药品市场营销的独特视角：病程细分变量.doc

药品市场营销的独特视角：病程细分变量
药品市场营销的新视野：病程细分变量——营销新观点
2008-11-28　作者: 饶远立　业务员网

市场细分，是将市场按照一定的纬度划分成不同的区隔市场，以利于企业进行目标营销，集中努力在选定的一个或几个细分市场上。市场细分常用的四大变量分别是地理、人口、心理和行为。但在医药营销界，越来越多的营销策划人发现，由于药品本身的特殊性，对药品的市场细分，上述四大变量经常像隔靴挠痒，很多时候作用不大，精度也不高。

药品是针对疾病起作用的，医生和患者最终的需求都是解决和缓解疾病问题。所以在药品市场细分时，仅考虑人口变量特征、医生和患者的心理和行为特征则远远不够，更重要和更必要的还要考虑疾病的运行特点及相应的治疗模式，才能让营销之剑更精细和准确。笔者根据多年药品营销策划实践和理论总结，并结合医学、药学的基本知识，认为可以运用一个针对疾病发展过程和治疗过程的新细分工具——病程细分变量，它能够让我们从新的角度和视野去发现药品营销的蓝海。

一、药品精细化营销的原则和要求

疾病的类型多种多样，可以分为急性病和慢性病，重症和轻症，等等。不同的病症有不同的病理过程、病理状态和治疗模式，这些复杂的过程和模式都给医生的用药模式产生影响，也就给病程细分提供了充分和必要的条件。就拿急性病和慢性病来说，疾病的发展过程可以分为起病初期、发作期、后期及预后期等，治疗方案也有所不同。　　　　　

无论是中医还是西医，其实在疾病的治疗中都是要考虑“辨症施治”，即根据不同的疾病和症状选择最适宜的治疗方案，只是二者的观念和方法不同而已。在不同的时期，患者和医生的用药选择和用药观念都有所不同，相应采取得治疗模式也会有所变化。这里隐含三个关键原则：一是不同的药品在疾病发展的不同时期起着不同的作用；二是疾病的治疗大多需要多种药品组合治疗，很少有一种药品能解决整个疾病过程，可以称之为药品配伍或组合治疗；三是疾病治疗可以分为消除或压制症状，也可以是试图治愈疾病，即治标和治本。常见的病程发展周期及对应的常规治疗原则如图1所示：

对于大部分药品而言，很难奢想其能适合整个疾病发展过程或者在整个治疗过程中都起着主要作用，也很难奢想其能根除疾病的同时也能消除所有的症状。有些药品更适用于发病初期，预防效果很好；有些药品则适用于发作期，疗效较好；而有些药品则更适用于疾病治疗后期或者后遗症治疗，还有些药品更适合消除不适或并发症状。当然，这些都需要有严密的病理学、药理学证据进行支持（病程细分的前提，也是药品精细化营销时代的必须）。医生和患者很少从头到尾单独使用某种药品，也很少有哪种药品可以不需要其他药品的辅助配合而独打天下。如果这个时候我们还仅采用传统的地理、人口、心理和行为四大变量进行药品细分，很难找到准确的定位和诉求点，也缺乏学术推广力和说服力。而采用病程细分变量工具，则能比较有效地找到适合自身的目标市场，从而选择更有效、更精准的定位策略和诉求点。

二、病程细分变量及三大子变量

病程细分变量是指根据疾病的发展过程或治疗过程及症状特征进行细分。对于某个特定疾病而言，每个时期病情所展现出的症状及治疗方案都有所不同，而医生在疾病的不同发展时期所选择的药品也经常有所不同，而且给药剂量也会有所不同，这就有了对病程细分的客观需要。如果我们把某种疾病看成是一个大市场，则疾病的每个发展期、治疗期或者不同时期的症候特征都可以看作是不同的细分市场，药品生产企业可以根据药品在该疾病治疗过程中的每个阶段所具备的优势和劣势，选择适合自己的细分市场以进行目标营销。

从药品专业的角度看，对药品细分时需要着重了解和分析三个关键技术问题：该药品是属于消除某类（某几类）症状还是根除疾病？该药品更适合疾病治疗的哪个阶段？该药品在治疗中起着主药还是辅药、预防药还是预后药的地位？

根据这三个关键问题，笔者认为病程细分变量可以包括三个子变量：症状、疗程和用药地位。

1、症状细分

对于某个疾病，如果会呈现多种症状，医生在治疗疾病中，一方面可能考虑是否彻底治愈该疾病，一方面可能要考虑消除不适症状。当某类疾病治疗中，症状治疗及治愈疾病同等重要或更重要，或者某药品在治愈疾病上的优势不大，而在症状消除上有较好的效果，则在细分时可以选择症状细分变量，根据药品自身的治疗优势，重点瞄准一个或几个症状作为市场。

