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高频连接器生产技术与设备交易的谈判

案情
这是一条生产线的建设项目，也可称为技术改造项目，实际上是既买生产技术又买相应生产设备。
中方经过探询、考察、谈判，基本上与德国某公司在技术水平与设备内容及商务合同达成初步协议，但交易价格尚存分歧。德方表示可以派人到中国来谈判价格。此时中方又见到美国的一个美籍华人(以下称N先生)，声称可以做类似项目，且要价仅290万美元，比德国公司报价的590万美元便宜300万美元。由于该价的吸引力很大，中方就没有答应德国公司派人来华。但N先生只是口头报价，中方既未见书面详细报价，也未曾参观考察其生产工厂，难以决定取舍。于是N先生邀请中方人员访美，并主动提出中方人员出国费可以由其承担。中方将此事向其外贸代理公司通报了，代理公司认为此事有风险，完全放弃德国公司不一定有利，一旦去了美国后，条件不如意，再返回来谈判将很被动。但中方的主管行政部门的领导认为价格差距太大，应该一试。代理公司从服务角度出发，不便反对，只好同意派人同往。
出国谈判组由商务主谈(代理公司)、中方负责人、几名专家组成。
到美国后，在机场未见到N先生，而是换了另一人接机。到达住地后，此人交了一份报价草案，除内容粗糙之外，价格也由290万美元变成了548万美元。谈判组问来人，他说这就是N先生报的价。大家叹息：N先生换个面孔好改口换价。
在住处等了一天，也没见N先生露面，更无法参观工厂。第二天算是与N先生公司的技术人员联系上了，但仍无法确认具体技术数据。到了第三天，才与N先生接待的另一批人员一起参观了麦克公司的生产线。但当谈判组技术专家将N先生报价单上的设备与该生产线使用设备对照时，遭到该厂人员的质问。原来该生产线并不是N先生所在公司的生产线，也与讨论中的交易无关。谈判组对N先生产生疑问，在追问之下N先生才介绍：他的公司系销售公司，可以搞“承包”、“系统组成”，但自身并不拥有生产技术与设备，均要向第三方采购。
N先生给中方谈判组提供在美期间的食宿：住房4人一间，房间里放的是方便面。这个条件让谈判组人员很觉失望。直到第五天参观波士顿的麦克公司时，才碰上有技术能力的供应商。但这家公司并未参与N先生的报价，若要他们供应技术设备，必须重新报价，不过重新报价需时4天，这个速度并不算慢。第四天时该公司按照中方谈判组要求报出了价：共9个产品系列、99个品种，年产量100万件(单班生产)价格为777．9万美元。该价比德国公司价还高!请该公司重做报价，结果该公司匆匆报了一个总价为697万美元。双方经过讨论，只在技术细节统一了认识。该公司有与德国公司同样的技术水平，这一点算是有所慰藉，但价格怎么办呢?不但比德国公司价高，比投资预算也高，中方负责人决定在确保技术水平的前提下调整生产大纲，将产品系列改为3个系列，55个品种，产量降到60万件，据此还出价格为350万美元。麦克公司代表没接受，只同意回去汇报。在谈判技术时，N先生还提出技术资料要另计价，不能白给。谈判组只好让其报价，N先生出了20万美元的价。谈判组为了等麦克公司的回话，延长了在美时间，4天后，仍没有消息，N先生也无计可施。谈判组只好回国。临行前发了一句话的电传，让国内人员通知德国公司来华谈判。
谈判组回国后，中方人员均在代理公司处等德国公司来华继续谈判。然而德国公司没有如期而来。谈判组分别向德国公司，麦克公司，N先生处发了23份电传，打了两次长途电话。美国人的价在两天内上涨了20万美元(资料费由20万美元变成了40万美元)，德国公司回电，公司在改组，相关人员也不在了。这个消息对谈判组打击很大，只有美国这一条路可走了。谈判组只有再抓住N先生做工作。N先生看中方又回来找他，很高兴，除了说些冠冕堂皇的话外，价格又上涨了20万美元，声称可说服麦克公司按中方减少了许多内容的还价方案成交。尽管对N先生乘人之危的敲诈很不满意，但中方已无力抗拒。中方工厂等着项目合同，决定工厂是否搬迁。在中方同意N先生的20万美元的加价后一周，麦克公司同意成交。
合同是签下了，但包括的内容减少了许多，除保留了技术水平外，生产线的组成与设备配备已大大不如德国公司的方案，成交价格虽然低了，但实际并不便宜。日后中方工厂还要投资配齐原计划所需的设备。

探讨点
该案除谈判组织上给人启发外，还有可供切磋的地方。
1．如等N先生把正式报价而非口头报价送到中方，与德国公司条件研究对比后，再决定是否中断与德国公司的谈判，是否结果会更好?
