2015一建管理必过之神总结.pdf

2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）1 一级建造师执业资格考试 一级建造师执业资格考试 建设工程项目管理 建设工程项目管理（串讲）（串讲）主讲：刘思佳 主讲：刘思佳 考试时间：2015 年 9 月 20 日 9:00 12:00 考试时间：2015 年 9 月 20 日 9:00 12:00 考试题型 题目数量 每题分数 合计 考试题型 题目数量 每题分数 合计 单选题 70 1 70 分 单选题 70 1 70 分 多选题 30 2 60 分 多选题 30 2 60 分 合计 130 分 合计 130 分 2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）2 目 录 目 录 章 分值 节 章 分值 节 2Z201010 建设工程管理的内涵和任务 2Z201010 建设工程管理的内涵和任务 2Z201020 建设工程项目管理的目标和任务 2Z201020 建设工程项目管理的目标和任务 2Z201030 建设工程项目的组织 2Z201030 建设工程项目的组织 2Z201040 建设工程项目策划 2Z201040 建设工程项目策划 2Z201050 建设工程项目采购的模式 2Z201050 建设工程项目采购的模式 2Z201060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法 2Z201060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法 2Z201070 施工组织设计的内容和编制方法 2Z201070 施工组织设计的内容和编制方法 2Z201080 建设工程项目目标的动态控制 2Z201080 建设工程项目目标的动态控制 2Z201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 2Z201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 2Z201100 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程 2Z201100 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程 1Z201000 建设工程项目的组织与管理 30 分（16 单 7 多）2Z201110 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法 1Z201000 建设工程项目的组织与管理 30 分（16 单 7 多）2Z201110 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法 2Z202010 施工成本管理的任务与措施 2Z202010 施工成本管理的任务与措施 2Z202020 施工成本计划 2Z202020 施工成本计划 2Z202030 施工成本控制 2Z202030 施工成本控制 1Z202000 建设工程项目施工成本控制 14 分（8 单 3 多）2Z202040 施工成本分析 1Z202000 建设工程项目施工成本控制 14 分（8 单 3 多）2Z202040 施工成本分析 2Z203010 建设工程项目进度控制与进度计划系统 2Z203010 建设工程项目进度控制与进度计划系统 2Z203020 建设工程项目总进度目标的论证 2Z203020 建设工程项目总进度目标的论证 2Z203030 建设工程项目进度计划的编制和调整方法 2Z203030 建设工程项目进度计划的编制和调整方法 1Z203000 建设工程项目进度控制 13 分（7 单 3 多）2Z203040 建设工程项目进度控制的措施 1Z203000 建设工程项目进度控制 13 分（7 单 3 多）2Z203040 建设工程项目进度控制的措施 2Z204010 建设工程项目质量控制的内涵 2Z204010 建设工程项目质量控制的内涵 2Z204020 建设工程项目质量控制体系 2Z204020 建设工程项目质量控制体系 2Z204030 建设工程项目施工质量控制 2Z204030 建设工程项目施工质量控制 2Z204040 建设工程项目施工质量验收 2Z204040 建设工程项目施工质量验收 2Z204050 施工质量不合格的处理 2Z204050 施工质量不合格的处理 2Z204060 数理统计方法在工程质量管理中的应用 2Z204060 数理统计方法在工程质量管理中的应用 1Z204000 建设工程项目质量控制 30 分（16 单 7 多）2Z204070 建设工程项目质量的政府监督 1Z204000 建设工程项目质量控制 30 分（16 单 7 多）2Z204070 建设工程项目质量的政府监督 2Z205010 职业健康安全管理体系与环境管理体系 2Z205010 职业健康安全管理体系与环境管理体系 2Z205020 建设工程安全生产管理 2Z205020 建设工程安全生产管理 2Z205030 建设工程生产安全事故应急预案和事故处理 2Z205030 建设工程生产安全事故应急预案和事故处理 1Z205000 建设工程职业健康安全与 环境管理 16 分（8 单 4 多）2Z205040 建设工程施工现场职业健康安全与环境管理的要求1Z205000 