感冒药属于常见病，一般属于轻症，由于该病表现为较多的不适症状，比如头疼、发烧发热、流鼻涕、咳嗽、嗜睡等，因而治疗感冒及消除症状对消费者而言同等重要。纵观国内市场，做的较好的感冒药基本上都是症状细分做得较为成功的药品。诸多的感冒药多是选择症状细分的方法，比如康泰克宣传诉求为解决鼻塞、流涕、打喷嚏，白加黑为解决头痛、白天嗜睡症状，芬必得为解决关节疼痛，念慈庵、潘高寿为解决咳嗽，百服咛为解决发烧等。可以这样说，从市场情况来看，没有针对性和专业性的症状细分，则没有成功的感冒药。

当市场上同类多维元素产品的诉求还停留在产品特点时：“你缺维生素和矿物质，我能给你补充”， 21金维他一反常态“从概念出发”的做法，采用“从亚健康表现症状出发”的诉求策略：“头晕、失眠、皮肤差、老人斑、腰酸背痛……，如果查不出别的原因，就是因为维生素和矿物质缺乏，21金维他能帮你”。小小的一个转变，加上有效的营销实施，就实现了21金维他从2001年的8000万销售额到2005年8个多亿的巨大飞跃[1]。

2、疗程细分

疾病的治疗过程，因疾病的类型不同而有所不同，可以分为轻症和重症、急性病和慢性病等。而治疗模式可以是彻底治疗，或者是先维持不发展，再考虑治愈，或者是控制并发症及生命特征等等。因此可以根据疾病的治疗过程进行细分，并运用病理学和药理学的理论和实验数据，把该过程分为若干个阶段，根据药品本身的治疗优势和有关药理指标，找准该药品在整个疗程中的哪一段有着较大的优势，或者选择最具吸引力的疗程阶段，或者改变既有疗程治疗模式，选择合适的目标市场进行定位和诉求。这种细分工具特别适合处方药营销策划，对于OTC也有很大的适用空间。

阿斯利康公司的洛赛克打败葛兰素史克的善胃得的案例可以看作是疗程细分制胜的绝佳例子。二种药品均是治疗消化性溃疡的药物。葛兰素公司的善胃得（雷尼替丁）于1981年上市，由于受体分析技术的发展和成熟，加上其自身的疗效，在1986——1995年成为了全球处方药销售冠军。阿斯利康公司于1989年开发出来了抑酸能力很强的、世界上第一个质子泵抑制剂洛赛克（奥美拉唑），试图挑战王者之位。在20世纪90年代，治疗消化性溃疡的用药常规疗程是递增法，即先改变生活方式及应用抗酸剂→无效则改用H2受体拮抗剂（善胃得）→仍无效时使用洛赛克。当然，这种用药模式对洛赛克来说并不是最佳选择。阿斯利康公司的产品经理则提出了一个新的治疗模式递减法，把上述箭头逆转：开始就使用高剂量的洛赛克→症状好转后采用常规的推荐剂量→最后再考虑使用善胃得。一下子把洛赛克从疗程的末端调整到前端，占据了关键至高点。为了支持该治疗模式，阿斯利康公司进行了多项研究，证实该模式无论是在治愈率还是在整体治疗价格上都比递增法模式要优越，同时还设计出新的“质子泵实验”的治疗实验来作为药物的诊断方法。通过疗程细分改变了原有的治疗模式，并组合了其他一些有效的营销手段，洛赛克成功地打败了善胃得，一举成为全球处方药销售冠军[2]。

3、用药地位细分

对于医生的用药而言，他基本上都是用多种药（二种以上）进行组合来治疗某类疾病，那么里面就有主药和辅药之分。从药理学的角度来说，根据用药目的，可以把药物作用分为对因治疗和对症治疗。对因治疗的目的在于消除原发致病因素，即治本；而对症治疗的目的在在于消除或减轻疾病症状，即治标，在很多情况下也是必不可少的。为了便于理解，我们可以把对因治疗的药物称为主药，把对症治疗的药物称为辅药。在使用用药地位的细分变量时，就可以根据药品在治疗过程中所处的作用及功效特点，进行细分选择。

传统古方中药六味地黄丸虽然为广大中老年消费者所熟知，但消费者对六味地黄丸的了解仅停留在浅层次的补肾、治腰痛的基础上，并不太清楚该药在疾病治疗中的辅助功效。很多时候，出于本能和趋利性，医药企业并不希望把自己的药品定位于“辅药”，更倾向于“主药”，哪怕事实上并不如此。而仲景六味地黄丸则运用了用药地位的细分变量，从消费者的心理需求出发，把自身定位为“辅药第一品牌”，突出自身对多种疾病治疗中的辅助功效，从正宗（医圣张仲景）、地道（拥有天然药库）、疗效（好药材带来好药效）三方面给予理论支持，成功地区隔了自己和市场上300多家企业生产的同质化六味地黄丸，取得了较好的市场效果[3]。

