绩效总结版.doc

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【绩效评价与绩效管理之间的联系与区别】
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理。是基于企业战略基础之上的一种管理活动，通过对企业目标、战略的建立，绩效辅导、监控，绩效评估，并将绩效评估结果用于企业的管理决策中，以激励员工绩效持续改进，进而高效实现组织目标的管理活动。
绩效评价：特指在技校周期的结束时，选择有效地评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做出判断的过程。

绩效管理
绩效考评
1定位不同
完整的过程
是绩效管理的一个环节
2侧重点不同
强调沟通与改进
强调考核与评估
3周期不同
贯穿于管理的全过程
特定的时期出现
4特征不同
战略性与前瞻性
强调事先的承诺与沟通
滞后性
强调事后的评价
总之，绩效管理绝不等同于绩效评价，绩效评价是绩效管理的一个环节，绩效管理又离不开绩效评价，并且绩效评价也应该与绩效管理的其他环节紧密联系
【战略性绩效管理在战略性人力资源管理中的地位以及它与其他职能的关系】
所谓战略性绩效管理是战略性人力组员管理的重要职能之一。它承接组织战略，是一个由计划绩效，监控绩效，评估绩效和反馈绩效四个环节构成的闭环循环过程，管理者能够确保员工的工作行为和产出，与组织的战略目标相一致，并通过不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略的达成。战略性绩效管理在战略性人力组员管理中处于核心地位。与其他职能有着密切的联系。
（一）与工作设计及工作分析的关系
首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据，基本的工作职能是绩效管理的基础。其次，绩效管理尤其是绩效考评中发现的问题，可以为岗位说明书的设计提供参考。
（二）与招聘甄选的关系
首先，招聘与甄选质量的高低，直接影响着员工乃至团队的绩效水平。其次，绩效管理也直接影响着组织的招募与甄选工作，一方面，绩效管理的结果可以为招聘与甄选决策提供依据，另一方面，绩效管理是检验一个组织甄选系统预测效度的有效途径。
（三）与职业生涯管理的关系
有效的绩效管理能够促进员工的职业生涯发展，而职业生涯管理促使管理者和员工在绩效管理过程中的角色变化。
（四）与薪酬管理的关系
两者都是调动员工工作积极性的重要因素。绩效管理直接影响着薪酬管理的效能，一方面，绩效管理是薪酬管理的基础之一，另一方面，针对员工的绩效表现给予他们不同的薪酬奖励，能够合理引导员工工作行为，使员工绩效不断提升。
（五）与培训开发的关系
首先，通过考评发现问题，从而确定培训需求。其次，培训开发是提高员工绩效的一个有效手段。
（六）与劳动关系管理的关系
通过劳动关系的管理，可以提高员工对企业的而忠诚度和认同感，增加与员工热情，从而确保工作绩效。而科学的绩效管理有利于员工的劳动关系管理，使得劳动关系更加和谐。
【绩效】是组织为实现其目标而展现在不同层次的有效输出，是经过评价了的工作过程和工作结果。
【组织、部门、个人绩效之间的关系】
尽管三者有差异，但四又有着密切的联系组织绩效、部门绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，也就无所谓组织绩效和部门绩效。从绩效评价的角度来看，脱离了组织和部门的个人绩效毫无意义。个人绩效通过组织绩效和部门绩效来体现。组织绩效管理的最终落脚点在于对员工个人绩效的管理。
【影响绩效的因素】技能、激励、环境、机会
【绩效诊断】是通过绩效评价，找出绩效水平低的所在，判断绩效低的原因，并提出可能解决绩效低的办法。
【诊断角度】1员工个人因素 2管理者因素 3环境因素
【绩效管理】是对绩效实现过程中各要素的管理。是基于企业战略基础之上的一种管理活动，通过对企业目标、战略的建立，绩效辅导、监控，绩效评估，并将绩效评估结果用于企业的管理决策中，以激励员工绩效持续改进，进而高效实现组织目标的管理活动。
【注意】：1首先，绩效管理是管理者的事情 2其次，绩效管理是一种手段及过程 3最后，绩效管理的最终目的是实现组织的战略
【绩效管理的关键点】
绩效目标的分解（绩效计划的制定）——监控——评价——检讨改进（即反馈）
【绩效管理的核心理念】
