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人力资源管理复习资料电子版
第一章 导论
1》 当代人力资源管理的职能及特点
及传统的人事管理相比，人力资源管理职能呈现出众多变化和特点
1） 人力资源管理上升到战略管理高度，对公司的长远发展有着至关重要的影响，而人力资源管你人员在公司中的作用 得到了相应的提高。
2） 人力资源搭建了现代企业管理不可或缺的平台。
3） 树立了现代视人力资源管理为公司宝贵财富的管理理念。
4） 建立了职业生涯为基础的员工发展整体计划。

2》 人力资源管理及人事资源管理的区别主要在于
第一， 前者 较后者更具有战略性，整体性和未来性
第二， 前者业人力视为企业的第一资源并注重对其开发，因而更具有主动性
第三， 人力资源管理部门成为企业的生产效益部门
第四， 前者对员工的管理较多地体现出人本化

3》 从人事管理到人力资源管理的实践，经历了——早期人事管理，科学管理时期人事管理，行为科学理论时期的人事管理，组织行为学时期的人事管理的几个主要阶段

第二章 人力资源管理概述
人力资源管理的职能
人力资源管理的基本职能包括工作分析及工作设计，人力资源计划，员工招聘，员工培训，绩效管理，薪酬管理，劳动关系等
工作分析及工作设计，人力资源管理，员工招聘及测评的主要目标是为了确定并选聘到组织需要的有能力的员工
员工培训及开发的主要目标是为了使组织内部的工作能不断适应新局面，不断更新知识及技能
绩效管理及及劳动关系管理主要是通过各种员工激励措施，使组织一直能够拥有保持绩效水平的，能干的杰出的员工

1》 人力资源管理的核心问题问题是激励问题

第三章 工作分析及工作计划
1》 什么情况下要进行工作分析 .建立新的组织 .当组织进行战略调整和业务发展
.组织由于技术创新提高了劳动生产率，需要重新进行定岗定员
.建立现代企业制度的需要

》工作分析的概念
工作分析又称职务分析，是指全面了解，获取及工作有关的详细信息资料的过程，
具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和任职资格的描述和研究过程，

2》 工作分析的成果是职务说明书和岗位规范（组织架构图）

3》 工作分析的基本过程
步骤，明确工作分析的目的
步骤，确定参及人员
步骤，选择分析样本
步骤，收集并分析工作信息
步骤，编写职务说明书

4》 工作分析误差产生的原因
1， 抽样不完全
2， 固定模式的答案
3， 工作环境的变化
4， 员工行为变化

5》 工作设计的国际流行方法
一般来说，工作设计的国际流行方法主要有三种—工作轮换，工作扩大化和工作丰富化
工作轮换，就是在员工感到工作不在具有挑战性和激励性时，把他们轮换到水平，技术要求相接近的另一个工作岗位上去。
工作扩大化，即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。
工作丰富化及工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展。工作丰富化是对工作内容和责任层次基本的改变，它旨在向工人提供更具挑战性的工作

6》 工作说明书的编写包含工作描述和工作规范的编写。工作描述和工作规范书工作设计的成果。

第四章 人力资源计划
1》 人力资源计划的三层含义
第一， 人力资源计划是以组织的战略目标和内外部环境的变化以及员工利益的满足为依据的。
第二， 人力资源计划的主要内容是分析和预测组织的人力资源供需状况和变化趋势。
第三， 人力资源计划的最终成果是制定出相应人力资源方案、政策及措施，以确保组织人力资源供需的动态平衡。

2》 人力资源计划的基本要求
（1） 全局性
（2） 实效性
（3） 指导性
（4） 可行性
（5） 合法性
（6） 兼顾性
（7） 发展性

3》 人力资源计划的过程包括三个步骤——评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动方案。

4》 人力资源计划的重要性主要体现在——
，对企业人力资源管理起到纲领性的指导作用；
，可企业以满足企业成员的需求，充分调动企业员工 积极性和创造性；
，有助于加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保障
5， 有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员的结构，从而最大限度地实现人尽其才，人职匹配，提高企业效益；
6， 有助于完成现代企业制度的建设。