三、病程细分变量的运用原则及实践

药品营销成功的关键是取得消费者和医生的信任，而由于药品自身的专业性，营销必须要结合技术，否则很难说服专业的医生。光有眼花缭乱的营销点子和说辞，缺少科学实证的配合和支持，则为花拳绣腿，华而不实，它正是国内大多数药品营销水平低劣的根源。面对跨国公司的重剑无锋，国内医药企业需要创新自身的观念和理论，铸造出适合自己的剑，才可能突围，否则只有淘汰。对于药品的营销策划，结合技术的精细化营销工具——病程细分就是营销策划人员所要寻找的一把封喉的宝剑。

我们以某企业生产的中成药伤科接骨片为例，该药的组方有田七、乳香、没药、土鳖、红花、海星、鸡骨等。从中医的专业角度上说，这个药品组方具有活血祛瘀，消肿止痛、续筋接骨、舒通经络的作用，适应症包括软组织损伤 ，劳损性、风湿性腰背痛、骨质疏松症、骨折创伤、退行性骨关节病、骨折延迟愈合、痹痛症等。但这些太多的利益点和太中医化的词语本身是不适合作为USP提出的，在医院推广中必须要浓缩和提炼卖点，并制定有效的传播策略。经过大量的临床试验证明，药品本身的优势差异点在于其特别适用于骨折的整个病程中的早期，能加速骨折的愈合。营销人员根据这个优势差异点，把USP提炼为：“早期加快骨折的愈合”，广告语为“更快重建 自由生活”。在医院推广中，对医生的卖点传播上主要强调伤科接骨片近30年的临床应用安全有效，同时是同类品种里面研究最深入的一个，并提供充分的研究报告来证实。而对病人则讲述该药品可以加快骨折愈合，减轻病程带来的痛苦。通过这种双管齐下，该中成药在医院的销售中取得了很好的销售业绩。

四、总结

从目前医药企业的实践来看，虽然已有部分医药企业采用了病程细分变量工具，并取得了较好的效果，但绝大部分属于“无心插柳”之作，缺乏理论引导。而且很多时候缺乏技术含量，还有很大的深入空间。药品的精细化营销时代，需要有精准的、一剑封喉的营销之剑。“工欲善其事，必先利其器”，精细化的药品营销时代，不仅需要营销理论和策划的精彩展现，同时要有病理学和药理学的认识，需要药品研发和试验技术的紧密配合。营销和医学、药学原理的全方位整合，打造出真正适合药品营销的战略和战术工具，是药品营销理论新发展的一个新途径，也能帮助我们发现隐藏于原先视野之外的蓝海。

参考文献：

[1] 刘志奇.21金维他：四年，8千万到10个亿的崛起之路.中国营销传播网，2005年4月22日

[2] 董国平.洛赛克营销“秘史”.透视医药保健品营销99例[M].清华大学出版社，2006年11月第1版

[3] 袁小琼.仲景六味地黄丸西安市场推广记.透视医药保健品营销99例[M].清华大学出版社，2006年11月第1版
策划中成药的独特销售主张（USP）
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博锐管理在线 ，2008年11月28日，作者：饶远立