1绩效管理是上下级的沟通过程
2绩效管理强调跟踪与反馈
3绩效管理的核心思想是绩效改进
4绩效管理是企业文化落地的载体
【战略性人力资源管理的出现】
第一阶段：人事管理阶段（20世纪初，泰勒时期）——经济人——成本
第二阶段：人力资源管理阶段（20世纪50年代，德鲁克）——社会人——资本
第三阶段：战略性人力资源管理阶段（20世纪80年代）——复杂人——战略资本
【战略性人力资源管理】已组织战略为导向，通过动态的协调人力资源的各项职能活动，确保资质获得持续的竞争优势，达成组织目标的过程。
【战略性人力资源管理的理论基础】
1资源基础理论2人力资本理论3行为观点理论4人力资源优势理论5一般系统理论
权变理论：权：权衡。即权衡企业内部条件与外部环境，以找到适合企业的管理方法。
【战略性人力资源管理的基本特征】
1系统性，主要体现在一系统论的观点来看待人力资源管理 2战略性，是战略性人力资源管理的本质特征 3匹配性 是人力资源管理的核心要求 4动态性
【战略性人力资源管理系统及其影响因素】
1企业可持续发展的【理念依据】——组织使命、核心价值观、愿景
2企业可持续发展的【现实依据】——顾客和市场
3【人力资源管理如何 支持企业的可持续发展】
企业有效的人力资源开发与管理系统——员工需求得到满足，个人价值实现——员工满意——员工生产率与素质——产品或服务给顾客带来价值——顾客满意——顾客忠诚——企业可持续发展
【战略性绩效管理系统模型】
一个核心：绩效指标体系
三个目标：战略目标、管理目标、开发目标
四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效
六个关键点：谁考、考谁、考什么、周期、方法、结果运用
【绩效管理系统的评价标准】
（一）战略一致性
（二）明确性
（三）可接受性:（实施成本可接受、员工可接受{程序公平，人际公平、结果公平}）
（四）信度（1重测信度2复本信度3分半信度4同质性信度5评价者信度）
（五）效度（1内容效度2效标效度3构念效度）
第二章绩效管理工具
表现性评价——目标管理——关键绩效指标——平衡计分卡
【目标管理】就是一个组织中的上下级，一起制定共同的目标，同时每个人的应有成果相联系，规格他的主要职责范围，并用这些措施作为经营一个单位和评价每个成员的贡献点的指导。
或者：目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总体目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
【目标管理的理论基础】——麦格雷戈的Y理论
【目标管理成功的先决条件】
1最有效的管理作风——通常是参与式的组织作风
2组织层次分明——各司其职
3管理工作反馈
【目标管理流程】
（一）制定目标：
1所设定的目标是通过努力可以达到的
2所指定的目标是正确的
3所指定的目标是合理的
4目标尽可能明确，要定量化（名称标准化，内容数量化）
（二）目标分解
1纵向分解，自上而下
2横向目标体系整合
（三）目标实施
1要授权
2授权给谁，知名权限范围
（四）考核实施结果即奖惩
（五）信息反馈及处理
【目标管理的而进步性】
1目标管理重视人的因素，强调目标管理与自我控制，通过让下属参与，由上级和下属协商共同确定绩效目标，来激发员工的工作兴趣和价值。
2目标管理通过专门的过程，使组织各级主管及成员明确了组织的目标、组织的结构体系、组织的分工与合作，及各级的任务。
3目标管理能够改进管理方式和改善组织氛围。
【目标管理的缺点】
1目标管理假设员工愿意接受有挑战的目标，忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人的假设过于乐观，使其在实施过程中效果大打折扣。
2目标商定需要上下级沟通、统一思想，需要耗费大量的人力物力财力。
3目标及绩效标准难以确立
4目标管理会使员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，牺牲长期目标。
【怎样选择选择负责推行目标管理工作的部门】
1企业人力资源部门，企划部（财务部）2距离高层管理者较近，有一定的威望，专业程度较高为好
【实施目标管理需要的管理支持】
1高层管理者支持
2业务部门管理者支持和配合
【宣传训练工作的负责单位及培训对象】
1说明推行目标管理的原因和目的
2讲解什么是目标管理及其实施步骤
