项目整体管理(高级)PPT参考幻灯片.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2,#,项目整体管理,(,信息系统项目管理师,),1,2,整体管理,是一个,全局性,的、,综合性,的、,全生命周期,的管理,范围时间成本质量是,核心,人力风险沟通采购是,辅助,整体管理来,归一,2,2025/6/23 周一,整体管理,7,个过程,一、制订项目章程,-,（启动过程组）,二、制订项目范围说明书初步,-,（启动过程组）,三、制订项目管理计划,-,（计划过程组）,四、指导和管理项目执行,-,（执行过程组）,五、监督和控制项目工作,-,（监控过程组）,六、整体变更控制,-,（监控过程组）,七、项目收尾,-,（收尾过程组）,3,2025/6/23 周一,一、制订项目章程,项目章程概念：,项目章程是正式批准一个项目的文档。项目章程要么由项目组织以外的发起人或资助人发布，要么由组织内某个级别的管理层发布，以便为该项目提供所需的资金。项目章程对项目经理进行了授权，以便他可以使用组织资源执行项目，我们应该尽可能在项目的早期确定并任命项目经理。通常在开始项目计划前就任命项目经理，但如果在制订项目章程的过程中任命就更好了。,4,2025/6/23 周一,一、制订项目章程,项目章程一般包括以下内容：,项目需求，它反映了客户、项目发起人或其他项目干系人的要求和期望,项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求,项目的目的或论证结果,项目干系人的需求和期望,指定项目概要的里程碑计划,经理和授权级别,项目干系人的影响,职能组织,组织的、环境的和外部的假设,组织的、环境的和外部的约束,论证项目的业务方案，包括投资回报率,概要预算,5,2025/6/23 周一,一、制订项目章程,输入,项目工作说明书,商业论证,协议,组织过程资产,工具与技术,专家判断,引导技术,输出,项目章程,6,2025/6/23 周一,二、制订项目范围说明书初步,项目范围说明书的内容：,项目和范围的目标,产品或服务的需求和特点,产品的验收标准,项目的边界,项目需求和交付物,项目约束,项目假设,最初的项目组织,最初定义的风险,进度里程碑,初始,WBS,成本概算,项目配置管理的需求,已批准的需求,7,2025/6/23 周一,二、制订项目范围说明书初步,输入,项目章程,工作说明书,企业环境因素,组织过程资产,工具与技术,引导技术,会议,专家判断,输出,项目范围说明书（初步）,8,2025/6/23 周一,三、制订项目管理计划,项目管理计划的内容：,所使用的项目管理过程。,每个特定项目管理过程的实施程度。,完成这些过程的工具和技术的描述。,选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。,如何用选定的过程来管理具体的项目。,包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等。,如何执行工作来完成项目目标。,如何监督和控制变更。,如何实施配置管理。,如何维护项目绩效基线的完整性。,与项目干系人进行沟通的要求和技术。,为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的。,为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。,9,2025/6/23 周一,三、制订项目管理计划,项目管理计划编制的工作流程：,明确目标,成立初步的项目团队,工作准备与信息收集,依据模板、标准编写初步的概要的项目计划,把上述计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化,项目经理负责组织编写项目计划,评审与批准项目计划,获得批准后的项目计划就是项目的基准计划,10,2025/6/23 周一,三、制订项目管理计划,项目管理计划编制的原则：,目标的统一管理,方案的统一管理,过程的统一管理,技术工作与管理工作的统一协调,计划的统一管理,人员资源的统一管理,各干系人的参与,逐步精确,11,2025/6/23 周一,三、制订项目管理计划,输入,项目章程,项目范围说明书（初步）,其他过程规划的成果,组织过程资产,工具与技术,专家判断,引导技术,输出,项目管理计划,12,2025/6/23 周一,四、指导和管理项目执行,输入,项目管理计划,批准的变更申请,工具与技术,项目管理信息系统,会议,输出,可交付成果,工作绩效数据,变更请求,项目管理计划更新,项目文件更新,13,2025/6/23 周一,五、监督和控制项目工作,输入,项目管理计划,进度预测,成本预测,确认的变更,工作绩效信息,工具与技术,分析技术,项目管理信息系统,会议,输出,变更请求,工作绩效报告,项目管理计划更新,项目文件更新,14,2025/6/23 周一,六、整体变更控制,输入,项目管理计划,工作绩效报告,变更请求,组织过程资产,工具与技术,变更控制工具,会议,输出,批准的变更请求,变更日志,项目管理计划更新,项目文件更新,15,2025/6/23 周一,六、整体变更控制,变更请求,PM,和团队,评估影响,将评估结果通知项目干系人（客户）,执行变更,CCB,审批,记录变更,实施情况,发布新文档,取消变更,不同意,同意,16,2025/6/23 周一,七、项目收尾,输入,项目管理计划,验收的可交付成果,组织过程资产,工具与技术,分析技术,会议,专家判断,输出,最终产品、服务或成果,组织过程资产更新,17,2025/6/23 周一,七、项目收尾,输入,项目管理计划,验收的可交付成果,组织过程资产,工具与技术,分析技术,会议,专家判断,输出,最终产品、服务或成果,组织过程资产更新,合同收尾,：履行合同条款，关闭合同,管理收尾,：行政管理方面的收尾，进行项目的后评价，总结经验教训,18,2025/6/23 周一,专业名称解释,工作说明书（,SOW,），,是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要，或产品，或服务的需求提出工作说明书。内部的工作说明书有时也叫任务书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如投标邀请书或者合同中的一部分。,19,2025/6/23 周一,专业名称解释,组织过程资产包括：,组织的标准过程，例如标准、政策如项目管理政策、公司规定的产品和项目生命周期、质量政策和规定,标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则,用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南,为满足项目的特定需求，对组织标准过程集进行剪裁的准则和指南,组织的沟通要求、汇报制度,等等,20,2025/6/23 周一,一些整体管理的思想,1,、项目有不可压缩的最短周期，周期太长也不现实。,100,人天的工作量不可能用,100,个人一天能完成的。,学生综合症,21,2025/6/23 周一,一些整体管理的思想,2,、项目进度与成本的关系,要追求最短时间完成，必须付出最高的成本,项目有最经济的成本周期,进度规划的太长，又有人员效率问题,22,2025/6/23 周一,一些整体管理的思想,3,、项目进度与质量的关系,要追求短时间完成项目，那么错误率就比较高，质量必然下降,比较合适的进度，错误率比较低，开发时间充裕,工作压力不够，拖拖拉拉，错误率上升,23,2025/6/23 周一,