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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Chen Chun Hua 2010,陈春花,华南理工大学,讨论要点,1,2,3,如何理解管理？,7,个管理的基本概念,结束语,为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？,为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工作中？,影响人们有效工作的关键因素是什么？,人们为什么会流动？,为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？,计划没有变化快？,管理真正的价值到底在什么地方？,管理,决策,7,个基本概念,计划,激励,组织结构,组织,领导,让管理发挥绩效的基本概念,什么是管理？,正确理解管理的基本含义：,1,）,管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的,；,2,）,管理是一门学问：管理不谈对错，谈面对事实，解决问题,；,3,）管理是一个过程：管理是,“,管事,”,而不是,“,管人,”,；,4),衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合而为一,;,5,）管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源,.,我提倡的管理观：,1,）,用绩效说话；,管理观之一：管理只对绩效负责。实际运作中就是要,功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关,注态度；要关注才干，把品德作为基本,的条件。,2,）,等边分配法则；,管理观之二：管理是一种分配，把责任、权力和利益分成,等边三角形,。,3,）,经营大于管理,；,管理观之三：管理始终为经营服务，就是经营定位决定管,理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千,万不能够让管理水平超过经营水平。,管理解决的三个效率：,1,）,劳动生产效率；,使劳动生产效率最大化的手段分工,2,）,组织效率；,使组织效率最大化的手段专业化水平和等级制度的结合,。,3,）,人的效率,；,使人的效率最大化的手段组织环境、满足需求、挖掘潜力。,传统管理者,时间属于别人,身在组织中,没有接班人,有效的管理者,时间管理,系统思考,培养接班人,如何让管理有效,企业组织的管理内容：,5,）,文化管理：解决企业持续经营的问题,。,4,）,战略管理：解决企业核心能力的问题,.,3,）,组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题,.,2),流程管理：解决人与事是否匹配的问题,.,1,）,计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题,.,管理,管理没有对错，只有面对事实解决问题。,什么是组织？,正确理解组织：,组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率,1,）,管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而,非情感、爱好和兴趣公司不是一个家；,2,）,组织里的人是公平而不是平等；,3,）,分工是组织管理的根本方法,；,4,）组织因目标而存在。,组织内的关系是奉献关系,工作评价来源于工作的相关者,“决不让雷锋吃亏”,激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功,组织处在不确定的商业世界中,组织不再是一个“封闭的系统”,组织的经营环境已经不再是稳定的状态,组织中不再存在明确的杠杆,现实的特征,管理者需要学会混沌的思维方式,组织需要构建自己的弹性能力,在组织内部打破均衡状态,实现组织学习,解决方案,组织,组织是为目标存在的。,在组织里人与人是不平等,。,什么是组织结构？,组织内的关系是奉献关系,工作评价来源于工作的相关者,“决不让雷锋吃亏”,激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功,组织结构是自我约定的关系,一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源,；,资源和权力是一个组合过程，如果我们能够找到这个组合，资源就会到来。,公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少的责任需要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任。,组织结构的功效,组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题,；,组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；,组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。,组织结构更要依据责任而不是权力来设定,；,组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约,。,组织结构设计原则,指挥统一（一个人只能够有一个直接上司）；,控制幅度（每个人能够管理的跨度，其实是有限）；,分工（纵向分工以责任和考核为基础，横向分工以提升效率、节约成本基础）；,部门化（尽可能的把做一件事情的人放在一个部门里）,影响组织结构的因素,1,、策略,2,、规模,3,、环境,4,、技术,组织结构需要配合企业发展的需要,创业阶段,成长阶段,发展阶段,持续发展阶段,直线式,所有权、经营权合而为一,职能型,专业人士引进,事业部制,职业经理人、所有权经营权分离,董事会制,非一人领导，部分所有权经营权结合,组织结构特殊效能,组织结构可以同时实现满足感与工作绩效,职权阶层,直线和幕僚,部门的划分,授权和分权,形式化的程度,控制幅度,专业化。