建设工程职业健康安全与 环境管理 16 分（8 单 4 多）2Z205040 建设工程施工现场职业健康安全与环境管理的要求2Z206010 建设工程施工招标与投标 2Z206010 建设工程施工招标与投标 2Z206020 建设工程合同的内容 2Z206020 建设工程合同的内容 2Z206030 合同计价方式 2Z206030 合同计价方式 2Z206040 建设工程施工合同风险管理、工程保险和工程担保2Z206040 建设工程施工合同风险管理、工程保险和工程担保2Z206050 建设工程施工合同实施 2Z206050 建设工程施工合同实施 2Z206060 建设工程索赔 2Z206060 建设工程索赔 1Z206000 建设工程合同与合同管理 22 分（12 单 5 多）2Z206070 国际建设工程施工承包合同 1Z206000 建设工程合同与合同管理 22 分（12 单 5 多）2Z206070 国际建设工程施工承包合同 2Z207010 建设工程项目信息管理的目的和任务 2Z207010 建设工程项目信息管理的目的和任务 2Z207020 建设工程项目信息的分类、编码和处理方法 2Z207020 建设工程项目信息的分类、编码和处理方法 1Z207000 建设工程项目信息管理 5 分（3 单 1 多）2Z207030 建设工程管理信息化及建设工程项目管理信息系统的功能 1Z207000 建设工程项目信息管理 5 分（3 单 1 多）2Z207030 建设工程管理信息化及建设工程项目管理信息系统的功能 2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）3 决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段编制编制项目建议书项目建议书编制编制可行性研究报告可行性研究报告编制设计编制设计任务书初步任务书初步设计设计技术技术设计设计施工图施工图设计设计施工竣工验收动用开始保修期结束施工竣工验收动用开始保修期结束项目决策阶段项目实施阶段(项目管理)时间图 2Z101011 建设工程项目的决策阶段和实施阶段(业主方)(项目决策阶段项目实施阶段(项目管理)时间图 2Z101011 建设工程项目的决策阶段和实施阶段(业主方)(确定项目的定义确定项目的定义)(通过)(通过项目管理项目管理使项目的使项目的目标目标得以实现)得以实现)项目使用阶段主要任务项目使用阶段主要任务考点一、建设工程管理的内涵（P考点一、建设工程管理的内涵（P1-21-2）包括内容 主要任务 主要内容 全过程管理）包括内容 主要任务 主要内容 全过程管理确定项目实施的确定项目实施的组织组织 确定和落实建设确定和落实建设地点地点 确定建设确定建设任务任务和建设原则 和建设原则 确定和落实项目建设的确定和落实项目建设的资金资金 决策阶段 决策阶段【项目【项目立项立项（立项批准）是项目（立项批准）是项目决策的标志决策的标志】确定项目的的定义确定建设项目的投资】确定项目的的定义确定建设项目的投资目标目标、进度、进度目标目标和质量和质量目标目标等 决策阶段管理（等 决策阶段管理（开发管理开发管理）实施阶段 实施阶段 通过通过管理使项目的目标得以实现管理使项目的目标得以实现 实施阶段管理（实施阶段管理（项目管理项目管理）建设工程项目建设工程项目全寿命周期 使用阶段 全寿命周期 使用阶段（运营/运行阶段）使用阶段管理（运营/运行阶段）使用阶段管理（设施管理设施管理）考点二、建设工程管理和建设工程项目管理的比较（P考点二、建设工程管理和建设工程项目管理的比较（P2-42-4）建设工程管理 建设工程项目管理）建设工程管理 建设工程项目管理 时间范畴 时间范畴 全寿命周期 全寿命周期（决策阶段、实施阶段和使用阶段）（决策阶段、实施阶段和使用阶段）实施阶段 实施阶段（设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段）（设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段）自项目开始至项目完成：项目的自项目开始至项目完成：项目的实施阶段实施阶段 项目策划：目标控制前的一系列项目策划：目标控制前的一系列筹划和准备工作筹划和准备工作对对业主业主而言是而言是投资目标投资目标 内 涵 涉及建设工程项目的内 涵 涉及建设工程项目的全过程的管理全过程的管理 涉及参与建设工程项目的 涉及参与建设工程项目的各个单位各个单位对工程的管理 自项目开始至项目完成 通过对工程的管理 自项目开始至项目完成 通过项目策划项目策划和和项目控制，项目控制，使项目的 使项目的 费用目标费用目标、进度目标进度目标和和质量目标质量目标得以实现得以实现 费用目标 对费用目标 对施工方施工方而言是而言是成本目标成本目标 主要任务 通过主要任务 通过管理使项目的目标得以实现管理使项目的目标得以实现 核心任务 核心任务 为工程的建设和使用增值 为工程的建设和使用增值 项目的项目的目标控制目标控制 业主方业主方的项目管理（的项目管理（核心核心）投资方、开发方、咨询公司、监理）投资方、开发方、咨询公司、监理 设计方设计方的项目管理 的项目管理 施工方施工方的项目管理 施工总承包方、施工总承包管理方、分包方 的项目管理 施工总承包方、施工总承包管理方、分包方 建设物资建设物资供货方供货方的项目管理 材料和设备供应方 的项目管理 材料和设备供应方 分 类 建设项目分 类 建设项目总承包总承包 设计设计和和施工施工任务总承包（DB）任务总承包（DB）设计设计、采购采购和和施工施工任务综合的总承包（任务综合的总承包（EPCEPC）考点三、建设工程项目的实施阶段的组成（P考点三、建设工程项目的实施阶段的组成（P4 4）建设工程项目的建设工程项目的全寿命周期全寿命周期包括项目的包括项目的决策阶段决策阶段、实施阶段实施阶段和和使用阶段使用阶段。