展项目管理实验室活动，紧密结合各单位的实际情况和实际需要来加以确定，不能千篇一律。o7YXT文库
第五大理念：成本管理与廉政建设密切相关的理念。各级都要有抓成本管理必须抓廉政建设，抓廉政建设也必须抓成本管理的强烈自觉，要全面落实“一岗双责”，切实做到成本管理与廉政建设两位一体。o7YXT文库
第六大理念：微观成本管理很重要，宏观成本管理更重要的理念。抓成本管理，首先要聚焦项目的劳务费、材料费、机械运输费、现场管理费等，努力实现对微观项目成本的有效管控。但同时我们必须高度重视公司层面的宏观成本管理。包括企业的发展战略、“大施组”管理、专业化建设、任务分配原则、物资集中采购等重大举措往往对项目成本管理具有决定性的影响。o7YXT文库
第二个方面，结合集团公司的管理现状，我们应当通过这次座谈会，进一步提高认识，统一思想，达成共识；明确目标，坚定信心，抓好落实。迅速扭转集团公司成本管理的局面，全面促进企业更好更健康的发展。o7YXT文库
成本管理中应当坚持和树立的成本管理理念主要包括八个理念：o7YXT文库
1.树立全过程全员项目成本管理理念o7YXT文库
经济效益是企业可持续发展的生命线，企业的经济效益主要来源于项目的经济效益，而实现项目经济效益的核心要素就是使项目收入最大化、使成本支出的最小化。o7YXT文库
项目成本管理不是单一的业务工作管理，也不是独立的职能部门管理，它贯穿于项目从投标到交付运营的全过程，涉及营销、技术、物资、设备、安全、质量、劳务、试验、财务、人力、党务等各个职能部门，各级管理者要正确认识到项目成本管理的综合性、系统性特点，打破项目成本管理单一业务管理、独立部门管理的陈旧观念，树立全员、全过程项目成本管理理念，健全机制，创新模式，完善流程，明确职责，让成本管理回归全过程、系统性联动管理轨道上来，实现项目成本管理目标。o7YXT文库
2.树立经营开发是项目效益源头的理念o7YXT文库
经营开发是企业生产经营的源头，也是项目经济目标实现的前提，因此营销质量是项目经济目标实现的基础，事关项目管理经济效益的源头。o7YXT文库
最为关键是要营销工作向勘察设计阶段延伸。做好与勘察、设计、工经的沟通协调。o7YXT文库
其次我们要根据自身的管理能力和专业特点，认真抓好“标前调查、投标评审、投标报价、投标总结、合同签订和营销交底”六个阶段的工作，注重标前现场踏勘的全面性、标段选择的合理性、报价编制的技巧性，规避标前踏勘走马观花造成的现场条件掌握片面性，不平衡报价随意处置造成后期施工风险增加等因素。要根据自身的管理能力和专业特点，提高标前策划能力和风险预判能力，合理有效实施标前测算，严守三条红线（即设备投入大的不投，安全风险高、技术难度大的不投，亏损标不投），做到“宁缺勿滥”的优质标，不能“饥不择食”的“任务标”，切实提高营销质量，真正发挥经营开发是项目效益源头的作用。o7YXT文库
3.树立工前策划是项目管理总纲的理念o7YXT文库
古语言：凡事预则立，不预则废。策划必须在满足安全质量前提下以（增加收入、减少成本和费用）效益的主线，项目中标后工前策划就是项目施工生产组织的“预则立”过程，科学合理的工前策划是指导项目管理有效实施的总纲。我们要深刻理解工前策划对后续施工成本的巨大影响，依据项目规模、难易程度、风险等级、效益影响等因素，分层级、有计划的组织施工现场实地踏勘与资源调查，根据实地踏勘与调查结果，结合施工合同预估项目实施可能出现的外界障碍和意外困难，研究制定项目的管理模式、资源配置方案、施工组织计划、大小临布设计划、劳务队伍需求计划、物资采供计划、机械配租计划、变更设计策划方案、资金需求计划等，明确项目的工期、安全、质量、经营、创新、创优等管理目标及管控重点，形成行之有效、具有操作性的《项目管理策划书》，让工前策划切实发挥项目生产经营的引领作用，严格杜绝走过场、流于形式、应付、对付的工前策划。o7YXT文库
4.树立施工方案是决定成本好环的理念o7YXT文库