,职能型结构,通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是：可以产生规模经济，减少重复人员和设备。缺点是：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。,总经理,供应部,行政部,财务部,研发部,营销副总,生产副总,常用的组织结构的优劣势分析,事业部制,创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是：强调结果，是总部人员能专心致志于长远的战略规划，是培养高级管理人员的有力手段。缺点是：活动和资源出现重复配置。,总经理,事业部,5,事业部,5,事业部,4,事业部,1,事业部,2,事业部,3,低复杂型，低正规和职权集中在一个人手中，是一种,“,扁平,”,式组织。优点是：反应快、灵活、运营成本低，责任明确。缺点是：只适宜小型组织，所有事情取决于老板，风险极大。,老板,小赵,小程,小许,小李,小王,小张,扁平化结构,使用职能部门化来获得专业化经济性，在这些部门之上，配置一些对组织中的具体项目负责的具体产品、项目和规划负责的管理人员。优点是：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起的所具有的经济性。缺点是：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。,设计工程,财务管理,行政管理,制造组,制造,制造组,制造组,财务组,财务组,财务组,设计组,设计组,设计组,行政组,行政组,行政组,项目,1,项目,2,项目,3,矩阵结构,一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的结构。优点是：使管理当局对新技术、新时尚或者来自海外的低成本的竞争，能具有更大的适应性和应变能力。缺点是：不适应所有企业，缺乏对组织所进行的活动的控制力，供应品的控制力，供应品的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散。,独立的,研发组织,咨询公司,销售代理,东南亚工厂,广告代理,经理小组,网络结构,组织结构的局限性：,第一，稳定的组织结构意味着稳定的信息收集和加工渠道。,第二，稳定的组织结构形成“路径依赖”现象。,第三，一个稳定的组织结构常常产生稳定的利益集团。,第四，一个稳定的结构是产生官僚的温床。,组织结构,组织结构就是让权力和责任的关系匹配。,什么是领导？,领导的理解,法定权,专家权,奖赏权,惩罚权,统治权,权力,魅力,外貌,类似性,好感回报,知识,能力,领导者,定立方向,推动团队,促进改革,管理者,保持稳定,解决问题,按章行事,领导者与管理者,领导的技能,管理人员的层次,必备的技巧,高层,中层,基层,概念性技能,人际技能,技术性技能,1,、工作中心式：适用于非常有利或非常不利的情境,2,、员工中心式：适用于中等有利的情境,3,、两种领导方式都可能有效，全看,情境的有利程度,4,、下列因素决定,情境的有利程度,1,）领导与下级之间的关系（最重要）,2,）任务的具体化,3,）职权,5,、要改变领导者的风格远比改变情境因素为难,应该适应领导者的风格而非改变他,（,费德勒 理论,）,没有不好的士兵只有不好的将军,（赫塞布兰查德 理论）,找到途径满足需求目标就会达成,（豪斯的途径目标理论）,职业经理人的管理方式,（交易型领导理论）,两个关键的方面：,物质报酬,根据协议提供报酬,认识到他们的需要,根据努力绩效提供报酬,满足他们最切身的利益,例外管理,如常工作,没有干扰,达到绩效目标,核心人才的管理方式,（塑造型领导理论）,三个关键的方面：,具有领袖的气质,能够灌价自豪感，信心和尊重,注意到什么是真正重要的,激起使命感,个人的关心,把每一个下属看作是独立的个人,通过授权、培训和指导提供学习经验,心智的激励,鼓励下属创意地思考,-,着重于解决问题和行动前的推理,领导理论的应用,授权,目标不做授权,机构规模、决策重要性、任务复杂程度、企业文化、部属,利用环境,环境相对于你个人的能力来说是更重要。,向上管理,建立并培养良好的工作关系。,-,利用上司的资源和时间；,-,保持正式的沟通；,-,发挥上司的长处；,-,欣赏与信任。,领导,领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。,什么是激励？,人为什么要工作？,赚钱,消耗能量,社会交往,成就,社会地位,理论：,激励因素工作满足感,保健因素对工作不满,两个截然不同的层面,激励因素 缺乏存在,低 高,满足感,保健因素 缺乏存在,高 低,不满,但是：保健因素不等于满足感,满足感绩效,涨工资并不会带来满足感,（赫茨伯格双因素理论）,最低层次需求的影响,（马斯洛需求理论）,五需要：生理安全交往尊重自我实现,低层次的需要（得到最低程度的满足后）,（激发）高层级的需要,最低层级的尚未满足的需要,=,最有影响力,已经满足的需要：不在有激励的效应,三种需求：,成长,(,自尊和自我实现,),联系,(,社会,),生存,(,生理和安全,),第一，多种需求能够同时作用,第二，挫折,倒退,第三，发展的水平,各种需求的力量,在团体中的经验,人不流动也许是因为安于现状不求发展,（奥得佛理论）,不要满足需求而是引导需求,（麦克利兰理论）,三种需求：成就、权力、亲和,三种皆存在，只是程度不同,可经由培训而增强,麦克利兰的研究,需求,工作的选择,需求,工作绩效,华南理工大学工商管理学院 陈春花,员工对工作各方面的满意程度,工作说明指数,-,薪金,-,升级,-,监督,-,工作本身,-,同事,满足感并不一定带来高绩效,在需求满足和工作绩效之间并无直接联系,激励并不总是发挥作用,三种情况下,第一，工作超量所造成的疲惫。,第二，角色不清，任务冲突。,第三，不公平。