2．虽说“将在外，君命有所不受”，但在遇到N先生的日程一拖再拖，已超过了出国前预计时间时，能否将人员分成两批，大批人员回国恢复与甲公司的谈判，只留少数人在美继续与N先生及麦克公司谈判?这样既执行了预案，又兼顾了其他谈判，结果又会如何?
3．对于买方来讲，用卖方或中间商的钱异地考察、谈判，是更节省，还是更浪费?是利多还是弊多?

No．9程控交换机交易的谈判

案情
卖方：加拿大N通讯公司香港分公司(以下称甲方)中国部经理、市场工程师等3人。
买方：青海W厂(以下称乙方)总工程师与代理进出口公司业务员等5人。
交易标的：程控交换机生产设备与成套组件(SKD)与成套散件 (CKD)。
乙方询价，甲方报出了生产线设备和散件组件的价。经初步比较，乙方认为甲方的报价比其他供应商报的价便宜，于是乙方决定选择N公司作为交易对象，并邀请N公司人员到北京其代理进出口公司(以下称丙方)处谈判。为了方便甲方，暂不去青海工厂谈判。
三方人员在丙方办公楼会议室进行了谈判。先花了一天时间彼此介绍标的内容与技术细节，核对了各部分的价格。三方气氛融洽，进展也较快，尤其讨论设备性能与成套组件(SKD)组成水平，以及成套散件 (CKD)的成套细目购件时间虽较长，但很有效果。三方在小结第一天谈判时，一致认为配合得不错，彼此沟通与理解令人满意。
第二天双方进入了商务条件的谈判，丙方虽为商务主谈，但因乙方总工在场，又是最终用户，所以丙方让乙方先提要求。乙方以生产设备的通用性、竞争性为由要求甲方降价15%，SKD和CKD价再降5%。对该要求甲方很惊讶，认为自己报价不含水分，是考察了市场竞争性后报的极具竞争力的价。乙方不松口，要求甲方考虑乙方的要求。一来一往，使本来融合的谈判气氛变得紧张起来。丙方主谈在一旁静听，不插话，似乎认为谈判仍处在正常状态。
甲方看到乙方和丙方毫无退意，自知不改变条件是过不了关的。于是提出了一个进退结合的方案：设备价已比市场价便宜，若乙方认为还有便宜的，可以自己去找。若支付条件为第一次发货以信用证支付95%，余款5%验收后付；第二次发货亦以信用证支付95%，余款5%验收后付，那么CKD价可降2%。
乙方与丙方对甲方条件不予接受，经商量(休会时)，乙方提出了新的方案：设备价可以考虑甲方条件，但支付条件应改为：开证时，到货先支付90%，5%验收后付，5%保证期满再支付，SKD与CKD价仍要求降5%。
这个方案表现了乙方、丙方的极大让步，使甲方很满意。但其他条件甲方仍未表示接受，这又让乙方很不高兴，丙方主谈只做点评，不评价乙方观点，也不批评甲方，但态度明显支持乙方。这一天虽有进展，但双方均不满意，彼此希望对方能考虑自己的意见。
第三天一开始，谁也不先讲具体条件，以闲话开始，尤其对对方的某些理由调侃了一通。这么一说笑，会议室的气氛倒松弛下来了，又回到了第一天的状态。这时甲方主动进入了正题。
甲方主谈：我方报价已很优惠，这一点贵方是行家，心中一定有数。作为交易，贵方要求我们改善条件，我方理解，不过，我方只能做力所能及的事。尤其贵方这么看重我公司，我们也愿意尽力表现我方同样的诚意。今天我方再给贵方一个优惠，为了减少贵方外汇压力，贵方可以用SKD和CKD生产出的产品支付货价的10%，不过支付比例按我方条件办。
返销对乙方来说不仅是外汇问题，还有占出口市场的问题，于是三方的兴趣一下子转到返销的具体条件上来。以什么条件返销呢?时间、质量好定，双方就价格进行了激烈的谈判。开始甲方提出每门(线)按80美元回购。可该价离该类程控交换机市场单价低了几十美元!乙方坚决不同意，认为甲方这么做不但不优惠，反而两头赚钱!丙方主谈肯定这个方式，但建议返销价应公道。甲方也觉有点尴尬，原以为“返销方式”会引起乙方对销价的注意力。在表示理解丙方意见后又将价提到100美元。乙方认为：100美元／门(线)仍太低，返销价应与支付金额等值。甲方解释一阵后，提出最后价：120美元／门(线)。乙方提出128美元／门(线)的新条件。双方重新陷于对峙之中，甲方认为乙方要求太过分，乙方认为这是市场价。甲方认为让了多次了，不能没完没了。乙方认为这是甲方造成的。这时，丙方主谈看到条件确已变化很大，成功在即，不能错过机会，于是出面斡旋，先评判了双方的理由，特别表扬了甲方的诚意与苦心，充分肯定了甲方所做的努力。然后提了建议：甲方不改价，但加大返销比例，即15%，120美元／门(线)；或改价，即返销10%，128美元／门(线)。两个方案由甲方选择，其他支付条件按甲方要求办。在胶着中，丙方的建议无异于一个“梯子”，让甲乙双方均好下台阶。围绕这两个方案进行讨论后，甲方选择了返销10%，128美元／门(线)的方案。