3讲解怎样制定目标以及什么样的目标才是好的目标
4说明总目标是如何制定的以及目标的分解
5说明各项目标管理工具，如目标卡的填写与使用方法
6讲解如何对目标实施过程进行检查和控制
7说明目标完成情况的考核及其奖惩办法
【关键绩效指标】是用来反应组织关键成功要素的量化衡量措施。（包括：企业级KPI、部门级KPI和个人KPI）
【关键绩效指标的特征】
1在数量上少而精，对组织成功来说是重要的指标
2在指标性质上是与企业战略紧密联系的
3必须是可量化的（不能量化要细化，流程化）
【关键绩效指标的理论基础】
二八原理：即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
【企业级的KPI的设计思路】
战略目标——关键成功领域（KRA）——关键绩效要素（KPF）——关键绩效指标（KPI）——最终得出关键绩效指标汇总表
【鱼骨图】的大要因要从：人员，机器，方法，材料，环境几个方面着手。并且要考虑这些因素能否量化信息能否获得是否属于数量、质量、时间、费用中的哪一个因素。
【部门及个人岗位KPI的设计思路】
企业战略目标——企业级KPI——部门级KPI——个人岗位级KPI
【建立KPI的前提条件/基础】
1建立绩效导向的企业文化
2明确绩效考核者的管理责任（设计精良的表格、组织人员填写、做内部的咨询专家）
3实现绩效沟通的制度化
【KPI指标的类别】
财务指标——确保创造财物价值
经营指标——确保近期和远期的侧重点
服务指标——确保近期和远期的侧重点
管理指标——包括对公司业绩的内部和外部评判
平衡计分卡的特点：
1始终以战略为核心
战略衡量 战略管理 战略描述 战略协同 连接战略与运营
2重视协调一致
从逻辑上明晰协同思路
从体系上整合协同主体
从机制上保障协同效果
3强调有效平衡
财务指标与非财务指标平衡
长期目标与短期目标平衡
外部群体评价指标与内部群体评价指标平衡
客观指标与主观判断指标平衡
前置指标与滞后指标的平衡
【平衡计分卡的功能定位】
1战略管理工具
2绩效管理工具
3管理沟通工具
【战略地图】是对组织战略要素之间因果关系的可视化表格，是一个用以描述和沟通战略的管理工具。
【战略地图框架及构成要素】
A使命
B核心价值观
C愿景
D战略
E财务层面（生产率提升战略：改善成本结构、提供资产利用率。收入增长战略：增加F收入机会、提高客户价值）
G客户层面（总成本最低战略、产领先战略、全面客户解决方案、系统所定战略）
H内部业务流程层面（运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程）
I学习与成长层面（无形资产：人力资本、信息资本、组织资本）
【战略地图的逻辑结构】
房顶：使命和价值观描述了组织长期奉行的核心理念，愿景和战略描述了组织在特定期限内的发展蓝图和战略选择。这四个层面的关系是，使命指引核心价值观的形成，使命和核心价值观指引愿景和战略的形成，愿景指引战略的形成。
四个层面的逻辑关系：
一种是：层面之间的关系
财务层面和客户层面分别描述了组织期望达成的财务绩效和客户绩效，界定的是战略的绩效结果，内部业务流程层面和学习与成长层面分别描述了组织创造价值的关键流程和无形资产，界定的是组织达成预期绩效结果的战略性驱动因素。
另一种是：从目标来看
财务目标回答的是如何满足股东的期望
客户目标回答的是如何满足目标客户的需求
流程目标回答的是必须做好哪些重点工作
学习与成长目标回答的是必须在哪些无形资产上做好准备
这四个层面的目标从上往下层层牵引，从下往上层层支持。
【平衡计分卡】是由财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个层面构成，用以将战略地图的目标转化为衡量指标和目标值，并制定行动方案和预算计划的管理工具。
【BSC框架及构成要素】
BSC是一张二维的表格
纵向：财务、客户、内部业务流程、学习与成长
横向：目标、指标、指标值、行动方案、预算
【BSC的逻辑关系】
纵向上因果关系，横向上推到关系，指标关联关系
A使命
B核心价值观
C愿景
D战略
战略是一个假设，是关于为或不为的选择
战略是连续统一体中的一环，它是自身无法构成一个独立的管理系统
战略的逻辑性通过平衡计分卡的四个层面体现
战略由多个并存切互补的战略主体组成
E财务层面
收入增长战略——开源生产率战略——节流（通常开源比节流花费时间长）
F客户层面