2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）4 考点四、建设工程各参与方项目管理的目标和任务（P考点四、建设工程各参与方项目管理的目标和任务（P4-164-16）参与方 服务对象 涉及阶段 目 标 任务（参与方 服务对象 涉及阶段 目 标 任务（三控三管一协调三控三管一协调）业主方 业主的利益 涉及业主方 业主的利益 涉及实施阶段全过程 实施阶段全过程（设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段）（设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段）投资目标投资目标：总投资目标 进度目标：项目动用的时间目标，即交付使用的时间目标 质量目标：满足技术规范、技术标准和业主方的质量要求：总投资目标 进度目标：项目动用的时间目标，即交付使用的时间目标 质量目标：满足技术规范、技术标准和业主方的质量要求 投资投资控制 进度、质量控制 安全、合同、信息管理组织和协调 控制 进度、质量控制 安全、合同、信息管理组织和协调 设计方 项目的设计方 项目的整体利益 整体利益 设计方本身的利益 主要在设计方本身的利益 主要在设计阶段设计阶段（也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期）（也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期）项目的投资目标 设计的成本目标 项目的投资目标 设计的成本目标 设计的进度目标 设计的质量目标设计的进度目标 设计的质量目标 成本和工程造价控制 成本和工程造价控制 进度、质量控制 安全、合同、信息管理组织和协调进度、质量控制 安全、合同、信息管理组织和协调 供货方 项目的供货方 项目的整体利益整体利益 供货方本身的利益 主要在 供货方本身的利益 主要在施工阶段施工阶段（也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期）（也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期）供货的成本目标 供货的成本目标 供货的进度目标 供货的质量目标 供货的进度目标 供货的质量目标 成本成本控制 进度、质量控制 安全、合同、信息管理组织和协调 控制 进度、质量控制 安全、合同、信息管理组织和协调 建设项目总承包方 项目的建设项目总承包方 项目的整体利益整体利益 建设项目总承包方本身的利益 建设项目总承包方本身的利益 整个实施阶段 整个实施阶段（设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段）（设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段）项目的总投资目标 总承包方的成本目标 项目的总投资目标 总承包方的成本目标 安全管理目标 安全管理目标 项目的进度目标 项目的质量目标 项目的进度目标 项目的质量目标 总投资和成本控制 总投资和成本控制 进度、质量控制 安全、合同、信息管理组织和协调 进度、质量控制 安全、合同、信息管理组织和协调 施工方 项目的施工方 项目的整体利益整体利益 施工方本身的利益 主要在 施工方本身的利益 主要在施工阶段施工阶段（也涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期）（也涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期）施工的成本目标 施工的成本目标 安全管理目标 安全管理目标 施工的进度目标 施工的质量目标 施工的进度目标 施工的质量目标 成本成本控制 进度、质量控制 安全、合同、信息管理组织和协调 控制 进度、质量控制 安全、合同、信息管理组织和协调 安全管理安全管理是项目管理中的最重要的任务（P是项目管理中的最重要的任务（P5 5）考点五、系统的目标与系统的组织的关系（P 考点五、系统的目标与系统的组织的关系（P7 7）组织组织的因素（是目标能否实现的的因素（是目标能否实现的决定性因素决定性因素）（1）影响一个系统目标实现的主要因素：）（1）影响一个系统目标实现的主要因素：人人的因素 的因素 方法与工具方法与工具的因素 的因素 2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）5 组 织 论组 织 结 构 模 式组 织 分 工工 作 流 程 组 织职 能 组 织 结 构线 性 组 织 结 构矩 阵 组 织 结 构工 作 任 务 分 工管 理 职 能 分 工管 理 工 作 流 程 组 织信 息 处 理 工 作 流 程 组 织物 质 流 程 组 织(静 态)(静 态)(动 态)考点六、组织论（P考点六、组织论（P17-3717-37）（1）组织论的基本内容（P）（1）组织论的基本内容（P1717）图 2Z101020-2 