价格差距仍未解决，这是最后的分歧了。甲方提出可再送几块调试系统仪器的备用板等，但乙方不同意。这个分歧又把一天的好心情破坏了。丙方主谈眼看一天的谈判时间将尽，于是又插入谈判，先是肯定甲方已做的让步，随后让甲方计算一下，该让步占货价多大比例，甲方计算后讲：赠送的备用板价值1.28万美元，占货价的1.5%。丙方主谈说：乙方要求再降5%，还差3.5%，即2.5万美元，建议甲方重视乙方的要求，也重视乙方是甲方这种产品在华的第一个客户，尽量想办法满足乙方的要求，希望双方解决最后的分歧。
第四天早上，谈判一开始，甲方就提示解决困难应双方努力，不能单靠一方，并让乙方、丙方认可该原则，丙方和乙方不得不表示认可。甲方马上抓住丙方和乙方的表态，说：双方达成第一个协议!引得会议室里一片笑声。等笑声落下后，甲方主谈严肃地表示：我方听从丙方主谈建议，决定再努把力，希望乙方能同意，具体条件为：再送两种备件(折4800美元)，同意乙方三名专家去加拿大和香港各7天考察甲方工厂，费用由甲方承担(3人7天加拿大的考察费用2750美元，3人7天香港的考察费用1250美元，共计4000美元)。
这个方案反映甲方动了脑筋，想办法解决价格分歧。但乙方考虑到组装线的质量保证问题，又是第一次采购甲方装配线，认为这个考察人太少，另外技术培训也没有。于是从解决分歧的方向上同意甲方的思路，但具体量上提出不同意见：考察人数应从3人改为7人(折5500美元)，再提供6人4周在甲方工厂实习，按甲方报价，该费用折8750美元，若甲方能同意该方案，尚存的6000美元～7000美元的差距乙方负责解决。
乙方的回复也有进步，尤其双方达成了解决分歧的努力方向。但甲方认为乙方要求太高，只能同意将3人增到7人7天的考察免费，8750美元的培训费不免。
丙方等乙方把不满的理由说完后，接着分析双方的立场：首先，到目前为止，双方均有退让，也就是说均做了努力。其次，仅剩的8750美元分歧对甲乙双方均不是大数，但对于甲方来讲是个服务水平的问题、形象问题。对于上百万美元的生意，这个数不应成为交易的障碍，更不应为此数断送双方的谈判成果。乙方诚心与甲方成交，请甲方再考虑。
甲方人员态度平静，但不马上回应丙方建议，只是表示无权决定，要向大老板请示。丙方见甲方未否定其建议，马上追问：能否理解为贵方无反对意见，但要等大老板确认?若这样我们可以先准备合同文本，待双方的老板都确认今天的最终交易条件后再签约。甲方表示同意。于是双方人员对合同文本进行了讨论并草拟了协议，等双方老板确认后，再正式签
合同。

探讨点
1．乙方和丙方在价格谈判中提出了设备价降15%，SKD、CKD价降5%的要求后，怎么谈判效果更好？
2．甲方谈判的结果是否最佳?有没有可能再改善？
3．在乙方和丙方负责人分工后，若两人发生分歧怎么办？
4.若甲方并不认可丙方的出场，甚至不尊重丙方人员，更倾向于与乙方对话，作为代理人的丙方怎么办呢？

No．10 晶体管生产技术与设备交易的谈判

案情
W厂在某年9月获准改造其晶体管生产线，需引进技术及相关设备。由于市场时机的要求，W厂责成相关谈判人员在4个月内完成该项目引进任务。如何完成该项任务，成为谈判组的大问题。
当月组成谈判组，其成员有W厂的总工程师及工艺、设备等工程技术人员5人，代理进口的X外贸公司业务人员1名及日语翻译1人。
为了提高谈判效率，10月上旬，谈判组首先分析了市场，确定询价对象，即谁能做该项交易。当时，在国际市场上与W厂和X公司有过交易或接触的该类产品技术的供应商，美国有6～7家公司，但技术等级限制多；新加坡市场较自由，但技术水平先进性还不够；日本有多家公司技术水平先进，但交易条件比较苛刻。经过反复对比，从技术性、成交的可能性、相对谈判竞争力和可控制性着眼，决定选择日本T公司为交易对象。因为该公司曾与W工厂、X公司有过交易，人员之间交往也较多，关系较好，且希望与x公司拓展其他业务。确定了交易对象后，考虑如何询价。根据W厂生产发展以及市场的需要，提出了7个产品系列(3个高反压管系列、1个大功率管系列、2个小功率管系列和1个塑封管产品系列)、4条生产线的采购询价。T公司按此报了价，技术费600多万美元，但不保技术水平和成品率。此时，T公司在中国市场的另一产品环形灯因质量问题而被媒体曝光，该信息促使X公司坚持技术和质量保证。