第五章 员工招聘及选拔录用
1》 招聘的直接目的就是获取及企业空缺岗位相匹配的人才，实现员工个人及待聘岗位的有效匹配。

2》 员工招聘的作用
（1） 树立企业形象
（2） 降低用人风险
（3） 提高企业效益
（4） 为企业战略的实现奠定基础

3》 员工招聘的原则
（1） 因岗配人原则
（2） 公平竞争原则
（3） 用人所长原则
（4） 效益性原则

》内部招聘和外部招聘优缺点比较

优点
缺点
内部招聘
激励员工内在积极性
降低用人风险
减低企业成本
提高企业效益
活跃内部人力资源
易产生‘近亲繁殖’的现象
易引发内部矛盾
易形成企业内部人员的板块结构
易出现‘以次充优’现象
会出现‘涟漪现象’
必须制定员工管理和培养计划
外部招聘
有利于树立企业形象
有利于扩宽企业的视野
可以节省培训成本
可以避免内部矛盾
可以避免‘涟漪现象’和‘以次充优’现象
用人风险较大
可能会影响士气
磨合时间较长
招聘成本高

4》 面试的种类
（1） 结构化面试
（2） 非结构化面试
（3） 个别面试
（4） 小组面试
（5） 成组面试
（6） 压力面试——是指面试人员通过有意制造紧张、给应聘者施加各种压力，以了解应聘者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力的面试。

5》 评价中心是一种综合性的动态的测评方法，是由多个评价者从多个不同角度对应聘者进行较为可靠的有效地评价。同时，它也存在标准化程度低，操作难度大，技术要求高以及成本高的局限性。

6》 跨国公司最新揽才手段有——提前争夺时间，寻找人才苗子；举办‘选秀’活动；出怪招选聘员工。

第六章 员工培训及开发
》员工培训及开发的比较
项目
侧重点
时间
内涵
参及
阶段性
工作经验
培训

当前工作
较短
较小
强制
较清晰
运用度低
开发
未来发展
较长
较大
自愿
较模糊
运用度高

2》 员工培训的必要性
（1） 可以使企业适应环境的变化，满足市场竞争的需要
（2） 可以提高组织运作的质量和能力，提高劳动效率
（3） 可以促使员工接受变革
（4） 可以促使员工认同企业文化
（5） 可以满足职工自身发展的需要
（6） 可以有效激励员工

3》 常用的培训方法
三大类—演示法、传递法和团队建设法

4》 一般来说，培训评估的项目设置分为以下四个层次
（1） 反应
（2） 学习效果
（3） 行为变化
（4） 培训后果

5》 培训评估的方法主要有—课后评价法，管理人员评价法，调查表法，评估中心法，面谈法，行为观察法，行为表现记录法

第七章 绩效管理及绩效评估
1》 绩效管理的含义
绩效管理就是管理者及员工在相互理解基础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管理过程。
完善的绩效管理系统至少包括以下四个组成部分
1， 制定绩效计划
2， 绩效诊断和辅导
3， 评价绩效
4， 绩效反馈

2》 绩效管理的概念和构成表明，绩效管理并不简单地等同于绩效评价
（1） 绩效管理是一个系统，它包括制定绩效计划，绩效诊断及辅导，绩效评价，绩效反馈和绩效改进等内容。绩效评价食绩效管理系统中的一部分。
（2） 绩效评价系统的作用是向员工和管理者提供有关工作绩效情况的信息，为相关决策提供依据，绩效管理除了提供工作绩效的信息外，还要帮助员工管理他们的绩效，提高他们的工作能力，从而实现企业的目标。
（3） 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理人员前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。绩效评价是一个阶段性的总结，具有回顾性。
（4） 绩效管理有着完善的计划，监督和控制方法，注重对员工能力的培养。绩效评价侧重于获取绩效信息，注重成绩的大小。

3》 有效的绩效管理系统的标准
1， 战略一致性
2， 明确性
3， 效度
4， 信度
5， 公平及可接受性

4》 绩效指标的确定—绩效评价指标体系的构建路径
企业可以从特质、行为和结果三个方面构建评价指标，获取员工的绩效信息。
特质、行为和结果三种评估指标比较一览表

特质评价指标
行为评价指标
结果评价指标
适用
范围
适用于选聘和预测未来工作成功及否

被评估者要通过单一方法或一整套程序达成企业所要求的绩效目标
被评估者课通过两种或多种方法达到企业要求的绩效目标
不足
（1） 未考虑情境的影响，预测效度通常较低
（2） 不能有效反映实际工作表现，容易使被评估者产生不公平感
（3） 将评价焦点放在被评价者短期内难以改变的特质上，对绩效改进作用不大
（1） 当可通过不同行为方式达到同一目标时，不能有效确定哪一种方式才真正符合企业的需要
（2） 当员工认为工作任务不重要时，行为指标的意义不大
（1） 许多工作结果不在个人、组织控制的范围内，会受及工作无关的其他影响因素的影响
（2） 过分结果导向可能会误导员工为达目的不择手段，忽视重要的过程和人际因素，使企业丧失长期利益

