人力资源管理咨询项目建议书讲座.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,塔里木油田分公司人力资源管理咨询,PAGE,*,单击此处编辑母版标题样式,塔里木油田分公司人力资源管理咨询,PAGE,*,单击此处编辑母版标题样式,塔里木油田分公司人力资源管理咨询,PAGE,*,塔里木油田分企业人力资源管理咨询,项目提议书,管理咨询企业,年6月,机密文件,1,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第1页,特 别 声 明,本项目提议书由管理咨询企业为塔里木油田分企业制作，全部提议均非最终咨询提议；,文中包括部分双方商业机密，仅供此次咨询项目招标使用，且仅供双方参加此次招标活感人员阅读；,未经双方同意，本项目提议书全部内容不得向第三方透露；,我们真诚期望有机会与塔里木油田分企业进行合作，方便建立长久关系，共同发展！,2,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第2页,目 录,介绍,关键问题,处理方案,研究步骤,附 件,3,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第3页,4,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第4页,并为上百家企业提供过管理咨询服务,行 业,项 目 类 型,5,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第5页,我们在多个领域与国内一些优异企业进行紧密合作,近期一些主要客户名单,韩国三星（中国）,超声电子,浙江华立集团,北方车辆集团企业,烟台万华,鞍山新轧,湖北江钻股份,新太科技,山东鲁能集团,珠海国有资产管理局,安阳超越集团,航空一集团,秦皇岛港务局,大庆石油管理局,洛阳铜业集团,北京住总房地产,银广厦,中国工商银行,申威药业,中国银行佛山分行,山西信托,航空航天材料研究院,北京住总建筑设计院,北京东环置业,咨询业务领域,企业发展战略,业务发展战略,国际化战略,企业文化设计,母子企业管理,人力资源管理,企业信息化,营销战略/品牌战略,企,业购并与重组,渠道效率改进,技术创新体系,行业分析,业务流程设计,6,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第6页,我们经营理念是：为中国企业成长与变革提供实效性处理方案，成为中国最受尊敬大型咨询企业,服务战略,适应改变,尊重现实,用户导向,一切咨询提议都服从于企业发展战略,一切咨询提议都应适应企业未来环境改变,一切咨询提议都应以企业实际情况为出发点,一切咨询提议都应为企业创造最高价值,7,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第7页,工作标准,法人意识,保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体压力而屈从，一切提议方案都在尊重事实基础上，以是否符合企业法人意志和久远利益作为出发点,重视实效,项目组强调深入了解客户业务、组织架构与详细问题并为客户设计量身定做处理方案,对中国国情、文化、企业了解使项目组能够将先进管理理论与中国企业详细实际紧密结合,共同参加,客户与共同成立项目领导委员会与项目小组,项目合作双方定时联络和沟通，与项目相关和有用信息应给予开放，确保信息及时性和有效性,与客户建立良好工作关系,质量确保,三级质量控制体系能够确保项目标质量符合客户需求,当前，客户满意度到达90%以上,上述标准确保了以专业咨询能力，设计贴近客户实际处理方案，以专业服务品质和专业精神，赢得客户信赖,8,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第8页,作为北京大学控股、北大光华管理学院兴办专业管理咨询机构，北大学府背景为我们咨询顾问服务提供了强有力支持,主要是以厉以宁、张维迎、曹凤岐、梁钧平为主一批著名学者和政府官员，他们是管理领域和行业方面权威人士，更是企业咨询实力代言人，对企业咨询业务进行宏观把握,教授顾问团：,教育部委托北京大学光华管理学院编写中国企业管理案例库。