,不公平是绝对的，公平是相对的；,公平是一种感觉,我获得,/,我付出,=,他人获得,/,他人付出,管理者认为公平者：职工不见得看法相同，因比较的对象不一样,但看法决定工作代价与行为,“不患穷，只患不均”；“不平则鸣”,不公平是绝对的,（公平理论）,华南理工大学工商管理学院 陈春花,成分：,期望：努力（相信）绩效,媒介：绩效（相信）成果,期望价：对预期中的结果的估价,意义,做事的动机，取决于对上述三成分的盘算与答案,为了增强激励，则所有的成分必须强而有力,如果缺乏任何一个成分，则将会导致激励的消失,人会成为所期望的样子,（期望理论,),1,、重要性,员工重视吗？,符合个人的需求,?,2,、可见度,可见度高,?,报酬与绩效之间的关系明显可见,?,可见度高的报酬可以满足职工的需求：,得到赏识,自尊,3,、公平,内部：职工认为公平,?,外部：本公司的报酬与其他公司的报酬的对比,?,金钱是最重要的激励措施,（有效的激励手段,),1,、重要性,员工重视吗？,符合个人的需求,?,2,、可见度,可见度高,?,报酬与绩效之间的关系明显可见,?,可见度高的报酬可以满足职工的需求：,得到赏识,自尊,3,、公平,内部：职工认为公平,?,外部：本公司的报酬与其他公司的报酬的对比,?,金钱是最重要的激励措施,（有效的激励手段,),1,、鼓掌,2,、赞美,3,、鲜花,4,、隆重的仪式,简单而有效的四种激励措施,激励,涨工资并不会带来满足感，只会降低不满。,决策如何有效？,管理决策之分类,决策的目的是为了执行,1.,在策略上，有一种焦点化的力量；,2.,在执行中，决定性的服从；,3.,在文化当中，集约的力量；,4.,组织必须展现一种精神，一个群体团结的精神面貌。,决策的目的是为了执行,决策,选择,情况分析 确定目标 寻找方案 评估方案 选择方案 执行方案 评价决策方案,解决问题,决策重点在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。,重大决策必需是理性决策,步骤,1,：识别问题。,步骤,2,：确定决策标准。,步骤,3,：给每一个标准分配权重。,步骤,4,：拟定方案。,步骤,5,：分析方案。,步骤,6,：选择方案。,步骤,7,：实施方案。,步骤,8,：评价决策效果。,个人决策的局限性,四个“人际错觉”,首因效应,晕轮效应,新近效应,角色固着,不易察觉的偏好,以前的承诺,缺乏创意,时间的压力,对其它方案的信息不够,群体决策不是最好的决策,群体决策最大的功效是控制风险而非最佳决策。,影响群体决策的几个关键问题：,第一，参与群体决策的人数不要太多，,第二，每一个参与的人必需全程投入，认真负责。,第三，群体成员的背景一定要不一致，年龄、专业，更重要的是责任要分开。,第四，在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应，而是虚假的响应，,第五，要充分地让所有人表达意见。不批评，不评价，不打断，尽可能的发散。,第六，不要在意流程而要在意责任。,决策,集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责。,什么是计划？,计划管理是管理最基本的只能,理由有三：,第一，计划管理是最重要的两种管理模式之一（绩效管理、计划管理）。,第二，计划管理是所有管理的基础（计划、组织、领导、控制）。,第三，计划管理可以解决企业健康成长的问题（长期与短期、变化与稳定、效益和效率）。,目标是不合理的,计划管理有两个最重要的特性：,第一，目标是基于对未来的预测而确定。因为目标是对未来的预测，预测无法合理。所以对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性。,第二，,确保行动是合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。计划从本质上讲是寻找资源的计划，不断的寻找资源以实现目标。,目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现。,行动才是关键,一个标准的计划应该包括以下几个方面：,1,、目标目的,2,、计划的有效期,3,、行动的方向,4,、控制的程序及方法,何事（活动）,何时（开始和结束时间）,何人（负责什么）,何地（实施活动）,计划管理如何推动企业发展,了解使命,(,宗旨,),建立目标,(,目的,),：,高层管理：策略性,(,公司,),的目标,长期的,-,投资回报,-,市场占有率的增长,中层管理：功能性的目标,中期的,-,生产力,-,人力资源,基层管理：日常操作性的目标,短期的,工作安排,(,任务为主的,),-,销售定额,-,成本控制,-,生产力标准,计划的有效性,第一，,计划最核心的部分是预算；,第二个关键是激励政策的安排；,还有三个最重要的因素：,1,、管理人员对计划的态度，非常重要。,2,、不要用原来的方法解决问题。,3,、上司的支持不够充分。,目标管理的注意事项：,为了巩固成绩，必须注意人的行为，并予以激励。,承认每个职工有自我成就、施展才能和希望自治的需求。,每一个职工的分目标就是企业总目标对他的要求，也是他对企业总目标的贡献，并依此对其进行监督和考核。,必须设定总目标，而分目标要与总目标方向一致,目标管理系统图法,总目标,保证措施,部门目标,保证措施,保证措施,班组目标,个人目标,自,下,而,上,层,层,保,证,自,上,而,下,层,层,展,开,保证措施,既形成了目标体系，又构成了一个对策网络,细分化,细分化,细分化,具体化,具体化,具体化,目标单纯明确才会有效,第一，彼得,德鲁克,1958,年就明确指出，管理成效取决于目标设置和目标协调。通过目标设置激发动机：既为共同事业而奋斗又为个人需要而努力。,第二，目标管理包括两个部分，目标设置与目标管理。,第三，目标管理核心，是建立个人的绩效目标和标准，很直接让每一个人知道他承担的目标是什么，标准是什么，如何衡量。,为什么“计划没有变化快”,计划没有变化快的原因是，计划没有涵盖变化；,“战略的柔性”成为人们思考方式；,保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规定。,计划,计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。,结束语,员工的绩效是由管理者决定,