组织论的基本内容 图 2Z101020-2 组织论的基本内容 组织结构模式组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系指令关系 组织分工组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的工作任务分工工作任务分工和和管理职能分工管理职能分工 工作流程组织工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系逻辑关系 组织结构模式和组织分工组织结构模式和组织分工都是一种相对都是一种相对静态静态的组织管理 的组织管理 工作流程组织工作流程组织是一种是一种动态动态关系（2）组织结构模式（P关系（2）组织结构模式（P23-2523-25）组织结构模式 特 点 指令源 适用范围）组织结构模式 特 点 指令源 适用范围 职能组织结构（P职能组织结构（P1414）是一种）是一种传统的传统的组织结构模式有组织结构模式有多个多个矛盾的指令源 企业、学校、事业单位、建设项目矛盾的指令源 企业、学校、事业单位、建设项目线性组织结构（P线性组织结构（P1414）在）在国际上国际上，是一种，是一种常用常用模式指令源是模式指令源是唯一的唯一的 不适用于特大的组织系统，适用于军事系统 不适用于特大的组织系统，适用于军事系统 矩阵组织结构（P矩阵组织结构（P1515）是）是较新型较新型的组织结构模式 指令源为的组织结构模式 指令源为两个 两个 横向工作部门可以是横向工作部门可以是项目部项目部 适用于大的组织系统，如上海地铁、广州地铁一号线 适用于大的组织系统，如上海地铁、广州地铁一号线 在矩阵组织结构中，当纵向和横向工作部门的指令发生在矩阵组织结构中，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾矛盾时，由该组织系统的时，由该组织系统的最高指挥者最高指挥者（部门部门），进行协调或决策。（P），进行协调或决策。（P2525）在矩阵组织结构中，为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用）在矩阵组织结构中，为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作 部门指令为主以纵向工作 部门指令为主或或以横向工作部门指令为主以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式。（P的矩阵组织结构模式。（P2525）（3）工作流程组织（P）（3）工作流程组织（P2323）工作流程组织 内 容 工作流程组织 内 容 管理工作流程组织 管理工作流程组织 投资投资控制、控制、进度进度控制、控制、合同合同管理、管理、付款付款和和设计变更设计变更 信息处理工作流程组织 与生成信息处理工作流程组织 与生成月度进度报告月度进度报告有关的数据处理流程 有关的数据处理流程 物质流程组织 钢结构深化设计 物质流程组织 钢结构深化设计工作流程工作流程 弱电工程物资采购 弱电工程物资采购工作流程工作流程 外立面施工 外立面施工工作流程工作流程 2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）6 考点七、组织工具（P考点七、组织工具（P8-248-24）组织工具 表达的含义 矩形框的含义 连接方式 作 用 组织工具 表达的含义 矩形框的含义 连接方式 作 用 项目结构图 WBS（P项目结构图 WBS（P1818）对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有）对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务工作任务 工作任务 直线工作任务 直线连接（连接（树状图树状图）是项目结构编码的依据 项目结构图和项目结构的编码是其他编码的基础（P）是项目结构编码的依据 项目结构图和项目结构的编码是其他编码的基础（P1212）组织结构图 DOBS（P组织结构图 DOBS（P2222）反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的）反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系组织关系（指令关系指令关系）工作部门工作部门 单向单向箭线 对稍大一些的项目的组织结构应该编码（P箭线 对稍大一些的项目的组织结构应该编码（P1616）合同结构图（P合同结构图（P35-3635-36）反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的）反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系合同关系 参与单位参与单位 双向双向箭线 箭线 工作流程图（P工作流程图（P34-3534-35）反映一个组织系统中各项工作之间的）反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系逻辑关系 矩形框表示 矩形框表示工作 工作 菱形框表示菱形框表示判别条件判别条件 单向单向箭线 可用以描述工作流程组织 箭线 可用以描述工作流程组织 考点八、项目决策和实施阶段策划的主要任务（P 考点八、项目决策和实施阶段策划的主要任务（P37-3937-39）阶段 