客户价值性主张=产品/服务特征（价格、质量、时间、功能）+客户关系+形象和声誉
四种通用的客户价值主张：
1总陈本最低
2产品领先
3全面客户解决方案
4系统锁定
G内部业务流程方面
第一，运营管理流程：
1开发并保持供应商关系
2生产产品和服务
3向客户分销产品和服务
4管理风险
第二，客户管理流程
1选择目标客户
2获得目标客户
3保留目标客户
4扩大客户业务
第三，创新流程
1识别新产品和服务的机会
2对研究和开发进行管理
3设计和开发新产品和服务
4将新产品和服务推向市场
第四，法规与社会流程
1环境业绩
2安全与健康业绩
3员工雇佣
4社区投资
H学习与成长方面
1人力资本（1知识2技能3价值观）
2信息资本（软件和硬件）
3组织资本（文化、领导力、协调一致、团队工作）
I目标
1长期目标、中期目标、短期目标
2组织目标、部门目标、个人目标
3共享目标、分享目标、特有目标
J指标
1财务指标与非财务指标
2客观指标与主观判断指标
3前置指标与滞后指标
4平衡计分卡指标与仪表盘指标
5考核指标与监控指标
K指标
L目标值
M行动方案
N预算
【基于平和积分卡的战略管理流程】
（一）开发战略
1明确使命、价值观和愿景（界定使命，提炼核心价值观，描述愿景，）
2开展战略分析（分析内外部环境SWOT，列出战略问题清单）
3制定战略（开发或调整战略，战略的表述OAS）
（二）诠释战略
1开发战略地图
2选择目标和指标
3确定目标值和行动方案
4提供预算和建立责任制
（三）组织协同
1协同的顺序和检验点
2协同企业总部与业务单元
3协同业务单元与支持单元
4协同员工
（四）规划运营
1改进关键流程
2制定运营计划
（五）战略控制
（六）检验调整
OAS
O目标：战略要达到的最终结果
A优势：组织达到目标所使用的方法
S范围：组织想要经营的领域及市场
第三章 绩效计划
【绩效计划】是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程，它是整个绩效管理的起点。绩效计划不是一成不变的，而是根据实际情况进行不断调整的。
【绩效计划的特征】
1绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程
2绩效计划是关于工作目标和标准的契约
3绩效计划是全员参与的过程
【绩效计划的步骤】
（一）准备阶段：
1让员工了解企业的前进方向，了解企业目标，了解部门目标。
2让员工了解与其个人相关的信息。如岗位分析和前一期的绩效反馈情况。
（二）沟通阶段：
强调双向沟通。在正式沟通前，管理者首先应当为员工界定其关键业务绩效领域。
而在正是沟通阶段，绩效计划会议是最主要的方式。
（三）制定计划阶段：
还要保证绩效计划的时效性
【绩效计划的关键点】
（一）绩效计划必须与组织战略相关
绩效目标的三个来源
1来源于企业的战略目标或部门目标
2来源于职位职责
3来源于内外部客户的需要
（二）绩效计划应当面向评价
必须解决评价什么和多长时间评价一次这两个问题。即 确定评级内容和评价周期。
（三）绩效评级过程中的员工参与和承诺。
【由谁来做绩效计划】
绩效计划需要人力资源管理专业人员，员工的直接上级以及员工本人三方面共同参与。人力资源管理专员的职责是帮助相关人员制定绩效计划，向管理者提供必要的指导和帮助，保证整个绩效管理系统的战略一致性。
直线经理最了解每一个工作的职责和绩效周期内应该完成的任务，有他们与员工共同制定的绩效计划，更具有灵活性，更有利于合作。直线经理在整个过程中扮演者很重要的角色，并且是整个绩效计划的最终负责人。
员工参与是绩效计划得以有效实施的保障。
【指标卡】包括指标描述和指标衡量两部分。【指标描述的作用】在于，保证组织成员对指标形成一致理解，具体包括指标名称，责任部门/人，所在层面，衡量目标，指标解释和计算公式等。
【指标衡量的作用】在于说明如何对指标实施绩效评价，具体包括评价周期，评价主体，数据来源，绩效基数，目标值，计算单位和评分标准及其等级描述等栏目。其中评分标准有四种方式量词式等级式数量式（离散型、连续型）定义式
【绩效评价指标的基本要求】
1内涵明确。清晰
2具有独立性
3具有相对性
4易于衡量
【绩效评价指标的分类】
1工作业绩评价指标 工作态度评价指标 工作能力评价指标
2软指标 硬指标
3特质绩效评价指标 行为绩效评价指标 结果绩效评价指标
【设计绩效评价指标体系的基础理论/理论依据】
1系统评价理论
