TQM全面质量管理-QCC培训教材.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,TQM全方面质量管理,之品管圈活动,培训内容,1、质量管理基本知识,2、质量改善,3、QC七大手法（工具）和脑力风暴法,4、QCC（品管圈或QC小组）活动,质量管理基本知识,1、当代质量管剪发展的三个阶段：,质量检查阶段,统计质量控制阶段,全方面质量管理阶段,2、全方面质量管理,TQM（Total Quality Management，简称TQM）,以质量为中心，以全员参加为基础，旨在通过让顾客和全部有关方受益而达成长久成功的一种管理途径。普通用TQC表达，现改用TQM，更突出管理，不限于质量职能领域，而演变成一套以质量为中心，综合的、全方面的管理方式和管理理念。,质量改善,一、质量改善是质量管理的一部分，致力于增强满足质量规定的能力。,二、质量改善的环节和内容,质量改善的基本过程PDCA循环,即策划（plan）、实施（Do）、检查（Check）、,处置（Act）,处置(A)P(计划),检查(C)实施(D),A P,C D,A P,C D,3、质量改善的环节：,1）选择课题,2）掌握现状,3）分析问题因素,4）拟定对策并实施,5）确认效果,6）避免再发生和原则化,7）总结,QC七大手法,检查表收集、整顿资料；,排列图拟定主导因素；,散布图展示变量之间的线性关系；,因果图寻找引发成果的因素；,分层法从不同角度层面发现问题；,直方图展示过程的分布状况；,控制图识别波动的来源；,QC七大手法介绍,一、检查表（资料获取表）,v系统地收集资料和累积资料，确认事实并对资料进行粗略的整顿和简朴分析的统计图表。,v注意几点：,用在对现状的调查，以备此后作分析；,对需调查的事件或状况，明确课题的名称；,拟定资料收集人、时间、场合、范畴；,资料汇总统计；,必要时对人员进行培训；,QC七大手法介绍,铸造不良情况检查表,检查表达例,QC七大手法介绍,二、排列图,v用从高到低的次序排列成矩形，表达各因素出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的重要因素。,v注意几点,明确问题和现象；,寻找不良的情況统计资料；,频率计算和累计；,对频率从高到低的次序排列；,QC七大手法介绍,废品统计表,排列图示例,三、散布图,v研究成对出现的不同变数之间有关关系的座标图。,v注意几点：,收集足够的资料，最少30对；,横坐标表达资料（因素），纵坐标表达因变数（成果）；,对的判断变量之间的关系模式；,因果图的后续工作，提供直观的有关性实验；,QC七大手法介绍,QC七大手法介绍,Y,X,Y,X,Y,X,Y,X,0,0,0,0,分散圖示例,强正有关,弱正有关,强负有关,弱负有关,四、因果图,v用于寻找造成问题产生的因素，即分析因素与成果之间关系的一种办法。,v注意几点：,充足组织人员全方面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；,针对初步因素，展开深层的挖掘；,记下制部门和人员、制图日期、参加人员；,QC七大手法介绍,QC七大手法介绍,因果图示例,作业员问题,加工困难,其他,设备,不当,不熟悉工作图,2,马达,座,4,3,导,板加工取放困难,模具搬运费力,寻,找资料困难,2,导,板,隔板,1,屑料清理费时,冲压,作业效率低,光线不足,2,外壳冲剪模,托料架不当,4,隔板抽孔脱料困难,1,导,柱,顶柱阻,碍作业路线,3,马达,座脱料困难,5,固定梢设置不当,五、分层法,v按照一定的类别，把收集到的资料加以分类整顿的一种办法。,v注意几点：,拟定分层的类别和调查的物件；,设计收集资料的表格；,收集和统计资料；,整顿资料并绘制对应图表；,比较分析和最后的推论；,QC七大手法介绍,示例：,某空调维修部，协助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的因素有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B残存分两家工厂提供配件）。