为了加强沟通，三方人员在北京进行了首次会谈，主题是“明确报价范围”。在这次会谈后，T公司重新报了价，这次报价的内容包括了7种产品系列的生产技术，以及为了保证技术水平和产品质量，T公司要求必须采购的生产设备，总价为65亿日元。其实W厂现有的设备技术性能很好，可以生产IC产品。T司这么要求，意在加大交易额，若W工厂和X公司嫌价高，而不购设备，只要技术，那么T公司就可以顺势推卸质量保证义务。
10月下旬，T公司报出的总价比预算高出10倍。如何谈判才能在预算范围限期内成交呢?W厂与X公司谈判的人员经过充分准备后，决定先让T公司做价格解释，尤其对价格组成、对应条件、各种设备功能与技术规格补充说明。通过这个阶段的谈判，W厂的技术人员了解了T公司提供的设备大部分性能与工厂已有设备性能相近，其技术费用中包括 “开发技术”，即有开发新产品的能力。这两点对谈判的组织影响很大。
W厂与X公司谈判人员认真分析了T公司的技术与价格解释，认为既然技术有开发性，那么引进的产品不必多至7种，可以只购买具有不同技术的4种产品。生产线也可从4条减为3条(高反压管、塑封与小功率管的生产线)，但必须有合格率的保证。这样既可节省开支，又不降低技术水平和生产能力。问题是价格如何谈才能既达到控制预算的目的，又能保证谈判时限?谈判组经过反复讨论，最后一致同意以“亮底”的做法进行价格谈判。具体计划是：让领导出面向对方领导亮底。亮什么底呢?说我们只有300万美元，需购4种产品技术，建3条生产线，工艺关键部分必须保证，可以采购相应设备(从65亿日元报价的内容中挑选，共计挑选了14台W厂目前没有或性能更好的设备)。同时也准备了向对方施压的条件：中断谈判、停止其他交易的谈判等。
“亮底”的谈判在W厂所在地进行，因为W厂是项目主人，如在其所在地，工厂与地方政府领导均易于出面会见T公司谈判代表。在这次谈判中，先请W厂所在地方行政领导出面为T公司谈判人员设欢迎宴会，充分表达了东道主希望繁荣经济的愿望，也客观地称赞了T公司的营业业绩与品牌的知名度，并描绘了当地市场的发展前景。谈判以高级别会见开始，以创造良好气氛。随后是谈判组投入技术与供货的复核，确认双方的理解，为“亮底”进一步打基础。在技术性的确认完成之后，进入商务谈判时，W厂的厂长参与了谈判。他的出场让T公司谈判人员既惊讶又高兴。
厂长是T公司的老熟人，过去曾拜访过T公司，与其高级领导均熟悉。
厂长对双方谈判的结果稍事小结后，即进入主题。首先肯定了T公司准备的报价内容，然后讲了自己的经济问题与财务预算。接着提出解决的办法：W厂可以减采购内容(如上述准备)，但请T公司调整一下可以符合W厂技术与预算要求的方案。厂长的亮底很坦率，交易的诚意也不弱。一下子让T公司谈判人员说不出什么来。对方只表示理解，但不讲可否这么办。他们既想要这个交易，又不愿意按厂长说的办。于是从技术构成、设备价值、交易内容等方面进行大量解释，得出的结论是：钱少就要少办事，办能办的事。如按目前的预算，T公司难以达到W厂的要求，就如中国俗话说的那样：巧媳妇难做无米之炊。在W厂厂长再三说明之下，T公司人员只好说：我们回复不了，需要回去研究。谈判僵住了，无法进行下去。W厂厂长看再逼也无用，三方就开始讨论下一步的谈判日程。根据技术谈判的安排，W厂应派人去T公司做技术考察，完成供货与技术的核对工作。现在商务谈判出现了僵局，W厂是否还去T公司考察呢?谈判组决定把它作为一种施压手段。于是在谈判结束互相道别时， w厂谈判组向T公司谈判组表示：贵方回去研究，有可能性时，请在我方人员去日本前来个传真。如根本就不可能，那我们也不必去贵公司考察了。T公司人员表示同意。