成本控制是项目管理的重点，而成本控制最为关键的工作是需要一套切实可行经济的施工技术方案，因为施工技术方案是在施工组织设计的基础上，对分部分项工程所做的专项技术实施方案，细化了完成分部分项工程所需的管理人材机配置、工艺流程、资金需求等，而成本控制恰恰是通过施工技术措施的实施，将人、材、机、资金的投入控制在预先计划的范围之内，保证经济目标的实现，乃至最大化。特别是地质、临时措施方案成本影响大。o7YXT文库
因此施工技术方案和施工成本控制两者间有着密切的联系，好的成本控制需要一个科学的施工技术方案，施工技术方案则需围绕成本控制、达到效益最大化为出发点。o7YXT文库
5.树立变更索赔就是营销管理的理念o7YXT文库
我们通常讲企业营销是通过信息追踪、招（投）标程序与建设单位签订承包合同，这样理解营销工作多少有点狭义，因为变更索赔的结果也需要与建设单位签订补充合同，较为全面理解营销工作，应当包括变更索赔，因为变更索赔是前端营销工作的延伸和继续。同时我们要高度重视，抓变更索赔工作要发扬营销工作的力度和热情，我们抓营销、抓管理的目标就是追求项目创利，前面我也讲了一局的变更索赔率在股份公司处于中下水平，如果我们变更索赔率提高到股份公司平均值10.99%，比率就增加2.52%，一年完成产值600亿，多增加收入15亿左右，虽说有管理性成本投入，但是项目成本已全部摊销，因此肯定地讲在目前现状基础上变更索赔多增加的收入就是净利润。我认为这个要求不高，我想这是我们的最低要求，或者管理底线，因此今后大家的理念必须转变，必须树立变更索赔就是营销工作的理念，必须要在变更索赔工作上有重大突破。同时成本部牵头完善变更索赔的奖励机制，原则上可以参考营销工作奖励机制进行完善。o7YXT文库
6.树立班子和队伍是项目经营关键的理念o7YXT文库
国内现有的工程施工体制下，项目管理一直存在着一个困惑，即国有体制下的项目管理班子与私有体制下的劳务队伍的管理目标存在着不一致性，其差异的难以融合、统一给项目管理带来了较大困难。具体表现在，企业的项目管理是以合同为主线通过施工组织生产给业主上交合格产品而取得社会、经济、品牌效益为目标，而劳务队伍仅是经济效益为目标。各级管理者对此目标差异的不明确、不融合导致我们项目的管理问题层出不穷，如何让两者的目标统一、融合是当前需要研究解决的问题。o7YXT文库
结合我们企业目前的管理现状，要解决管理目标融合、关系对立统一的问题，就要着重要解决项目班子管的好与劳务队伍干的好的问题。组建好项目管理班子、选择好劳务队伍是管好和干好项目的第一步，是实现项目管理目标的核心，决定着项目管理的成败。说到项目部班子建设，股份公司明确要求项目领导班子配备上，要设立“总经济师”岗位（或商务副经理）确保项目部对工程造价实施强有力的业务领导。我们要向管理要效益，项目经理的选择与班子的搭建是重中之重，选用好的劳务队伍要在其准入机制、施工能力、诚信等级、履约能力等下功夫。因此，我们各级管理者要切实树立管理班子与劳务队伍是项目生产经营关键的理念，组建好的项目管理班子与选择好的劳务队伍，逐步解决管理目标融合、统一的问题，实现企业的生产经营管理目标。o7YXT文库
7.树立信息化建设是成本管理抓手的理念。o7YXT文库
“互联网+”是互联网发展的新形态、新业态，在国家的倡导下，它逐步在改变着人们的生产、工作和生活。随着我们企业的生产规模持续扩张，项目成本管理面临着标准要求高、管理跨度大、信息需求多、收集汇总难等实际情况，充分利用“互联网+成本管理”信息平台技术，实施成本管理信息化建化，提升企业管理水平和运行效率，是新形势下加强成本管理的必由之路。然而，信息化管理的施行是建立在规范化、标准化的项目管理基础之上，实施成本管理信息化需要对我们的成本管理制度、流程、方法，进行系统的、自上而下统一理念的梳理，这也是信息化建设的反作用力。o7YXT文库
由于局、处两级成本管理制度“两张皮”的现象，项目成本管理既有的随意性没有全面扭转，成本管理信息系统虽然运行已近两年，但推进缓慢、收效不大。各级管理者一方面要认识到当前实施成本管理信息化的紧迫性，树立成本管理信息化建设是实现成本管理目标抓手的理念，另一面紧跟集团公司的成本管理要求，规范成本管理制度、流程、方法，提升企业对于项目的成本管理水平。o7YXT文库