系统评价理论就是将评价对象视为一个系统，评价指标、指标权重和评价中运用的方法君按照系统最优的方式进行运作。首先，每个组织在设计其绩效评价指标体系时，通常都是在既已形成的指标库的基础上进行的。之后，就可以在这个指标库的基础上，针对所评价职位的特点进行进一步选择。而指标库其一，指标库实际上就是一个系统，其二所评价的每个职位就是一个小的子系统，其三，用于评价每一个职位的绩效评价指标同样也构成了一个系统。
2目标一致性理论
（1）绩效指标评价体系与评价对象的系统运行目标的一致性。
（2）评价指标体系与绩效评价目标的一致性
（3）绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性。
【绩效评价指标的选择原则】
1目标一致性原则
独立性与差异性原则
3可测性原则
【绩效评价指标选择的现实依据】
1工作说明书
2组织目标——部门目标——岗位目标（自上而下分解而来）
3基于 流程的自左到右的推演而来。（内部顾客需求）
【理论依据】
1绩效评价的目的
2绩效评价对象所承担的工作内容和绩效标准
3获取评价所需信息的便利程度。
【绩效评价指标的选择方法】
1工作分析法 2个案研究法3问卷调查法4专题访谈法5经验总结法
【绩效评价指标体系的设计原则】
1定量指标为主，定性指标为辅的原则
2少而精的原则
【构建绩效评价指标体系的路径】
路径一：针对不同层级的目标设定相应的绩效评价指标
组织层级、部门层级、个人层级（高层管理者、中层管理者、普通员工）
路径二：针对不同的岗位特点选择不同的绩效评价指标
【设计绩效评价指标体系的权重的决定因素】
1评价目的2评价对象特征3企业文化要求
【影响评价周期的因素】
一、评价指标与评价周期
针对不同的评价指标，设定的评价周期也不一样。
工作业绩评价指标的评价周期较短
工作态度评价指标的评价周期较长
二、企业所在的行业特点与评价周期
不同行业的生产周期不同，对员工的评价周期也不同，评价周期应该与企业绩效周期相符合。
三、职业类型与评价周期
（一）中高层管理者得评价周期——较长，并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长。大企业的高层比小企业的高层的评价周期长
（二）市场营销、生产、服务人员的评价周期较短，通常月度或季度。
（三）行政人员的评价周期
重点评价的是过程而非结果，大多数企业采取的是随时监督的方式
四绩效管理实施时间与评价周期
刚开始实施绩效管理时，评价周期不能过长。
【制定绩效目标的SMART原则】
1绩效目标应该是明确具体的
2绩效目标应该是可衡量的
3绩效目标应该是具有行为导向的
4绩效目标应该是切实可行的
5绩效目标应该是受时间和资源限制的
【制定绩效目标的方法】
制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。绩效目标的两个要求：一个是切实可行，一个是尽量量化。
制定绩效目标应该注意的三点：
1不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标
2必须使员工能够有机会参与到制定绩效目标的过程中3目标应该是动态的
【应该回答什么问题】
1完成什么工作
2按照什么样的程序完成工作
3何时完成工作
4花费多少？使用哪些资源
【绩效计划表头】
工作要项 目的 重要性 权重 潜在障碍 绩效目标 可能的业绩评价指标 行动计划
第四章 绩效监控
【管理者在绩效监控中用该完成的工作】
1选择恰当的领导方式
2做好都通
3做好绩效信息的记录
【绩效监控】
在整个绩效周期内管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防后解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的，这就是绩效线控。
【绩效监控的目的和内容】
绩效监控的目的和内容具有高度一致性。绩效监控内容一般是在确定的绩效周期内，员工对绩效计划的实施和完成情况，以及在这一过程中的态度和行为。因此，绩效监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时绩效评价阶段所需要的。
【绩效监控的关键点】
首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平
其次是管理者与下属之间的绩效沟通的有效性