11月初，在等待T公司回电过程中，w厂、x公司人员很着急，但都沉住气，不催T公司。虽然出国报告已批，护照也办好了，但仍不主动与T公司联系，就是“等T公司回电”!或许，T公司也在考验W厂厂长的“亮底”的真实性，故意不急于回电。时间拖了一周又一周，双方在比耐性。终于T公司来电了，邀请W厂、X公司人员去日本谈判。虽然在回电中并未明确答应中方要求，但说到日本再商量。W厂、X公司尺员松了一口气。
11月中旬，双方约定东京谈判，如何组织出国谈判组是这次出国谈判成功的关键。经过讨论，大家一致认为这次出国谈判有一半是“面子活”，即依关系谈判。由W厂厂长带队最合适，因为是由他亮的底，他在
W厂接待过T公司大小领导，与T公司高层关系熟，说服力较强。再配上搞技术与商务的人员，一行6人。
在第一天的会谈中，是由T公司高层领导主持，经过简单的寒暄之后，开门见山地表示：从双方的传统友谊与长远合作考虑，原则上同意W厂厂长的要求，细节由专家们谈。这个开场白为后面的谈判打下了基础，也定了调。于是双方专家按W厂的底重新安排交易内容。
经过讨论，双方确认：3条生产线、4个品种的技术应包含：中方购买报价单的14套设备，不买的设备由T公司专家到W厂考察现有的、可代替的中方设备，免除W厂的实习费用。T公司的专家技术指导费仅付一半，专家在W厂工作的食宿由W厂承担。根据双方确认的交易内容， T公司重新报了价，为16．5亿日元。经过谈判，T公司又将价降到了13．5亿日元。按当时的汇率(230日元／美元)，该价仍在587万美元左右，远远高于所亮之底，难以成交。W厂又主动减了一些备件及服务量，但其量也有限，双方离成交底线差距仍很大。双方领导反复交换意见，也难以突破各自的界限，中方谈判组只好准备回国。当中方离开东京时，T公司领导又给W厂厂长传来话：在总体上保证中方技术水平与生产能力的前提，对设备供货做适当调整，由T公司来做该项目，其价最低可做到7．5亿日元，其中设备3．98亿日元(适当调整设备型号)，工装卡具0．42亿日元，技术费3．98亿日元。但希望W厂、X公司正计划进口的另一大项目能与他们交易。该方案虽然仍超过300万美元的底线，但确实已比较靠近。至于附加条件，在不排斥竞争的情况下未尝不可。对T公司送行时提的条件，W厂厂长表示了肯定，并相约12月中旬到北京完成签约。
12月中旬，T公司谈判组由其专务带队来到北京，商务技术人员一行5人，具备完成合同并签约的能力。W厂与X公司也配了相应人员。双方领导确认了T公司在送别W厂、X公司人员时提出的7.5亿日元价格及相对应交易内容后，即进入合同文本的谈判。或许，双方因为“限价”成交的缘故，对于文字所体现的风险与额外义务更加关注。
对于合同成交货币，中方认为底线是以美元计的，应以美元为合同货币。日方说，日元为流通货币，又是以日元报的价，只能以日元作为合同货币。双方为此争论很凶，但从谈判过程看，限底价是关键，日方也承认这个事实，最后只好认同以美元为合同货币。在执行合同过程中，日元升值了，由于合同货币为美元，W厂又逃过了一次突破预算的劫难。
对于技术保证的描述，T公司认为，第一次验收不合格时，若系中方原因，则义务算完成；若系日方的责任，则继续调整。W厂自然不同意，要求技术保证应是彻底的，若系中方原因、调整费用由中方负责；反之，由T公司负责。由于该项交易从技术交易开始，T公司也无理由推卸责任，只好同意中方建议。
对于交易项下的税费问题，T公司坚持认为：目前的交易价应是净税价，因为他们已做了巨大努力，再交税就更亏了。中方表示理解，但措辞不能与税务管理规定相悖，可从避免双重课税的角度描述，从本质上保证T公司的收入即可。
对于仲裁地点的确定，T公司很敏感，担心该合同真发生分歧或争议时，仲裁不公正。于是要求仲裁地在日本东京。中方认为这是对中国仲裁机构的不信任，不能同意。双方最后折中，写成“或在日本东京，或在中国北京，视由谁提出仲裁而定。即在被申请人所在地的仲裁机构仲裁。”
双方虽然讨论得很紧张，但总算把合同谈成了，并按计划签了约。

探讨点
这种亮底的谈价方法在该案中运用得较成功，但也有风险应予以考虑：
1．如果不是T公司，换个别的公司，运用效果是否一样呢?为什么?
2．在谈判过程中，对手多次改变报价方案，逐步向W厂的亮底线靠拢，这反映了什么?它对谈判会有什么影响?W厂与X公司应如何谈判才能获得接近“亮底”所追求的结果呢?
3．在上述谈判中，W厂最危险的时刻是什么时候?
4．如何看待T公司的谈判手法?