1、每个广告都必须向消费者陈述一个主张，都必须向消费者说明：“购买此产品，你将会得到某种具体好处。”
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2、该主张必须是竞争者所不能或不会提出的，它一定要独特。
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3、这一主张一定要强有力打动千百万人，也就是能够吸引新的顾客使用你的产品。
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这三点，总结起来就是独特的销售主张，英文为Unique selling proposition，简称U.S.P。通俗一点，就是我们常说的“卖点”。当达彼思广告公司的董事长罗斯•雷斯于20世纪60年代初提出来这个概念的时候，它立刻惊艳全球的广告界乃至营销界。当你翻开国内几乎所有比较成功的营销策划案，你都可以在其中找到它的影子，有很多策划甚至是围绕USP来做的。可以说，USP成了广告及产品概念传播的灵魂，是营销策划的锋尖。
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当把USP理论运用于中成药营销策划中，你却会发现这个百战不殆的利器，却是老革命面临新问题，经常是难以找到合适而独特的卖点。因为，这个市场存在着它自身的独特点，也有着普遍存在的通病。认识中成药的特点，克服营销通病，寻找符合自己的差异化定位和独特的销售主张，是打造成功的中成药营销策划的关键所在。
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中成药的营销通病扫描
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1、只有品类，没有品牌
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翻开中成药的营销及销售记录，你经常会发现一些常用词，诸如“恶性竞争”、“市场同质化严重”之类，当然这也是不争的事实。及处于专利期的很多西药不同，由于中成药的组方多来自古方，没有专利，再结合历史原因，导致了一个药品通常都是有数家甚至数十家、上百家企业都在生产。而由此也造成了一个中成药现象：没有哪一个品牌能够让人们提及某类中成药就自然想起它，这就是“只有品类，没有品牌”。让我们随便翻开指头就可以随便数一数这些有多个企业生产，但却没有太强势品牌的中成药种类：新雪颗粒、小柴胡颗粒、小柴胡注射液、复方丹参片、牛黄解毒片、小儿七星茶、维C银翘片、清开灵注射液（片、滴丸）、双黄连口服液（片剂）等等，这个名单还可以很长很长。
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外行看热闹，内行看门道。在这样一个恶性竞争的市场里面，很多企业哀叹，机会在哪里？其实对于很多“犹是春闺梦中人”的中成药企业而言，一个尚未有强者出现的市场正是最大的机会！很容易理解，因为当大家都差不多的时候，你强一点那就能鹤立鸡群。而强手如林的行业，想出头则势比登天。而且，这很可能是最后的机会。等到有一天，一个强势的品牌一统江湖，则将大势已去，妙手也难以回天。六味地黄丸是一个古老而经典的组方中成药，以前也是面临只有品类，没有品牌的尴尬局面，但当同仁堂和仲景两大品牌脱颖而出的时候，一切都改变了，其他企业的六味地黄丸则如昨日黄花，轻易地失去了江湖地位。藿香正气类产品前几年也是同质化严重，没有强势品牌，彼此相安无事。但当神威药业的藿香正气软胶囊总结出核心卖点“中暑、肠胃不适、夏季感冒”，并把“选藿香，认准神威，认准软胶囊”作为神威藿香正气软胶囊的传播诉求后，一切都轻易地改变了，整个藿香正气类市场就面临着大洗牌，而神威就这么简单地成了该品类的老大。
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药品不同于食品，消费者高度关注安全和可靠，厌恶无绪和盲目的挑选。而品牌则相当于一种承诺，一种放心，更重要的是，它让消费者能够快速地做出相对理性的和较放心的选择。从这个角度来讲，品牌对于药品来说，重要性甚至要远远超过食品。中成药的未来必定属于品牌，属于那种一贯有责任感、有内涵、值得信赖的中成药乃至企业的品牌。
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2、诉求利益点太多，独特点不够
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中成药面临的另一个突出的问题就是诉求点太多。某筋骨贴居然有十几个诉求，从骨质增生到关节炎到跌打扭伤再到舒筋活血等等，而且用的词全是中医专业名词，普通人听到一头雾水。且不谈这样多的广告诉求点能让消费者记住几个，广告的效率及效率如何，就说消费者听到或者看到这个广告的时候，我想大脑里首先产生一个疑问：可能吗？肯定是骗人！即使不被工商局查封广告，也会被消费者抛弃。其实道理很简单，消费者在认知中，存在着选择性注意、选择性扭曲和选择性记忆。消费者每天要接触到大量的广告信息，他在信息包围中，只能注意其中对自己有用的极少数信息，这就是选择性注意。而消费者大脑中存在一定的固有观念，哪怕是偏见，他会根据自己的认知和偏见去理解这个世界，这就是选择性扭曲。而消费者只能对极少数的信息能保持有长久的记忆力，这些信息大部分属于居第一位或者极有特点的东西。明白了选择性注意、选择性扭曲和选择性记忆，你很容易明白USP的关键词：一个。而不是多个！为什么？因为消费者记不住，也不想记。
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我们把江中健胃消食片和保济丸来进行对比。江中健胃消食片只有两个诉求点：健胃、消食，结果一年的销售额近10个亿。而某企业的保济丸则强调八大诉求，结果一年销售额最多一千多万，还算好的。而从历史、文化甚至组方，保济丸都要胜过江中健胃消食片。但打市场不能靠这个，要靠是否能够占据消费者的心智，能否俘获消费者的芳心。你可以发现很多中成药的诉求很多，但份额极少。凡是好的药品，包括处方药和非处方药，做的好的都是诉求点很集中。我们看康泰克的诉求：当你打第一个喷嚏的时候。白加黑的诉求：白天吃白片，不瞌睡；晚上吃黑片，睡得香。就这么简单，这两个感冒药就位居感冒药市场的前列。