主要任务 阶段 主要任务 策划（P策划（P3838）定义定义项目开发或建设的项目开发或建设的任务和意义任务和意义 建设工程项目建设工程项目决策阶段决策阶段 管理（P 管理（P1 1）确定项目的）确定项目的定义定义 策划（P策划（P3939）确定如何）确定如何组织组织该项目的该项目的开发或建设开发或建设 建设工程项目建设工程项目实施阶段实施阶段 管理（P 管理（P3 3）通过）通过管理管理使项目的目标得以使项目的目标得以实现实现 考点九、项目决策和实施阶段策划的基本内容（P考点九、项目决策和实施阶段策划的基本内容（P38-4038-40）建设工程项目 建设工程项目决策阶段策划决策阶段策划的基本内容建设工程项目的基本内容建设工程项目实施阶段策划实施阶段策划的基本内容 的基本内容 项目项目环境和条件环境和条件的调查与分析 项目实施的的调查与分析 项目实施的环境和条件环境和条件的调查与分析 的调查与分析 项目项目定义定义和项目和项目目标论证目标论证 项目目标的 项目目标的分析和再论证分析和再论证 组织组织策划 项目实施的策划 项目实施的组织组织策划 策划 管理管理策划 项目实施的策划 项目实施的管理管理策划 策划 合同合同策划 项目实施的策划 项目实施的合同合同策划 策划 经济经济策划 项目实施的策划 项目实施的经济经济策划 策划 技术技术策划 项目实施的策划 项目实施的技术技术策划 策划 项目实施的 项目实施的风险风险策划 策划 组织工具 编制步骤 特点 组织工具 编制步骤 特点 工作任务分工（P工作任务分工（P27-2927-29）对项目管理任务分解明确工作任务 编制工作任务分工表每个建设项目都应该编制项目管理）对项目管理任务分解明确工作任务 编制工作任务分工表每个建设项目都应该编制项目管理工作任务分工表工作任务分工表 是组织设计文件的一部分是组织设计文件的一部分 明确 明确主办主办、协办协办和和配合配合部门 每个任务部门 每个任务至少有一个主办部门至少有一个主办部门 随着工程的进展，随着工程的进展，不断深化和细化不断深化和细化 管理职能分工表（P管理职能分工表（P30-3130-31）提出问题 筹划 决策 执行 检查 项目各参与方都应该编制各自的项目）提出问题 筹划 决策 执行 检查 项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表管理职能分工表既可用于既可用于项目管理项目管理，也可用于，也可用于企业管理企业管理 不断发现问题和不断解决问题过程不断发现问题和不断解决问题过程 2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）7 考点十、国际上业主方、设计方、建设项目工程总承包方任务委托的模式（P考点十、国际上业主方、设计方、建设项目工程总承包方任务委托的模式（P41-4341-43）委托模式 特点 委托模式 特点 国际上业主方 业主方国际上业主方 业主方自行自行项目管理 业主方委托项目管理项目管理 业主方委托项目管理咨询公司咨询公司承担全部业主方项目管理的任务业主方委托项目管理承担全部业主方项目管理的任务业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作 项目管理咨询公司项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询工程咨询（工程顾问工程顾问）服务服务 设计方设计方 业主方委托 业主方委托一个设计单位一个设计单位或由多个设计单位组成的设计或由多个设计单位组成的设计联合体联合体或设计或设计合作体合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计 业主方不委托设计总负责单位，而作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计 业主方不委托设计总负责单位，而平行委托平行委托多个设计单位进行设计 工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别，多数设计单位是多个设计单位进行设计 工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别，多数设计单位是专业设计事务所专业设计事务所，而不是，而不是综合设计院综合设计院 对工业与民用建筑工程而言，在国际上，对工业与民用建筑工程而言，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作我国业主方主要通过，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作我国业主方主要通过设计招标设计招标的方式选择设计方案和设计单位。而在国际上不少国家有的方式选择设计方案和设计单位。