晶体罩密封继电器技术与设备交易的谈判

案情
参加人：德国L公司总裁、专家、律师、中文译员一行四人；中方厂长、总工、副总工、引进办公室主任、外贸公司商务负责人、专家等一行十几人。
背景：双方已进行过技术交流，中方人员也到德方工厂考察过，双方已在德国把技术费用基本谈好，但设备费仅有报价，尚未进行谈判。德方第一次与中国做技术转让的生意，其技术水平较高，适于军用，且取费比其他国家都便宜，总体报价360万美元。其中，技术费和服务费110万美兀，设备费250万美元。中方工厂认为该价可以接受，且工厂急等该项目上马投产。此次德方派团到北京，意在与中方确定设备价及合同文本。
由于工厂急等该合同，所以在接待上充分表现了主人的礼节。每天接送德方，中午还招待德方。
德方对中方的接待很满意，双方谈判气氛也不错。然而德方在第一天开始谈判后，即提出将在德国双方谈判时的设备报价提高8%。中方对德方的提价行为十分意外，在谈判无果之后建议休息。
中方内部商讨德方条件，工厂认为早签合同是第一要紧的事，可以同意提价2%～4%。据此商务主谈归纳出具体对策为：首先，确定技术费，稳住对方，也缩小谈判范围。其次，鉴于设备费过去对方有报价，我们没有谈判过，可以针对原报价要求对方降价5％。最后为了确保技术转让成功，要求在支付条件上扣对方10%的合同金额作为保证金。
恢复谈判后，面对中方提出的谈判方案，德方态度很强硬，对中方人员的发言不注意听，不把中方放在眼里，甚至时而拿“停止谈判”压中方。而这一招正打在中方工厂代表的要害上，中方工厂人员怕对方拖，惟恐合同签不下来，交不了差，所以一看到德方强硬就做解释，请求对方耐心听。甚至在散会后，中方工厂厂长追到德方住宿的饭店表示价格好商量，暗示设备价可以上涨。德方要走的声音小了，但对商务主谈来讲，困难却增大了许多。
德方认为这天上午该决战了，谈判可以结束了。因为前一晚中方厂长表达的意思是基本同意德方要求的条件。于是在会上先做了最后的陈述：“同意付款条件中扣10%作为保证金，但各种罚款——迟交、设备索赔等只能在生产线验收后一起结算；设备价提高2%。”表面看该条件接受了中方的一条要求，又降低了己方提价8%的条件，不失为一个改善性条件。
中方肯定了德方条件的改善，提出己方意见：“同意10%扣款，也同意其他罚款可以在生产线验收后一并结算，不过要加计自发生罚款后到支付时所产生的利息；设备价可以不降5%，但应维持原报价，也不能提价2%，理由是：从上次报价到今天会谈，没有发生什么变化，报价应有效，提价无道理。”中方的条件也有改善。
然而；德方对中方的条件反应很强烈，从脸部表情到肢体语言，让人看了很不舒服，他们反复强调的是：“我方的条件已考虑贵方要求，且改善了条件。中方能接受，就签合同；不能接受就要回国了。”中方商务主谈针锋相对，认为“双方均在努力，不仅德方，中方也做了很大让步。德方谈与不谈都是德方的权利，但不谈造成的后果是德方的责任。”最后请德方考虑后再谈。面对中方不妥协而又礼貌的态度，德方的不满很难发泄，谈判空气一下子凝固了。德方总裁突然站起，表示要走。中方主谈也站起来，表情由发怒转为平静，诚恳地提醒德方主谈此举的后果，并阐述他已得到的好处，请他从长远合作考虑。德方主谈冷冷地回答道：“我们认为名誉、信誉不值钱，我是做生意的，只看利益。”面对这种惟利是图的说法，中方主谈心中不禁又升起了怒火，决定以“硬”碰硬。双方站在谈判桌两边相对而视，片刻后，中方主谈轻声而礼貌地表示：“我方的态度已表明，是走是留贵方请便。贵方认为什么是利益，主意自己拿，不过后果也自负。”看到中德双方商务主谈的强硬态度，双方一环扣一环的对话，工厂厂长不知从何插嘴，只好瞪眼看着眼前局势的发展，德方面对中方的说法，无法反驳，站着走不得，又不想坐下，态度从怒变为怨：“昨天晚上，厂长跟我讲价格问题不大，怎么今天你来谈，就把问题搞糟了。”看到德方主谈从怒变怨，站着不走，中方主谈平静的脸上挂起了笑容，应道：我也认为价格问题不大，贵方为什么要在原报价提高2%呢?不提高不就行了?况且贵方提价没道理。还是请贵方好好考虑一下吧!”看中方态度没变，德方只好告辞。