最后是绩效评价信息的有效性
【领导风格】
领导情境理论（领导生命周期理论）——保罗.赫西和肯.布兰察德
S1指示——高任务低关系
S2推销——高任务高关系
S3参与——低任务高关系
S4授权——低任务低关系
路径目标理论——罗伯特.豪斯
四种领导风格
1指示型领导 2支持型领导 3参与型领导 4成就指向型领导
【绩效辅导】就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。
【优秀的指导者和管理者应该在以下三各层次上的发挥作用】
1与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能“拓展”其目标任务，并在他们遇到困难时提供支持。
2营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。
3为员工提供学习的机会，使他们有机会与不同的人一起工作。
【指导时机】
1正在学习新技能时
2正在从事一项任务，而你认为如果他采取其他方法能够更有效地完成任务时。
3被安排参与一项大的或非同寻常的项目时
4面临新的职业发展机会时
5未能按照标准完成任务时
6弄不清工作重要性时
7刚结束培训学习时
【指导方式】
教学型指导者（命令和劝说）——演示和帮助——拓展和挑战——学习型指导者（奖励和表扬，提问、倾听、总结）
【沟通过程模型】
编码——媒介——解码——接收者——反应——反馈——发出者（闭环，围绕沟通目标）
【有效沟通的7个要素】
1沟通目标2信息源3信息本身4媒介5接收者6反馈7环境
【绩效沟通】就是指管理者和员工在共同工作的过程中，分分享各类与绩效有关的信息的过程。
【绩效沟通的方法】
（一）正式沟通
1正式的书面报告：员工通过文字表格形式，定期向主管报告工作的进展情况，工作中遇到的问题，所需的资源支持等问题的沟通方式。
优点：对不在同一工作地点的员工，可以利用这种方法。网络办公可以使效率大大提高培养员工理性、系统地考虑问题。
缺点：文字沟通可能使沟通流于形式（以结构化表格形式弥补）缺乏双向的沟通
2定期会面——会议沟通
优点：以直接方式满足团队交流的需要相互了解各自的工作进展情况
缺点：耗费时间对会议组织要求较高
（二）非正式沟通
优点：及时性，随机性
【建设性沟通】建设性沟通是一种在解决目标问题的前提下，强化积极的人际关系的一种管理工具。 假设性沟通的核心是——换位思考
换位思考需要考虑什么问题：受众需要什么？我能挺过什么？怎样将两者结合？
【建设性沟通技巧】
1完全性原则2对称性原则（首先要注意，对于沟通双方来说，信息来源都应该准确和可靠沟通者要采取双方都能够接受的沟通方式，采用双方都能理解的媒介手段，采用恰当的语言表达方式）
【建设性沟通的三个合理定位原则】
1对事不对人的定位原则
2责任导向的定位原则
3事实导向的定位原则（首先，管理者应描述需要修正的情况，在描述实施之后，还应该对这种行为可能产生的后果做一定的描述，最后，管理者可以提出具体的解决方式或引导员工主动寻找可行的解决方案）
【建设性沟通中的倾听技巧】
1解释2向对方表达认同3简要概括对方表达的内容4总和对方表达的内容5站在对方角度进行大胆假设
【收集的目的】
1提供绩效评价实施的依据
2提供改进绩效的事实依据
3劳动争议的重要依据
【信息收集的内容】
1与绩效指标体系有关的信息
2绩效问题产生的原因
3绩效优异的原因
【信息收集渠道】
员工的主管，员工自身，下级，同事，与被收集信息者有关的外部人员。
【收集的信息类型】
关键事件、文档、第三方意见
第五章 绩效评价
【绩效考评】是一种正式的员工评价制度，它是通过系统的方法原则来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作结果。
【绩效评价的作用】
1为员工的薪酬调整提供依据
2为员工的职位调整提供依据
3为上级和员工之间提供了一个正式的沟通机会
4让员工清楚企业对自己的真实评价
5让员工清楚企业对自己的期望
6企业及时准确地获得员工工作信息，为改进企业的政策提供依据。
【一般的组织绩效考评指标，可以分为】
1利润
2利润派生指标
3其它一些重要指标
4制度建设，团队建设，文化建设，信息化建设
【绩效评价过程模型】
（简单地说就是：收集信息——整合信息——作出判断）
1确立目标：使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划。