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其实造成中成药一药多诉求的原因也在于中成药自身的特性，中药材本身的一药治多病的情况，其利益点可能就会有很多。这就需要营销人员能够浓缩卖点，而不是全部尽可能地罗列。但笔者发现，很多医药营销经理的观念却认为应该全面撒网，混水才能摸鱼，这样收获会更多一点。其实这和营销学的基本理论是背道而驰的，散弹式营销早已没有市场了。要记住，没有目标，就没有市场。
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3、诉求模糊、晦涩，缺少技术含量
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西药对于功效的传达，都有着较正规和严格的药理、病理、毒理等实验，特别是对于功效方面有着比较准确的说明，尽管西药历史上曾经造成了广大的灾难，有着多种多样的无法预知的副作用，但西药的表达方式容易让人接受和认可，因为它有自己一套而中成药则由于其配方的多样性，成份的复杂性，加上中医自有其独特有效的哲学见解及辨证施治，其中自然就有相当多的中医专业用语。而这些用语对于一般的中医医生当然明白，但对及西医医生乃至广大消费者而言却着实有点费解和难懂。所以，中成药行业中应该有自己的标准，在遵循现代循症医学的原理上，制定包括药理、病理、毒理及临床试验等一系列的标准。当然，这个规则应该根据中成药自身的特点量身定做，而不是完全按照西药的标准。但作为中成药企业，要认识到，没有学术推广，没有技术含量，则前景暗淡。
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另一方面，中成药的传播方面则一定要改进。我们在中成药的广告和说明书中，不难看到这样的一些词语：养血润燥、血虚湿蕴、阴虚火旺、脾虚湿滞、虚劳骨蒸等等。对于专业的中医医生而言，当然不难明白。但对于很多西医医生乃至消费者而言，理解这些东西实在是困难，在把握对症下药方面难以入手和考虑。中成药在传播诉求的时候，一定不能假设顾客是和你一样懂中医中药的，相反，你要假设他们什么都不懂，你才能知道如何说让普通人能听懂的话，才能合理地制定相应的传播策略。
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运用病程细分新工具，寻找中成药的优势差异
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　　　 想找到中成药的独特销售主张，不仅要克服中成药的营销通病，还必须要从竞争战略和定位战略入手，找到自身的优势差异点，这是策划USP的基础，也是策划USP的第一步。优势差异点可以是细微差别，但不能仅仅是一般的差异，或者是无关轻重的差异。否则，USP就成了无源之水，无本之木。当然，要想明晰自身的竞争战略和定位战略，必须要进行严谨认真的市场调研和消费者研究，以及 SWOT分析以及竞争对手分析等。这些都是基础性和常规工作，这里不作深入探讨。
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寻找优势差异点，必用的工具就是市场细分，以寻找市场空档。成功的市场细分是目标营销和市场定位的基础。市场细分常用的四大变量分别是地理、人口、心理和行为。但在医药营销界，越来越多的营销策划人发现，由于药品本身的特殊性，对药品的市场细分，上述四大变量经常像隔靴挠痒，很多时候作用不大，精度也不高。因此笔者提出了一个针对疾病发展过程和治疗过程的新细分工具——病程细分变量，它能够让我们从新的角度和视野去发现药品的优势差异点。
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笔者认为，从药品专业的角度看，对药品细分时需要着重了解和分析三个关键技术问题：该药品是属于消除某类（某几类）症状还是根除疾病？该药品更适合疾病治疗的哪个阶段？该药品在治疗中起着主药还是辅药、预防药还是预后药的地位？根据这三个关键问题，笔者认为病程细分变量可以包括三个子变量：症状、疗程和用药地位。关于病程细分变量详细说明，笔者已经在《药品市场细分的新纬度——病程细分变量初探》一文中论证过，这里就不再赘述，这里只简单描述一下如何运用这三大子变量来找到中成药的独特优势点。
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1、症状细分
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对于某个疾病，如果会呈现多种症状，医生在治疗疾病中，一方面可能考虑是否彻底治愈该疾病，一方面可能要考虑消除不适症状。当某类疾病治疗中，症状治疗及治愈疾病同等重要或更重要，或者某药品在治愈疾病上的优势不大，而在症状消除上有较好的效果，则在细分时可以选择症状细分变量，根据药品自身的治疗优势领域，重点瞄准一个或几个症状作为市场。
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2、疗程细分
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疾病的治疗过程，因疾病的类型不同而有所不同，可以分为轻症和重症、急性病和慢性病等。而治疗模式可以是彻底治疗，或者是先维持不发展，再考虑治愈，或者是控制并发症及生命特征等等。因此可以根据疾病的治疗过程进行细分，并运用病理学和药理学的理论和实验数据，把该过程分为若干个阶段，根据药品本身的治疗优势和有关药理指标，找准该药品在整个疗程中的哪一段有着较大的优势，或者选择最具吸引力的疗程阶段，或者改变既有疗程治疗模式，选择合适的目标市场进行定位和诉求。这种细分工具特别适合处方药营销策划，对于OTC也有很大的适用空间。