德方一走，中方内部炸了锅，中方厂长又气又急，指责商务主谈太武断。并说，要不是出于礼貌，刚才他就当面同意德方条件了。提价2%不过多花几万美元，要是为这2％搞不成项目问题就大了。看到工厂厂长着急的样子，商务主谈耐心解释：“第一，对方提价是不合理的，这次不谈好，以后执行合同时，德方还会欺负人；第二，他们不会跑，否则也太笨了，不会因微小之差而丢失大买卖；第三，目前的条件，德方已有利可图。”厂长气急交加，生病了，退席不参加讨论(直到合同谈成才出面)。中方人员继续商议如何下台阶。当时决定带德方人员出去逛公园，消消气再谈。最多让出2％，仍由工厂领导出面给出该条件。当讨论会还未结束时，德方派中文翻译来转告：建议晚上继续谈判。这个消息一下子使中方人员转忧为喜。原来德方人员离开会议室在办公楼前等车时，新鲜空气使他们冷静了许多，清醒了许多，决定继续谈判。针对这一消息，中方又调整了谈判方案：决心去掉对方2％的提价。因为德方的主动建议说明对方已“投降”了，也证明中方的判断是正确的，方案也是正确的。
晚上，在德方住处继续谈判，话题从闲聊转到正题。因为是德方建议晚上继续谈的，所以德方主谈先说：“可以不提价2％，但10％扣款太多，使我方回收资金不好办，希望中方降低该条件。，’大问题解决了!支付条件可以改，中方主谈心想扣8％也可以，不过支付条件在上午的谈判中已为对方认可，表明对方思想上有接受的准备，只不过想通过讨价还价再捞一把。于是在肯定了放弃2％涨价后，集中从双方的风险大小论证10％保证金的合理性，德方主谈几次动摇，但均被其律师以各种辩词又坚定下来，又造成谈判陷于僵持局面。
针对德方律师的表现，中方主谈把矛头指向他：‘‘请问律师的职业准则是什么?” 律师：“为其雇主利益服务。”
中方主谈：“你违背职业准则，为了雇主利益，无视法律上的准则可以理解，但你是否真正为了雇主的利益服务呢？”
律师：“当然。”
中方主谈：“那你认为你雇主的利益是什么呢?”
律师：“我应为减少他们的风险而订条件。”
中方主谈：“你是为雇主的小利而工作，却丢了大利于不顾。”
律师：“为什么？”
中方主谈：“今天的讨论是为了求得合同，若因你的这些枝节把雇主的客人赶跑了，使他的合同签不成，那你就帮倒忙了，你也没有很好为雇主服务。我认为你的一切工作应是以合理的条件说服雇主的顾客，争取签合同。”
律师哑然。这时，雇主——德方主谈插话：“×先生，你的谈话是在挑拨我们之间的关系，我表示不满。”中方主谈说：“先生，我讲的是职业标准。要是挑拨离间，就不会当你的面，在这么多人面前谈这个问题。”这一番论战，给律师套上了枷锁——怕破坏签合同的罪名，有“怕帮倒忙”的顾虑，且对中方主谈更尊重了。谈判少了一层纠缠的因素，又使双方都同意“公正均衡”的原则，很快就达成了协议。对方同意保留10％的保证金，但中方做了一些文字让步，如避免“无理扣留，无限期不付”。这是均衡的，在合同文字中，自当在“有理与无理扣留”上做文章，因此文字上也很快达成了一致。
双方随即进入合同文本的谈判。由于与律师达成了“公正均衡”的原则，所以合同文字约定进展很快，只是德方为了保证收款安全，在“信用证与保证函”问题上要求较多。
德方要求把“信用证格式”列入合同，而中方认为只需把“保证函格式”列入合同，并强调这是惯例，两种认识进行了激烈的交锋，甚至花了一整天讨论这些要求的必要性。
德方坚持信用证的格式以及支付条件全文必须附人信用证支付方式中的条件，甚至书面表示，倘若中方不同意，就不签合同。中方认为条件订得过死，对德方使用信用证也不利——会经常出现不符点。因为这些条件与合同执行有关。本无原则问题，但双方的理解不同，已结束的商务谈判又进入剑拔弩张的地步。最后中方做出妥协，方才结束谈判。
探讨点
1．该案例中工厂位于陕西，陕西人对人朴实厚道，对德方的接待很好，但怎么使“礼貌”不被对方误会，以为有求于他，生怕不成交呢？
2．在工厂人员多而外贸人员少时，如何统一部署，相互配合，在谈判形势的判断上保持一致呢？
3．在这场谈判中中方应该如何利用己方与德方在技术费上达成协议，德方人员来到中国谈判，德方第一次进入中国市场的背景情况，使设备报价再降一些呢？
4．德方为什么在“信用证与保函格式”是否写入合同中态度那么强硬呢?中方为什么不早关于结束这个问题的谈判呢？

环形灯生产技术与设备引进的联合谈判

案情
北京A工厂要引进环形灯生产技术及设备，并委托N进出口公司与日本H公司开始了谈判，N公司从A工厂处知道：贵州B工厂、辽宁C工厂、江苏D工厂也有该计划。A工厂担心把市场价抬起来，N公司建议把所有公司联合起来一齐谈判，A工厂表示同意。N公司与各家联系后，建议在北京开会商讨联合对外谈判的可能。B厂、C厂、D厂相关人员认为这是好事，因为有的厂正缺少这方面的技术信息，有的厂虽也在与国外公司接触，但尚处在探讨阶段。于是各单位约定在北京联合会谈。