2建立评价系统：确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当评价方法。
3整理数据：回顾在绩效监控环节收集和储存的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比。
4分析判断：运用各种评价方法，对信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较。
5输出结果：形成最终判断，确定评价对象的评价等级，并找出绩效好坏的原因。
【组织绩效评价系统应具备的特征】1战略一致性（目标一致性）2反应组织特征3客观性4准确性5可接受性6可控性7及时性8应变性
【组织绩效评价系统的设计时应该处理好的几种关系】
1可控制与不可控制
2量化与非量化
3财务性指标与非财务性指标
4单一性多重性
【绩效评价的行为导向作用】
1评价主体对员工行为的引导作用
2评价周期对员工行为的引导作用
3评价标准对员工行为的引导作用
4评价指标对员工行为的引导作用
【绩效评价的内容】
为了使绩效考评更具可靠性和可操作性，往往将考核内容划分为重要任务考评和日常工作考评。
重要任务考评指标主要来自目标管理，日常工作考评一般来自岗位职责。
考评内容包括业绩评价和态度评价
选取考评内容的原则：
以工作职责和工作目标为基础来确定考评内容，遵循以下原则
1与企业文化与管理理念相结合
2考评内容要有所侧重
3不考评无关内容
【收集信息要围绕绩效评价指标体系】
考评对象
考评主体
考评指标（业务绩效，周边绩效，管理绩效）
考评标准（绝对性标准，相对性标准）
考评权重
考评周期
考评方法
计分方法
信息来源
备注
【选择绩效评价主体的一般原则】
1绩效评价主体要熟悉被评价者的工作表现
2绩效评价主体要熟悉被评价者的工作内容
3有助于实现一定的管理目的，员工的直接上级往往是最重要的评价主体。
不同评价主体的比较
1上级评价：
优点：
1上级对员工的工作性质和工作表现比较熟悉
2考评可以与薪酬调整与调度相结合
3有机会与下属沟通，了解下属的想法，发现下属潜力。
缺点：
1由于直接上级掌握奖惩权，所以考评是下属心理负担重
2直接上级的评估往往变成单向沟通，说教。
3上级可能有偏见，会严重挫伤下属积极性
2统计评价
优点：对于被评估者了解全面而真实
缺点：人情关系的影响，所以同事评价 一般不用于奖励或晋升。
3本人评价
优点：是一种最轻松的评价方式，可以增加员工的参与意识。
缺点：员工往往会过高的评估自己。
4下级评价
优点：能帮助上级发展观理才能，达到权利制衡的目的
缺点：
1下属在实施评估中，不敢实事求是的表达意见
2下级对上级的工作不了解，不能够实事求是的表达意见
5客户和供应商
优点：
1可以更多的了解员工的实际工作表现
2可以促进员工更好的为顾客提供服务
【评价者培训】
【评价者误区类型】
1晕轮效应 2逻辑误差 3宽大化倾向 4严格化倾向 5中心化倾向 6首因效应 7近因效应 8评价这个人偏见9溢出效应
【避免评价误区的方法】
1清楚界定绩效评价指标，避免晕轮效应、逻辑误差以及各种错误倾向的发生
2使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向和中心化倾向
3在必要的时候结合使用比较法，避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向。
4是评价者有足够的时间和渠道，加强对评价对象的了解。
5通过培训，使评价者了解评价系统给的科学性和重要性。
6通过培训是评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免晕轮效应、近因效应和溢出效应。
【绩效评价方法分类】
（一）绝对评价
1量表法（人与客观标准相比较）
图尺度量表法
等级择一法
行为锚定量表法
混合标准量表法
综合尺度量表法
行为最招标法
行为观察量表法
2目标管理法（人与目标相比较）
（二）相对评价——比较法（人与人相比较）
排序法（直接排序法和交替排序法）
配对比较法
人物比较法
强制分配法
（三）描述法（文字概括）
态度记录法
工作业绩记录法
指导记录法
关键事件法
各类方法的优缺点
比较法
优点：是最简便的评价方法，评价结果也一目了然，作为各类管理决策的依据时也十分方便。
缺点：
1无法在不同群体之间进行横向比较