而在国际上不少国家有设计竞赛设计竞赛条例 条例 建设项目工程总承包建设项目工程总承包 设计施工设计施工总承包（DB）总承包（DB）设计采购施工设计采购施工总承包（EPC）工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的总承包（EPC）工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察勘察、设计设计、采购采购、施工施工、试运行试运行等实行等实行全过程全过程或或若干阶段若干阶段的承包 建设项目工程总承包的基本出发点是的承包 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的，实现建设生产过程的组织集成化组织集成化，以克服由于，以克服由于设计与施工分离设计与施工分离致使致使投资增加投资增加，以及克服由于，以及克服由于设计和施工的不协调设计和施工的不协调而影响建设而影响建设进度进度等弊病 建设项目工程总承包的主要意义并等弊病 建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和不在于总价包干和“交钥匙交钥匙”，其核心是通过”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干难以用固定总价包干，而多数采用，而多数采用变动总价合同 变动总价合同 在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述功能描述的方式，而不采用项目的方式，而不采用项目构造描述构造描述的方式，因为项目的方式，因为项目构造描述构造描述的招标依据是的招标依据是设计文件设计文件，而项目总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件，而项目总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件 2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）8 考点十一、施工总承包与施工总承包管理的对比（P考点十一、施工总承包与施工总承包管理的对比（P43-4743-47）施工总承包方施工总承包方和和施工总承包管理方施工总承包管理方的对比（P的对比（P43-4743-47）承发包方式 施工总承包方 施工总承包管理方 承发包方式 施工总承包方 施工总承包管理方 投资控制 以投资控制 以施工图设计施工图设计为投标报价的基础，为投标报价的基础，投标报价较有依据投标报价较有依据 在开工前就有较明确的合同价，在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制有利于业主的总投资控制在施工过程中发生设计变更，可能会引发在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔索赔 一部分施工图完成后，可以对该部分工程进行招标，一部分施工图完成后，可以对该部分工程进行招标，分包的投标报价以施工图为依据分包的投标报价以施工图为依据 只 只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，业主控制总投资有风险 多数情况下，业主控制总投资有风险 多数情况下，业主方与分包人直接签约业主方与分包人直接签约，增加业主方风险，增加业主方风险 进度控制 进度控制 建设周期会较长建设周期会较长，这是施工总承包模式的，这是施工总承包模式的最大缺点最大缺点 有利于提前开工有利于提前开工，有利于缩短建设周期有利于缩短建设周期 质量控制 很大程度上取决于质量控制 很大程度上取决于施工总承包单位施工总承包单位的的管理水平管理水平和和技术水平技术水平 对分包人的质量控制由 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位施工总承包管理单位进行 分包工程任务符合质量控制的“进行 分包工程任务符合质量控制的“他人控制他人控制”原则，对质量控制有利各分包之间的关系可由”原则，对质量控制有利各分包之间的关系可由施工总承包管理单位施工总承包管理单位负责，这样就可负责，这样就可减轻业主方管理的工作量减轻业主方管理的工作量 合同管理 业主合同管理 业主只需要进行一次招标只需要进行一次招标，招标及合同管理，招标及合同管理工作量小工作量小 在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标费率招标”。“费率招标”实质上是”。“费率招标”实质上是开口合同开口合同，对业主方的，对业主方的合同管理和投资控制不利合同管理和投资控制不利 一般情况下，所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理 一般情况下，所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量大 工作量大 对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理 对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理 组织与协调 业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，组织与协调 业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量比平行发包少，对业主有利工作量比平行发包少，对业主有利 施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点基本出发点 工作开展程序 施工图完成招标施工 工作开展程序 施工图完成招标施工 不依赖完整的施工图不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可以招标，当完成一部分施工图就可以招标 合同关系 施工总承包单位与分包单位直接签订合同 