于是收集资料作分层法分析（见表一、表二），试阐明表一、表二的分层类别，并分析应如何避免渗漏？,QC七大手法介绍,QC七大手法介绍,表一 泄漏调查表（人员分类）,表二 泄漏调查表（配件厂商分类）,六、直方图,v用于分析和掌握资料的分布状况，方便推断特性总体分布状态的一种统计办法。,v注意几点：,拟定过程特性和计量原则值；,收集资料，必须是计量值资料；,资料针对一种范畴时期收集最少50-100个；,拟定极差R,分组数K,组间距h,分组组界；,作次数分派表；,QC七大手法介绍,QC七大手法介绍,20,15,10,5,S,L,=130,S,=160,120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5,過程波動小,過程波動大,與要求相比偏高,與要求相比偏低,正常,規範,直方圖示例,七、控制图,v控制图是用于分析和控制过程质量的一种办法。,v控制图是一中带有控制界限的反映过程质量的统计图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表准时间次序(自左至右)抽取的各个样本号；图內有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(見下图)。,QC七大手法介绍,QC七大手法介绍,注意幾點：,v,確定産品型號、工序名稱、品質特性。,v,確定子組大小（4-5）、收集100個以上資料和頻率。,v,計算各組的平均值,X(,取至測定值最小單位下一位元數),v,計算各組之極差,R(,最大值-最小值=,R)。,v,計算總平均,v,計算極差的平均,R,v,計算控制界限,v,X,控制圖:中心線(,CL)=X,v,控制上限(,UCL)=,v,控制下限(,LCL)=,v,R,控制圖:中心線(,CL)=,v,控制上限(,UCL)=,v,控制下限(,LCL)=,QC七大手法介绍,控制图示例,上控制界限,(,UCL),下控制界限(,LCL),中心線,(,CL),二、品管新七大手法浅说,品管新七大手法的使用情形，可歸納以下：,v關聯圖理清複雜因素間的關係；,v系統圖系統地尋求實現目標的手段；,v親和圖從雜亂的語言資料中汲取資訊；,v矩陣圖多角度考察存在的問題,變數關係；,vPDPC法預測設計中可能出現的障礙和結果；,v箭條圖合理制订進度計劃；,v矩陣資料解析法多變數轉化少變數資料分析；,QC新七大手法,脑力风暴法（一）,1、概念,也叫畅谈法、集思法、脑力激荡术等。它是采用会议的形式，运用集体的思考，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题（如质量问题），广开言路、激发灵感，在自已的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种发明性思维的办法。,2、原则：,1）严禁批评,2）自由奔放,3）点子多多益善,4）欢迎搭便车,5）全员讲话,3、环节：,1）准备阶段：准备会场，安排时间；拟定会议组织者，明确议题和目的并提前一天交给大家有充裕的时间思考。,2）引发和产生发明思维的阶段：,3）整顿阶段：将每个人的观点重述一遍，使每个组员都懂得全部观点的内容；去掉重复的、无关的观点；对多个见解进行评价、论证；最后进行集思广益，按问题进行归纳。,整顿时应注意下列几点：与否尚有更加好的办法？与否可借用过去相似的创意？与否能够变更？与否能够替代？,脑力风暴法（二）,推移图,1、定义,为使管理看得见，将成果或过程的数据，以时间序列的方式点绘出来，以掌握数据变动的状况。,办法：1）决定特性及抽测数据通的办法,2）收集数据并计算该特性值,3）在方格纸上划上横轴及纵轴，横轴为时间序列，纵轴为特性值刻度,4）将所得特性值点入图上适宜位置，点与点之间以直线连接。,5）记入履历,改善前 改善中 改善后,不,良,率,发明性思考法,1、5W1H法,将某项事物依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案,1）Who（何人）：一定要这个人做吗？