2很难找到充分的理由说明最终评价结果的合理性，因此很难让员工信服，
3无法找出绩效差距的原因，因而也就很难缩小差距。
排序法：
优点：
1设计和应用成本低，使用简单
2能够有效避免宽大化倾向、严格化倾向以及中心化倾向
缺点：
1评价过程的主观性和随意性师德评价结果往往存在争议，因此得出的结果不利于各种人事及管理中的应用。
2当几个人的绩效水平相近时，难以进行排列，容易发生晕轮效应。
人物比较法
优点：
1能够有效避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向
2设计和使用容易，成本低。
3更能够提供员工积极性。
缺点：
1标准任务的挑选困难
2无法与组织的战略目标相联系
3很难发现问题存在的领域，不便于反馈和指导，容易发生晕轮效应和武断评价。
强制分配法
优点：
有利于管理控制，能避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向。
缺点：
比例控制很难掌握，容易给员工造成心理刺激，不宜单独使用，应该结合科学合理的考评体系使用。
量表法：
优点
1所采用的评价标准一般都是客观的职位职能标准，因此评价结果更客观、准确，并且可以在不同员工之间横向比较。
2使用量表法得到的评价结果能够有效地运用于各项人力资源管理决策。
缺点：
1量表的设计需要耗费大量的时间和精力，并且由于评价指标和权重的设计专业性很强，通常需要专家协助。
2如果对评价指标的解释不一致，会出现主管误差。
图尺度量表法和等级择一法
优点：
1使用方便，开发容易，陈本较低
2适用于组织中的几乎全部职位
3确定了适合本组织的一个指标库后，为各个职位设计此类量表十分方便。
4使用此类评价方法能够方便地在员工之间进行横向比较。
缺点：
1由于抽象的评价尺度与组织的战略目标缺乏联系，这两种量表无法对员工的行为起直接的指导作用。
2不能清楚的指导员工必须做什么才能达到某个确定的评分等级，员工无法通过这两种方式了解如何才能支持组织目标和改善个人绩效。
3也不能为具体的，易于接受的绩效反馈提供足够的信息。
4信度和效度较差
行为锚定量表法
步骤：
1寻找关键事件
2初步定义绩效评价指标
3重新分配关键事件，确定相应的绩效评价指标
4确定个关键事件的评价等级
5建立最终的行为锚定评价体系
优点：
1评价指标之间的独立性较高
2评价尺度更加精确
3具有良好的反馈功能
4适合用来为分配奖金提供依据
缺点：
1使用这种方法需要花费更多的时间，设计起来也比较麻烦，使用的工作类型有限，
2评价者在尝试从量表中选择一种代表性员工绩效水平的行为时，往往会有困难。
混合标准量表法
设计步骤：
1确定考评维
2对维度进行表达，即对每个维度的好、中、差你出一条规范性的陈述句
3设计每一个维度和子维度的权重
4打乱陈述句的次序、组合成评价量表
5实施评分。（复位、筛选无效问卷、求出得分总和）
优点：
1效度和信度有所提高
2考评的精确程度相对较高
3易于操作
缺点
1与组织战略联系不密切
2绩效标准相对模糊
综合尺度量表法
优点：这种方法及能够有效引导员工的行为，又能够对结果进行直接的控制。
缺点：使用这种方法需要较高的设计成本。
行为对照表法
优点：
1评价方法简单、执行成本低
2刻意回避评价这不清楚的情况，不容易发生晕轮效应。
3评价标准与工作内容高度相关，有利于进行行为引导，可以进行员工之间横向比较，较好地为发放奖金提供依据、
缺点
1评价因素、项目所列举的都是员工日常工作中的具体行为
2设计难度大，设计成本高。
3由于评价者无法对最重结果作出预测，因而可能降低评价者的平价意愿
4能够发现一般性问题，但无法对今后员工工作绩效的改进提供具体、明确的指导，故不是特别适合用来对员工提供建议、反馈、指导。
行为观察量表法
优点：
1能够向员工提供有效的信息反馈，一到员工如何得到较高的绩效评分。并使用具体的行为描述提供绩效反馈。
2使用起来十分简便，员工参与性强，容易被接受。
缺点：
1开发成本相对较高
2只是用与行为比较稳定、不太复杂的工作。
3部分评价者对“几乎没有”。。。“几乎总是”等理解有差异，导致绩效评级的稳定性下降。
目标管理
步骤：
1确定组织目标
2确定部门目标
3在部门范围内讨论部门目标
4确定个人目标
5进行绩效评价
6提供绩效反馈
制定目标——实现目标——评价目标的完成情况——再制定目标不断循环的过程。（优缺点见前面）
描述法
优点：
描述法在设计和使用上比较容易，实用性