四家工厂与N公司在北京开会交流了信息。各家引进技术范围略有不同，资金预算也不同。国外供应商在日本有两家，欧洲有一家。这三家均来过中国，与四家工厂中的某几家分别有过接触或技术交流，有的已成为老朋友。根据这些情况，联合班子统一了谈判方案及谈判日程。
联合谈判班子邀请了国外三家主要供应商到北京谈判。一轮下来，彼此建立了关系也加深了了解，但对于这“一揽子”方案，国外三家公司态度有些保留，对谈判条件咬得较紧，使谈判进度放慢。有的外商干脆中止了谈判。
在联合谈判班子正在研究如何破除僵局时，有的外商主动找到外地的工厂，借参观为名与其熟悉的、感兴趣的工厂进行了接触，接触过程中表示了某些优惠条件。相关工厂看到来者比联合谈判时给的条件还好，心里很高兴，两方在工厂进行秘密会谈。工厂直接从外商处获得的交易条件较满意后，即提出是否还联合的问题。其他外商和工厂看联合谈判班子有分裂的趋势，也开始做单方动作。有的外商故意对某工厂代表态度好，单独请工厂代表吃饭，暗地里许诺，对统一谈判代表态度反而更强硬，使谈判局面更加混乱。N公司知道这些情况后，与各工厂代表协商，但彼此均为独立法人，也不是上下级关系，有意见只能说说而已。各工厂代表一看N公司也奈何不了他们，而外商却表示“友好”，自觉继续下去好处不大，于是提出了退出联合的要求。N公司眼看联合四分五裂，只有与A工厂代表叹息的份，却束手无策。

探讨点
1. 虽然没有政府机构出面组织，民间自愿组合的联合对外谈判就一定没有约束办法了吗？法律手段、经济手段可否运用呢？
2. 各家利益不同，客户感情深浅不同，有没有办法避免被分裂呢？

彩色显像管玻壳生产技术与设备交易的联合谈判
案情
(一)联合的前提
根据国家发展计划，西北A市甲工厂要扩建其原有的黑白显像管玻壳生产线并将其提升为彩色显像管玻壳的生产线；中原B市乙工厂计划转产，从原自行车厂改为生产彩色显像管玻壳的工厂；北方C市丙工厂计划改造原有黑白显像管玻壳生产线，扩大产量并改为生产彩色显像管玻壳。三个计划项目资金来源不同，代理项目的外贸公司不同。西北A市甲工厂系国家计划项目，由国家财政贷款，其项目任务由原外经贸部划拨给F公司去代理；中原B市乙工厂项目是行业部门计划项目，资金多为自筹，部分由国家财政贷款，由为其融资的租赁公司代理(以下称G公司)；而北方C市丙工厂的项目资金部分由地方政府解决，部分由行业主管部门融资解决，由行业自己的专业公司代理(以下称K公司)。由于彩电市场一路升温，三个工厂的所在地政府均很重视，为其创造条件，加快建设速度。北方C市丙工厂进展较快，与过去的老供应商日本M公司进行了技术交流并就交易范围达成了协议。起步晚、底子薄的要数中原B市乙工厂，但该市由市政府牵头，组成强劲班子，奋起直追，在全球范围内探询交易对象。这些项目在国际市场引起一阵波澜，因为这是一个不小的交易。
三个工厂在市场上行动起来后，给市场一个不小的冲击，供应商兴奋、疑惑、举棋不定。为什么有这种反应呢?因为甲厂改造后的生产能力为200万套彩显显像管玻壳，乙厂生产能力计划达到400万套，而丙厂则计划生产100万套，三厂能力加起来不是小数!这既是个大订单、好机会，又让人费解：为什么同时上这么大的项目呢?谁真有钱，真有能力完成这个计划?供应商也在观望中。日本、美国的供应商通过不同渠道，打探中国市场上的这些订单的真实性及各厂的实力状况。三个工厂也感觉到了供应商们的不冷不热的态度。
三个工厂也感到彼此的影响。尤其B市乙工厂计划建新厂，所有技术人员是新招募的，其中不乏从甲厂招来的工程技术人员。这些人对甲厂的情况了解得很详尽，让甲厂感到有压力。丙厂计划规模不大，投资预算也最小，但在甲厂与乙厂的竞争下，供应商给的条件也不佳，难以在预算内完成改造任务。乙厂虽说是建新厂，预算也大，但纯属地方项目，技术底子差，建设风险也大，供应商怕陷进去、出不来，表现得不太积极。甲厂虽为老厂，又有经验，但要与乙厂和丙厂同期进入市场，使其工作难度加大。
供应商、工厂以及工厂所在地政府主管部门的各种信息传到了行业主管部门的相关人员耳中，一种希望政府出面协调的要求在渐渐形成。最后，在各工厂上报可行性报告，主管部门审核各工厂方案时，发现从整体上形成不了总投资效益