8.树立工经队伍建设是企业发展之源的理念o7YXT文库
作为施工企业，重要的管理目标之一是要实现经济效益，造价管理与成本控制是影响我们项目经济效益实现的两项重要因素，其合同收入的最大化与成本支出的最小化是我们项目两大核心管理要素，而从事此项工作的关键岗位就是我们的工经人员，工经人员技术能力水平的高低将直接影响项目经济效益的实现，因此工经人员在项目生产经营过程中有着不可替代、举足轻重的作用，他们是我们企业持续发展之源。目前，我们项目盈利水平低、成本管控弱与工经队伍的技术能力水平低下不无关系，因工经人员能力水平不足造成对业主应计价而未计价的流失，以及对劳务队伍多计价、重复计价的再流失等情况举不胜举。o7YXT文库
三、当前和今后一时期，我们成本管理应当做好的主要工作。o7YXT文库
股份公司2016年成本管理工作会刚刚召开，股份公司主要领导和分管领导重要讲话，已经明确当前和今后全股份公司成本管理需要做什么、如何去做、做到什么程度，达到什么目标，要说股份公司抓成本管理走在我们的前面，我们管理步伐仍然没有跟上。我想这次座谈会后大致两年时间内，我们一局成本管理的总体水平达到股份公司的平均水平。当前成本管理工作应当做好的主要事项，就是落实和细化股份公司成本管理工作会上股份公司总裁张宗言和副总裁周孟波讲话精神，我们要求有一个基本的工作原则，就是股份公司明确限期完成或要求达到的指标，我们千方百计确保按期完成，并且注意提高工作质量。o7YXT文库
下面强调几项重点工作，要求大家引起高度重视，必须想办法做好，不折不扣的抓好落实和执行，无论哪个单位或个人没有完成规定的动作要求，谁触犯处罚谁，同时与年度绩效考核挂钩。o7YXT文库
一是后台管控要把推进预控措施的精细化作为重中之重。就是“两预控一策划一调整”，“两预控”指强力落实方案预控、必须提高责任成本预算编制的质量。“一策划”指必须认真抓好变更索赔的策划。“一调整”指必须建立责任成本预算的动态调理机制。尤其重视股份公司对方案预控的要求，工程公司总经理必须亲自牵头组织相关专家进行方案预控，必须于每一个新开工项目的上场之初在现场呆够一周以上，把方案预控措施全面落实到位。重大项目的方案预控，则必须由集团公司领导亲自牵头组织。这要作为一条铁的纪律。o7YXT文库
二是前台运行重在落实，强在自我约束与及时自我纠偏。就是各项目要对照“五落实”的要求，全面改进自己的工作，“五落实”是落实施工方案、落实责任成本预算、落实变更索赔策划方案、落实工期质量安全管理目标、落实成本（经济）定期分析制度。同时要求正确理解项目部远离公司本部作战，“将在外，君命有所不受”，加强执行力、自我约束力和自我纠偏功能建设的含义和要求。o7YXT文库
三是要建立并强力落实二次经营策划制度和专家督导制度。首先公司机关必须在项目开工之初深入现场，会同项目部对二次经营进行详尽的预先策划，并以此为基础，下达项目的变更索赔指标。其次二次经营是一项专业性很强的工作，要坚持专业的事情专家办，各级都要组建二次经营专家督导组，对所属项目进行定期不定期的现场督导帮扶，协助项目突破二次经营的具体难关。第三要建立健全二次经营的管理体系。要根据建筑市场各行业的特点特别是铁路造价管理政策的特点，建立从上到下的二次经营管理体系，重点是集团公司一级，在各大设计院方向、北京方向以及各大区域，必须有人专司其事，专负其责，彻底改变各项目在二次经营上孤军奋战、“上天无路、入地无门”的状况。o7YXT文库
四是要完善成本管理制度体系。股份公司有关部门和各单位要结合蒙华铁路工程项目管理实验室活动，进一步修订、完善、补充项目成本管理相关制度和办法，有组织、有计划地对项目成本管理的各类制度、办法进行总结提炼和实践检验，紧跟项目管理实验室活动的步伐，及时进行制度和办法的更新换版，积极探索这些制度和办法的有效实现形式，努力打造出项目成本管理的先进样板和标准模块，不断推动工程项目精细化管理继续深入。这项工作集团公司项目实验室要求牵头负责配合股份公司完成修订完善工作的，同时要求形成符合我们一局管理特征的成本管理相关制度和办法。o7YXT文库