,有谁能够做得更加好？,终究是谁在做？,2）When（何时）：一定要在这个时间做吗？,QCC活动指南,一、定义：,品管圈：同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理的活动，所构成的小集团称为品管圈。,品管圈活动：品管圈作为全方面质量管理（TQM）的一环，在自我启发、互相启发下，活用多个QC手法、全员参加，对自己的工作现场不停地进行维持与改善的活动，称为品管圈活动。,二、品管圈活动的精神,1、尊重人性、造成愉快的工作环境。,2、发挥员工的脑力，开发无限脑力资源。,3、改善公司体质，繁华公司。,QCC活动指南,二、品管圈活动的目的,1、能够提高现场干部，班组长的管理能力及领导力，进而提高部门绩效。,2、能够提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，并能将此氛围渗入至现场每一种角落。,4、提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而提高效率。,5、使圈员们自动自发，做事更主动主动。,6、可使Q(品质)、C(成本)、D(交期)、M(士气)、S(安全)达成更佳。,QCC活动指南,三、品管圈的进行环节,流程图,1、组圈,由同工作现场、工作性质类似的基层员工（4-8人）为解决品责问题或其它（涉及成本、交期、安全、士气）而自动自发地组织起来。每圈必有一种圈长，由圈员选出或上级主管指定。,圈长职责：,1、理解品管圈活动的精神、意义及作法；,2、一定要有“我要把品管圈带好”的决心；,3、领导品管圈进行各项活动；,4、主持圈会、造成全员参加、全员讲话的氛围；,5、品管圈活动的工作分派及追踪；,6、关心圈员并做好人际关系；,7、学会并活用有关QC手法；,8、做好辅导员（主管）及圈员间的沟通桥梁；,1、组圈,由同工作现场、工作性质类似的基层员工（4-8人）为解决品责问题或其它（涉及成本、交期、安全、士气）而自动自发地组织起来。每圈必有一种圈长，由圈员选出或上级主管指定。,圈长职责：,1、理解品管圈活动的精神、意义及作法；,2、一定要有“我要把品管圈带好”的决心；,3、领导品管圈进行各项活动；,4、主持圈会、造成全员参加、全员讲话的氛围；,5、品管圈活动的工作分派及追踪；,6、关心圈员并做好人际关系；,7、学会并活用有关QC手法；,8、做好辅导员（主管）及圈员间的沟通桥梁；,QCC活动指南,圈员职责：,1、理解品管圈活动的意义及精神；,2、参加品管圈各项活动并踊跃讲话；,3、确实执行圈长分派之工作；,4、工作时，一定恪守原则书；,5、发现原则不当，或自认有更加好的方法，一定向圈长或主管反映,6、与其它圈员情感交流，互助合作,2、圈的登记,品管圈活动是一种全方面性、有组织的一种管理改善活动，当新圈构成后，为能使圈活动踏实、有效，并有一种归属感，应向自己公司或机构的品管圈推行部门（事务局）办理登记。登记后，如内容或人员有更动时，应及时作改正。,QCC活动指南,3、活动题目的选定,题目的选定最佳是通过全体圈员讨论决定，自已圈讨论出来的题目，活动起来比较有乐趣、有干劲，但也不可漫无目的无原则的选，应当是属于自已工作场合的问题，与上级方针符合，又是迫切需要改善的。,选题时，首先由圈员们讨论，并列出自已现场的问题点，可从下列考虑：,1）上级经常规定的；,2）顾客经常埋怨的；,3）自己经常觉得碍手碍脚的,圈员们列出4-8个问题点后，即可透过讨论选出一种最适宜的问题，做为本期的活动题目，并列出“活动题目选定表”,QCC活动指南,4、现状把握,品管圈要解决现场的问题犹如治病，绝不能胡乱下对策，应对现场、现状做周详的调查，收集有关的数据，再做解析，解决现场问题要用到查检表（检查表、核查等）。,现状把握数据收集应注意的事项：,1）数据必须确实可靠；,2）如实际测量有困难时，可用问卷形式；,3）如不能用不良率时，可用缺点数的方式；,4）数据收集极为重要，辅导员应随时关心协助。,5、重点掌握,当收集到了大量的数据后，为理解数据代表的意义，必须将他加以整顿缩小范畴，就可找到重点，最惯用的手法就是柏拉图（排列图）。