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3、用药地位细分
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对于医生的用药而言，他基本上都是用多种药（二种以上）进行组合来治疗某类疾病，那么里面就有主药和辅药之分。从药理学的角度来说，根据用药目的，可以把药物作用分为对因治疗和对症治疗。对因治疗的目的在于消除原发致病因素，即治本；而对症治疗的目的在在于消除或减轻疾病症状，即治标，在很多情况下也是必不可少的。为了便于理解，我们可以把对因治疗的药物称为主药，把对症治疗的药物称为辅药。在使用用药地位的细分变量时，就可以根据药品在治疗过程中所处的作用及功效特点，进行差异化选择。
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提炼和传播中成药的独特销售主张
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当找到中成药的优势差异后，独特销售主张（USP）就几乎可以呼之欲出。USP理论的精髓就是，一、诉求点要集中，不能多，要有价值；二、诉求点要独特，不落俗套；三、诉求还要有足够的吸引力。三者缺一不可，可以称为“铁三角”。中成药的独特销售主张也一定要满足这三点。笔者在医药营销策划实践中，提出了一个广告诉求定理：当某个产品（品牌）的诉求超过两个时，随着诉求的增加，广告效果和市场份额将呈现加速度下滑。结合多个中成药的策划案例，笔者认为中成药的卖点最多不能超过三个，这是个极限。
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对于中成药而言， USP的思考方向应该首先瞄准主治功能，而不能像传统思维那样停留在症状表面。因为中成药是按照中医原理而配方的药物，它要遵循中医的原则。按照中医的观点，应该辨症给药，而这个“症”不是症状，而是病情。症状是表面，而病因才是主要。仅仅根据表面症状开药的医生是庸医，而仅仅根据症状选择卖点的中成药则是不可信的，也是不足取的。
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另外，USP的提出要建立在中成药的优势差异之上。很多营销策划人员认为USP是灵感偶发，是独立操作的，“运用之妙，存乎一心”，属于艺术的。其实USP可以看作营销之剑的锋尖，有既定的准星，不是随意可以加上的。USP是在商战中用来杀敌的工具，它是一种科学思维，要在规律的指导下思考。只有明确自身的定位及优势差异后，USP才能被提出。没有优势差异点做基础，任何看上去很美的USP都是缘木求鱼，很容易被消费者否决。
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传播中成药的USP时，必须要掌握两个基本原则：1、卖点的主题不要经常变换。如果变换就一定是要伴随着整个营销战略的调整，而不能仅仅做战术的变化。2、针对医生和消费者的卖点应该相同，但是说辞不一样。也就是说要用不一样的话来阐述同一个卖点。
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主题为什么不能变？因为广告界有这样的原则：如果你每年都推出一则优秀的广告，但主题每年都变化，那么你的竞争对手只要不改变广告内容便可凭借稍逊于你的广告战胜你。所以对广告的说服效果而言，变换广告内容和根本不做广告的结果是一样的。主题经常变换，让消费者觉得效果不清晰，产品不够自信。如果连企业都对药品的效果不清楚，你不能指望得到消费者的接受和认可。
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在传播对象上，由于医生是专业的化身，他们喜欢合乎专业思维的说辞，而不是浅显模糊的。而对普通消费者而言，他们希望知道具体的疗效，但又听不懂太专业的术语。所以，对他们的传播则应该通俗易懂，把深奥的专业药理转化为日常用语。我们以某企业生产的中成药伤科接骨片为例，该药的组方有田七、乳香、没药、土鳖、红花、海星、鸡骨等。从中医的专业角度上说，这个药品组方具有活血祛瘀，消肿止痛、续筋接骨、舒通经络的作用，适应症包括软组织损伤 ，劳损性、风湿性腰背痛、骨质疏松症、骨折创伤、退行性骨关节病、骨折延迟愈合、痹痛症等。但这些太多的利益点和太中医化的词语本身是不适合作为USP提出的，在医院推广中必须要浓缩和提炼卖点，并制定有效的传播策略。经过大量的临床试验证明，药品本身的优势差异点在于其特别适用于骨折的整个病程中的早期，能加速骨折的愈合。营销人员根据这个优势差异点，把USP提炼为：“早期加快骨折的愈合”，广告语为“更快重建 自由生活”。在医院推广中，对医生的卖点传播上主要强调伤科接骨片近30年的临床应用安全有效，同时是同类品种里面研究最深入的一个，并提供充分的研究报告来证实。而对病人则讲述该药品可以加快骨折愈合，减轻病程带来的痛苦。通过这种双管齐下，该中成药在医院的销售中取得了很好的销售业绩。
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战国时代，中小医药企业如何营销？
2008-11-3 　全球品牌网 　 饶远立 　专题：医药企业 　点击评论