5》 国际常用的绩效评估方法
6》 .比较法
（1） 排序法
（2） 两两比较法——两两比较法指在每项绩效标准上，将所有员工两两相比，记录每位员工优于其他员工的次数，按员工被评为较优的总次数确定他们的排名。
（3） 强制分配法
.描述法
（）评语法
（）关键事件法
.量表法
（）图评价表法
（）行为媌定量表法
（）行为观察评价法
.目标管理法

7》 绩效评价方法的选择
合适的评价方法应符合一下几个要求
（1） 最能体现企业目标和绩效管理目的
（2） 能比较客观地评价员工的工作
（3） 对员工的工作起到正面引导和激励作用
（4） 评估方法的运用成本低
（5） 评估方法实用性强，易于执行

》绩效评价
度绩效评价又称全方位绩效评价，即由上司、顾客、同事、自己和下属作为评估者，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。（直接上司和下属）

》绩效评价的误差（区别于工作分析的误差）
1、 中心化趋势、宽松化和员工反馈格化误差
2、 近因误差和首因误差
3、 晕轮效应
4、 偏见效应
5、 标准不一

》绩效反馈的原则
1、 经常向反馈绩效问题
2、 利用自我反馈机制，鼓励员工参及到绩效反馈过程
3、 做好充分准备，营造良好环境
4、 依据员工的工作行为和结果，提供具体的绩效反馈信息
5、 把重点放在解决问题上
6、 将绩效评价及员工发展和绩效奖励结合起来
7、 以积极的方式结束绩效反馈过程

第八章 薪酬管理
1》 薪酬的组成
薪酬＝基本工资奖金业绩提成福利

2》 薪酬管理的概念
薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程。
薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要职能活动，是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动。

3》 薪酬管理的基本问题
五个层面
十大基本问题
战略层面
、应采取何种薪酬策略以配合企业战略
基本
薪酬
层面
、如何对每个职位及从事该职位的人准确付酬
、如何保证外部公平性
、如何确立报酬结构
奖金
层面
、凭什么支付奖金
、支付多少奖金
、如何支付奖金
福利
层面
8、 如何设计一套符合法律的福利体系
9、 如何设计一套补充福利系统以充分发挥福利的人力资源管理功能
制度层面
、如何使工资体系制度化

4》 薪酬管理的重要性
（1） 支持企业吸纳优秀人才；
（2） 帮助企业留住优秀的人才；
（3） 提高企业适用人才的效率。
薪酬管理对员工而言，它的作用就在于提高员工的工作满意度，其重要性食：
（1） 为员工及其家庭提供生活保障；
（2） 对员工行为产生引导和激励作用

5》 职位评价——选择评价方法
有四种主要的职位评价方法：排序法，工作分类法，因素比较法，设点法（也可称为因素计点法）

6》 薪酬调查的基本步骤——明确薪酬调查的目的
一般情况下，企业进行薪酬调查的主要目的如下：
（1） 帮助制定新参加工作员工的起点工资标准；
（2） 帮助查找企业内部工资不合理的岗位；
（3） 帮助了解同行业企业调薪时间、水平、范围等；
（4） 了解当地工资水平并及企业比较；
（5） 了解工资动态及发展潮流。

7》 奖金的概念
奖金是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，其支付依据食绩效标准。

8》 福利的功能（不是满足生活需要，而是满足发展需要）
良好的福利制度可以帮助企业实现人力资源管理目标和战略目标，为企业吸引和保留所需要的员工，有助于充分发挥员工的积极性和主动性，有助于提高员工工作的满意度和工作效益，有助于企业节省人工成本，可以鼓励员工之间的合作。
津贴是根据环境的好坏进行的补偿。

9》 薪酬制度设计的基本原则
（1） 公平原则、
（2） 竞争原则
（3） 激励原则
（4） 经济原则
（5） 战略原则

》企业薪酬制度的基本构成及基本内容
企业薪酬制度分为五种类型：基于人的薪酬制度，基于工作的薪酬制度，基于绩效的薪酬制度，基于能力的薪酬制度和组合薪酬制度
、基于人的薪酬制度
（）年功序列制
（）技术等级工资制
、基于工作的薪酬制度
（）岗位薪酬制
（）职务薪酬制
、基于绩效的薪酬制度
（）计件薪酬制
（）佣金制
、基于能力的薪酬制
（）技能薪酬制
（）职能薪酬制
（）能力薪酬制
、组合薪酬制
（）岗位技能薪酬制
（）多元的组合薪酬制

》常用的奖酬方式：绩效奖金和激励计划

》员工福利的发展趋势：从普惠制到重点针对核心人才的趋势、员工福利的弹性化趋势、员工福利的社会化趋势及员工福利的货币化趋势。
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