五是要抓好责任成本预算环节。要突出责任成本预算的准确性，预算编制要切实依据施工合同、施工图、企业价格体系、成本预控方案、实施性施工组织设计和专项施工方案以及工、料、机的市场调查价等有关资料，努力做到科学、合理、准确。目前有的三级公司依然存在着不经过测算，人为确定目标利润，然后倒推责任成本的做法，这一点要严格禁止；要突出责任成本预算的时效性，原则上项目开工三个月内完成，按程序审批后下达，作为《项目部经济承包责任书》的组成部分，分批出图的项目，可分阶段下达项目责任成本,最后进行汇总。今年全股份公司务必要实现责任成本下达率85%的目标，今后还将逐年提高，存在差距的单位必须采取措施，迎头赶上；要突出责任成本预算的刚性约束，要牢固树立责任成本“红线”意识和“底线”思维，项目责任成本预算一经下达，就成为项目考核的主要依据，要维护其严肃性和权威性，严格例外管理，遇到工期、方案、设计、外部环境出现重大变化时,应及时启动责任预算调整机制,严格履行规定的审批程序,确保预算的有效性和可操作性。o7YXT文库
六是要狠抓执行，进一步健全考核机制。工程项目成本管理是否落实到位，关键在执行，重点在考核。考核机制完善要求体现成本管理效果与各级管理人员的业绩考评挂钩，与每位员工的经济利益挂钩，与奖罚兑现率挂钩，把成本管理指标考核纳入年终和项目期末的经济考核体系，建立健全分阶段、分层级、分项目的立体奖罚制度，使考核奖惩更具有可操作性和实效性，真正做到量化考核、有奖有罚、奖罚分明，推动全公司成本工作扎实开展，提高企业的经济运行质量。今年股份公司工程项目经济承包责任书签订率要到100%，符合条件的项目兑现率达到100%。我们一局要求必须完成，不能打折扣，哪个单位完成不了，年终绩效考核就是扣分的依据。o7YXT文库
七是要加大二次经营力度，进一步明确工作目标和措施，落实责任主体，严格考核奖惩。特别是要重点分析铁路工程项目的经济运行状况，在做好施工图差错漏碰、材料调差等工作的基础上，盯紧Ⅰ类变更设计等工作，积极做好变更设计、索赔资料的整理和签认；对一些资金严重不足、拖欠工程款、垫资施工的项目，以及存在的人工价差、地材差等问题，要认真开展调研，详细了解情况，收集整理资料，积极向建设业主和上级主管部门报告，加大调概工作力度。股份公司成本部牵头组织建重点项目二次经营的指导，包括大瑞、兰渝铁路、拉林铁路等重点项目，我们要求局成本部、参建单位总经理、项目经理必须无条件的配合做好基础资料，真实反映我们的实际困难和问题。同时要狠抓收尾项目的二次经营。中国铁路总公司2016年共有49个收尾销号项目进入概算清理，当前牵涉到一局就是合肥至福州铁路，我们必须多方面与鉴定中心和建设单位沟通，争取我们的个性问题基本解决，共性问题通过搭车方式解决，争取一个比较满意的结果。o7YXT文库
八是要积极创新，进一步推广信息平台和责任矩阵。股份公司要求各单位在年底前必须完成劳务（专业）分包招标平台建设，最晚明年初投入使用。成本部抓紧组织调研，联系软件开发单位，限期完成，保证按时推广应用。同时强调作业层建设两个新动向，一是股份公司明确停止作业层实体的组建，要求清理整顿，符合要求的按照合格分包方正常使用管理，正式职工与企业解除劳工关系。不符合要求或不愿继续运行的，限年底前清理结束，清退企业和参与者的股份。二是各单位要求结合核心专业，组建企业自己的专业作业队，这方面四公司做的比较好，值得学习借鉴，但五公司分工序专业作业队的发展需要慎重考虑，没有核心专业是难以长期生存和发展。o7YXT文库
各单位要根据公司《工程项目责任矩阵法管理指南》的要求，结合自身实际，按照“3+2”的管理思路，即项目部机关管理责任矩阵、项目管理类、作业类三类责任矩阵；工作考核和管理岗位责任书两项工作，积极推广运用工程项目责任矩阵法。这项工作股份公司10月17日组织召开一次责任矩阵法座谈会，明确项目责任矩阵法推行必须实施，股份公司要求确定五个责任矩阵法试点项目部，2015年确定局直管项目蒙华铁路，局托管项目二公司哈牡铁路，市政环保公司自管项目成都地铁1号线土建2标项目，还要补充两个项