　　度过了数年的好日子，医药企业(医药企业专题：)忽然发现，从2005年起市场气候开始发生变化，而后天气越来越恶劣，且看不到好转的迹象。时光驶入了2008年下半年，中国整个经济大环境已经明显呈现疲态，且在全球经济环境恶劣的大势下有不断下滑的态势，医药行业更是面临着政策环境和营销环境变化的双重压力。对于中小医药企业而言，更是面临着生死危机，不崛起就等于死亡。从某种意义上讲，医药行业已经开始从“春秋时期”转向“战国时代”，市场中的谋局纷争、群雄崛起、兼并整合和弱肉强食都将在有限的时间里更深层次地一一展开。大争之世的到来，中小医药企业将应如何应对？
　　中小医药企业普遍面临的困境
　　笔者接触过不少以做药品销售起家，而后转向制药的中小企业，这些企业原先的长处在于销售和医院推广网络建设，但在做自身的OTC药品推广中，却遇到很多困难和障碍，很多都在苦苦维持乃至亏损，有些企业不得不用药品销售赚取的利润来补贴制药。但谁都知道，这样不是长久之计。笔者在调查中发现，焦虑心态正在蔓延，许多中小医药企业都开始在思考转型，希望能够在大风雨真正来临前找到一个新的发展空间，至少能找到一个遮风避雨的地方。
　　每当环境不好或者是企业态势不佳的开始，组织的领导者就应该开始思考组织未来的走向和战略。80年前，正是在共产党和红军处于低潮的时候，毛泽东认真思考了组织所面临的外部环境、目前的形势以及未来的发展方向，写下了名篇《星星之火，可以燎原》。而后，共产党和红军就像原上烈火一样在中国蔓延，直到夺取全国胜利。所以，困境和危机有时候可以成为压倒骆驼的稻草，有时候又恰恰是促使企业认真思考而获得新生的良机。
　　当深入地到这些企业时，笔者发现它们都存在一些普遍而头疼的问题：宏观环境变化后，公司的战略发展方向不明，缺乏战略管理，企业没能形成独特的核心竞争力；公司内部管理机制不健全，企业文化和品牌建设缺乏规划；经营的产品线单薄，无论是代理的还是自产的产品，均缺乏在市场上强势展开大规模销售的明星品种；产品线定位不清，方向不明确，竞争力弱；营销模式单一，局限于传统的贸易模式，渠道狭窄，没有构建跨区域的网络和终端，企业内部也没有相应的支持平台；营业规模难以大幅增长，现金流紧缺，财务状况不理想。
　　企业在市场中迷茫，企业家在焦虑中思考，未来之路该向何方？企业该如何规划未来？
　　重新思考企业的营销战略体系
　　中小企业要想成功突破，在此关键时刻，还是要从根本上重新思考和调整企业的营销战略体系，这是不二法则。企业在思考和制定战略时，需要分三个步骤来进行：先是确定企业的使命陈述和主要目标。使命陈述是对组织最高目标的阐述，是对企业存在的意义和本质的深刻思考。然后是制定战略。企业家需要对企业的现状进行认真分析，然后在分析的结果的基础上设计和制定出完成企业使命和实现企业目标所必需的战略。第三步是实施战略，企业需要分配实施战略所设计的资源和职责，让战略得以贯彻执行。这三个环环相扣的步骤就构成了一个较完整的战略体系。
　　笔者认为，中小医药企业要想成功突破，具体来讲应该做好以下四方面的工作：
　　第一、指明公司未来五年的战略发展方向，提炼出富有想象空间和激励士气的公司使命和愿景，促进公司核心能力的培养和形成；
　　第二、规划出及时俱进的、及公司资源能力匹配的营销战略。通过战略的实施，重组市场，开拓出公司持续增长的市场空间和销售渠道，打破公司面临的销售及财务瓶颈；
　　第三、在总体战略的指导下对公司的组织结构做出相应改造，构建有效率的业务流程，建立起支持实施新营销战略的运作平台；
　　第四、明确公司的产品主线，鉴别出有潜力的品种，对有潜力的品种进行重新定位，提炼出更有竞争力的顾客价值，提炼独特卖点，通过创新营销组合提升产品的市场占有率，从而增强公司品牌和产品品牌的建设。
“三阶段疗程”助力中小医药企业提升
　　　企业在进行营销调整时，则应该像医生治病一样来诊治整个企业，可以运用“5流程法”，即：检查（调研）－诊断（分析界定问题）－备选方案－施治（实施方案）－效果评估和方案调整。从战略思考的角度来看，我们应该遵循自上而下的步骤，先要明确公司层次的战略，然后才能由此制定业务层次战略和职能层次战略。但在具体实施时，则需要从微观到宏观，由易到难，由尖刀模式依次推进。否则推行起来千头万绪，难以执行。而对于中小医药企业来说，更应该如此。笔者所在的咨询团队为这些医药企业开出了药方，并提出了“三阶段疗程”：
　　阶段一：优化产品线，创新营销组合