,QCC活动指南,6、目的设定,经柏拉图分析后，已对现状有所掌握，此时可拟定改善的目的。,目的应以数据表达，且要有达成期限。,目的值的设定：,1）应上级年度方针展下的目的为根据；,2）如上级无方针目的时，可改善现状数据的50%作为目的值，但也有采80%者；,3）目的值太松将会失去挑战性，达成也没成就感，如太严，则不易达成，易失去信心，甚至有挫折感，早期活动建议采50%。,4）定目的值要获得圈员们的共识以及主管们的同意。当活动结束后，目的达成固然能享有成就感，但如没有达成也不要灰心、灰心，此时要检讨未达成的目的的因素供下期改善即可。,QCC活动指南,7、特性要因分析,由柏拉图分析出重要项目（80%）后，需对这些项目提出改善对策，但在下对策这前必须先探讨其要因才干有效。探讨要因最惯用办法是特性要因图（也称鱼骨图、石川图等）,将重要项目作特性要因分析后，再从中讨论比较重要的要因4-6项，即可作为下对策的对象。,作特性要因图或鱼骨图时，最惯用的办法是脑力风暴法（脑力激荡法）,初学时直接就对分析出的要因提出改善对策，但活动几期后即可慢慢地对问题的分析能力提高后，为了能提出更有效的对策，因此可就分析出的要因继续收集数据，再运用散布图、直方图等其它手法进行分析，找出核心点，此时所下的对策将更为有效。,QCC活动指南,8、对策提出,品管圈活动中要改善的问题大都是自己工作现场的问题，大效,果的大对策固然较好，但有时实施起来困难较大，因此小效果的小对策也是较好，小改善多了就变大改善，绝不能因改善小而屑于去做。,如果某项目（要因）限于某种因素无法下对策时，不必钻牛角尖，可先向其它 项目（要因）提出改善对策。,好的改善对策：,1）立刻可做的；,2）不必花很长时间的；,3）不必很大费用的,无法实施的对策不是好对策。,QCC活动指南,9、对策的评定与试行,1）对策的评定,所提对策并不一定要全部实施，由于有些对策是没有效的，有些是不可行的，有些是需要很大费用的，有些是需要很长时间的，因此需逐个评定，决定与否实施。,评定方向可自行设计，普通是依下列项目评分，再依得分多少排出次序。,可行性 大5分 小1分,效果 大5分 小1分,费用 高1分 低5分,期间 长1分 短5分,2）对策的试行,对策试行前必须获得主管的同意；数据必须收集，作为效果确认用；亲密注意实施状况，对发生的状况，无论正背面必须详加记载，作为检讨之用；试行当中，若发现有反效果或异常时，就即停止，改试行其它对策。,QCC活动指南,10、效果确认,对策试行后，终究有无效果，必须做确认。分直接效果、间接效果。,效果确实认普通分改善前、改善中和改善后三段比较：,改善前：指活动开始起至对策实施前；,改善中：指对策试行中；,改善后：指对策实施稳定后至原则化期间,1）改善前后用推移图比较,2）改善前后用柏拉图比较,3）改善前后用直方图比较,4）改善前后用管制图比较,QCC活动指南,11、成果检讨,1）有形成果,凡可用数量表达的称为有形成果，如不良率、故障率、埋怨次数、费用等等。,2）无形成果,不易数量表达的成果称为无形成果，如圈员们的品质意识提高，问题意识提高，QC手法更纯熟，对工作更感爱好，体现能力的提高，领导力的提高，圈员感情融洽，学会解决问题的办法等等。,3）反省与此后展望,12、原则化,品管圈活动的有效对策必须持续贯彻实施，所获得的改善成果才干保持，为能使有效对策贯彻执行，必须将其写成原则书（规范），纳入公司原则化，贯彻于日常作业中。,QCC活动指南,QCC活动指南,13、成果报告书,每期品管圈活动结束后，不管成果如何，均须作成果报告书并呈主管后，交事务局存查。,成果报告书内容：,1）圈名、圈徽、圈名意义,2）圈介绍,3）题目的选定及理由,4）流程介绍,5）活动计划表,6）现状把握数据收集（课题明确）,7）重点项目掌握（攻坚点明确）,8）目的设定,9）要因分析（方案拟定）,10）对策提出及评定（最适合决策的拟定）,11）对策实施状况阐明,12）效果确认,13）成果检讨,14）效果维持原则化,15）反省及此后展望,14、品管圈的自我评价,可由圈员们共同讨论设计自我评价表，并评分,15、品管圈成果发表交流会,QCC活动指南,