业主与分包单位直接签订合同合同关系 施工总承包单位与分包单位直接签订合同 业主与分包单位直接签订合同 施工总承包管理单位与分包单位签订合同施工总承包管理单位与分包单位签订合同 分包单位的 认可和选择 分包单位由施工总承包单位选择，分包单位的 认可和选择 分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可由业主方认可 分包合同由业主与分包单位直接签订 要 分包合同由业主与分包单位直接签订 要经过施工总承包管理单位的认可 经过施工总承包管理单位的认可 分包单位的 付款 由施工总承包单位负责支付 施工总承包管理单位支付 业主直接支付，分包单位的 付款 由施工总承包单位负责支付 施工总承包管理单位支付 业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可 需要经过施工总承包管理单位的认可 分包单位的 管理和服务 既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务分包单位的 管理和服务 既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务 施工总承包管理的合同价格 多数采用施工总承包管理的合同价格 多数采用变动总价合同 变动总价合同 合同总价不是一次确定（某一部分施工图设计完成该部分施工招标确定该部分合同价）因此合同总价不是一次确定（某一部分施工图设计完成该部分施工招标确定该部分合同价）因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据 整个建设项目的合同总额的确定较有依据 分包通过招标获得有竞争力的投标报价，分包通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利对业主方节约投资有利 在施工总承包管理模式下，在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的 分包合同价对业主是透明的 2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）2015 一建管理必过之神总结（串讲）9 考点十二、国际上业主方、设计方、建设项目工程总承包方任务委托的模式（P考点十二、国际上业主方、设计方、建设项目工程总承包方任务委托的模式（P47-5247-52）（1）（1）建设工程项目管理规划建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的是指导项目管理工作的纲领性文件纲领性文件（P（P4747）（2）建设工程项目管理规划）（2）建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段涉及项目整个实施阶段，它属于，它属于业主方业主方项目管理的范畴（P项目管理的范畴（P4848）（3）如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托）（3）如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划（4）建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行编制建设工程项目管理规划（4）建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整动态调整（P（P48-4948-49）（5）项目管理规划大纲和项目管理实施规划的对比（P）（5）项目管理规划大纲和项目管理实施规划的对比（P48-5248-52）项目管理规划 项目管理规划 分类 项目管理规划大纲 项目管理实施规划 分类 项目管理规划大纲 项目管理实施规划 编制 编制 组织的管理层组织的管理层或或组织委托的项目管理单位组织委托的项目管理单位 项目经理 项目经理 编制依据 编制依据 可行性研究报告可行性研究报告 设计文件、设计文件、标准标准、规范规范与有关规定 与有关规定 招标文件招标文件及有关合同文件 相关及有关合同文件 相关市场信息市场信息与环境信息 与环境信息 项目管理规划大纲项目管理规划大纲 项目条件和环境分析资料 项目条件和环境分析资料 工程合同工程合同及相关文件 同类项目的及相关文件 同类项目的相关资料相关资料 遵循程序 明确项目遵循程序 明确项目目标目标 分析项目环境和条件 分析项目环境和条件 收集项目的有关资料和 收集项目的有关资料和信息信息 确定项目管理 确定项目管理组织模式组织模式、结构和职责 明确项目管理、结构和职责 明确项目管理内容内容 编制项目目标计划和资源计划编制项目目标计划和资源计划 汇总整理，报送审批汇总整理，报送审批 了解项目相关各方的要求 了解项目相关各方的要求 分析项目条件和环境 分析项目条件和环境 熟悉相关法规和文件 组织编制 履行报批手续 熟悉相关法规和文件 组织编制 履行报批手续 考点十三、施工组织设计的基本内容（P 考点十三、施工组织设计的基本内容（P52-5352-53）施工组织设计的基本内容施工组织设计的基本内容（P25）工程概况 工程概况 施工部署及施工方案 全面部署 施工部署及施工方案 全面部署施工任务施工任务，合理安排，合理安排施工顺序施工顺序，确定，确定主要施工方案主要施工方案 通过 通过技术经济评价技术经济评价，选择，选择最佳方案最佳方案 施工