　　在第一个实施阶段，企业当务之急是要理顺现有的产品线及每个产品的营销组合，培养明星产品，并围绕明星产品形成产品主线，让企业所有的力量都集中起来。同时，重点策划明星产品的卖点，通过策划让产品脱胎换骨。据笔者了解，诸多中小医药企业存在的一个普遍的问题就是产品线过宽过乱，没有一个明确的体系，也没有明确的主攻方向，更没有制定合适的营销组合模式。许多中小医药企业甚至是病急乱投医，见市场上什么药品火就生产同类药品，结果是药品种类多而繁杂，没有拳头产品，更谈不上什么卖点。这种做法其实是犯了兵家之大忌，对于中小医药企业而言，本身力量薄弱，更应该把拳头握紧，而不应该四面开花。
　　对于中小企业而言，第一阶段当务之急要做的工作有：1、明确产品线的方向，一般一条足矣。把那些不属于优势产品线的产品全部削减或者砍掉，拿出“壮士断腕”的勇气和壮举来。2、对确定后的产品线中的每个产品的销售额、市场地位、市场增长率、市场前途、市场突破能力等进行评估，找出和培养明星产品，把干扰产品和“鸡肋产品”淘汰掉，让公司的产品在整条产品线中形成互补关系而不是相互拆台竞争关系。3、对优势产品进行营销策划，提炼合适的USP（卖点），采取集聚战略，创新营销组合模式。并制定卖点传播和销售手册，对业务员定期组织培训，让队伍的水平和战斗力逐步得到提高。
　　从这些年崛起的医药企业来看，较成功的基本都是运用了集聚战略，把目标集中在特定的药品细分市场上。比如，东阿阿胶专注于补血市场，正大天晴药业专注于肝药市场，贵州益佰专注于止咳市场，修正药业专注于胃药市场，九鑫集团专注于除螨市场，傅山药业专注于心脑血管及肝病用药市场，等等。对于中小医药企业而言，理想的产品模式应该是“雁阵模式”，整个产品线都凝聚成一个方向，同时又有“领头雁产品”攻城掠地，而其他产品利用领头雁所营造的市场口碑和营销网络随后辅助展开，为企业奠定腾飞的基础。
　　阶段二：规划整体营销战略，构建新的营销模式和高效的销售网络
　　当企业理顺了产品线之后，就需要重新规划公司的营销体系、业务流程及运作平台、渠道网络建设等。对于缺少品牌影响力的中小企业而言，渠道网络建设的重要性甚至是压倒一切的，4P中的“Place”甚至应该被提升到企业的战略性地位，形成一个其他3P围绕1P的格局，让产品能在“润物细无声”的情况下顺畅走货。中小医药企业当然可以把目光投向第三终端，但要想在第三终端站稳脚跟，高效的销售网络是至关重要的，其重要性要大大超过品牌。企业的当务之急是要把大部分心思花在创建和整合销售网络上，构建符合产品线实际的销售网络，并及时总结和提炼销售终端的营销及销售经验，形成新的营销模式。比如在代理商关系上，可以及代理商共同研究，达成共同的市场开发协议，制定合理和详细的市场执行手册，追求市场区域内的细化和深化，及代理商一起完善网络，使销售终端到达每一个可能的消费者等。
　　笔者提供咨询和培训的客户中，有一家靠销售起家的医药企业，在短短几年里获得了迅速发展，当2006年后医药行业面临着总体不佳的情况下，它依然能够保持较高的销售增长速度，而且势头迅猛，销售网络迅速从广东发展到全国。原来它有两件法宝：一是采用了“多家族制”的销售网络模式。公司从家乡农村里选拔有一定素质的农民作为销售业务员，每名业务员则可以及亲戚家族一起组建小家族销售网络，负责一个县或者一个市的药品代理销售，由于一个家族负责一个地区，就像大包干一样，让这些业务员的积极性和自主性得到充分地发挥。整个公司则像一个由多个小家族组成的大家族一样，负责对这些业务员进行监控和营销指挥，并对这些业务员实行准军事化管理，定期对全体业务员进行培训。由于农民特有的踏实肯干，很多“泥腿子”很快就成了公司的销售明星。第二就是明确了产品主线，占据了有利的产业链位置。该企业在创业初期代理了很多品类的药品，药品从心血管、骨科到妇科都有，没有明确的产品主线。后来根据我们的建议，重点瞄准骨科类药品，砍掉了其它无关的产品类别。同时及一家中成药制造企业建立联盟，共同生产和销售某一畅销中成药。由该公司负责提供原料药材，并负责药品的销售，而那家制造企业则专门负责生产。由于占据了产业链条中利润率较高的首端和后端，该公司的利润率比同行业中其它对手相比要高很多，从而保证了公司的高速扩张。
　　阶段三：规划五年发展战略，提炼公司愿景使命，打造核心竞争力
　　对于中小医药企业而言，残酷的时代即将来临，没有使命的企业是不可能树立长久基业的。在能够刚刚站稳脚跟的时候，就应该着手思考企业未来的发展，提炼出富有号召力和振奋人心的愿景使命，并规划出企业的五年发展战略。缺乏梦想和蓝图的企业，极少具有伟大战略构想思维能力，在种种资源的调配及处理方面，往往都缺乏前瞻性和长远眼光，结果很容易导致企业资源投入分散，企业管理注意力分散，真实的市场信息和企业自身的系统反馈开始失灵，然后逐步走向失败和死亡。对于中小医药