其中详细工作由管理咨询企业完成,案例库：,9,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第9页,当前形成了集团作战优势,联合咨询集团,北大商学网,北大财富网,管理咨询企业,北大保得利投资顾问企业,深圳纵横财务顾问,企业,基于互联网、卫星通讯网专业化工商管理平台；培养含有专业管理技能高级经理人，为管理咨询企业客户提供培训资源,帮助管理咨询企业客户从事吞并与收购业务，曾帮助客户收购PHILIP手机芯片研发部和某海南上市企业,帮助管理咨询企业客户从事国际引资、海外投资及离案金融等业务,10,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第10页,高素质咨询师队伍是我们项目成功主要确保,咨询师队伍大多含有硕士或硕士以上学历，其中很多是从清华、北大、人大、复旦、欧美 等一流商学院毕业MBA,依据不一样人员思维结构与专长配置项目团体，重视不一样思想观念碰撞与有机融合,11,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第11页,12,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第12页,发展正被报刊、电视等媒体广泛关注,13,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第13页,愿意与社会一起分享咨询过程中知识与经验,完成教育部企业管理案例库建设工作,与中国工商时报合作开辟管理论坛,年被物流杂志聘为常务理事单位,在企业管理、中国企业家、中国经营报等多个媒体上发表文章,14,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第14页,项目开始,明确问题,咨询项目服务流程,任,务,项目,提议书,问题界定、项目计划,结果回顾,最终展现,行动,步骤,处理问题,帮助客户实施行动计划,改进行动计划,对客户进行培训,最,终,产,品,沟通,企业变革,了解需求,撰写项目提议书,签署协议,组成项目组,重复沟通，清楚问题与处理问题步骤,项目规划,寻找事实,内部分析,外部分析,寻找处理方案,选择最正确方案,提出提议汇报,制订行动计划,项目标结束，并不意味着双方合作关系结束,拟订提议,制订行动计划,搜集和分析信息,15,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第15页,管理咨询项目运作流程,客 户,客户经理,营销&运作,运作团体,提出需求,项目提议书,项目提议书,及协议确认,内部开启会,制订计划,内部培训及讨论,修改项目提议书,二手资料搜集,案例库查询,多角度提出问题,一手资料搜集清单,准备访谈提要,试访,确定访谈提要,深入访谈,信息分析,内部讨论,诊疗汇报,设计最终方案,完成最终方案,确认方案,方案实施,方案实施辅导,检验访谈信息,天天进行一次内部讨论及交流,16,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第16页,研究方法,依据企业现实状况,依据股东要求,依据企业目标,利用专业知识,借鉴历史积累,正确提出问题,依据问题确定,恰当管理工具,修正管理模型,以适应详细项目,设计调查问卷,设计访谈纲领,选择管理工具,数据库,政府管理部门,国家统计部门,行业主管部门,内部资料,竞争对手,企业股东,行业教授,企业供给商,企业经销商,企业内部员工,完整搜集资料,全方面系统分析,使用管理模型,定量分析,定性分析,团体内部讨论,与客户共同研讨,成功经验借鉴,得出分析结论,提出方案提议,设计实施方案,综合提出方案,17,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第17页,18,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第18页,目 录,介绍,关键问题,处理方案,研究步骤,附 件,19,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第19页,项目目标,利用组织行为学和当代人力资源管理理论和方法，对塔里木油田分工组织结构、人力资源及管理现实状况进行客观分析和评价；,依据企业发展战略和目标，设计和确定适当企业组织结构，制订企业整体性人力资源开发配套政策；,建立配套机制，营造并深入扩大企业人才竞争优势，为企业战略目标实现提供组织和人才资源保障。,20,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第20页,塔里木油田分企业希望经过构筑高效管理平台变革寻求企业更大发展,企业,企业发展周期,规模和企业实力不停增强，企业战略目标已经基本明晰,快速发展客观上要求企业管理规范性与科学性,时间,企业实力,低成本发展战略,科技创新,与,人才战略,西气东输发展战略,21,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第21页,塔里木油田分企业组织结构特点,由塔里木油田勘探开发指挥部转变而来，含有很强计划执行机构特色，需要完成由“花钱机关”向“挣钱企业”转变；,组织结构刚性强，适应业务改变和市场改变能力弱，需要完成由“计划定组织结构”向“市场定组织结构”转变；,由“因人设岗”向“因事设岗”转变；,横向协调和纵向控制不一样程度都存在问题，影响了组织运作效率。,22,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第22页,塔里木油田分企业人力资源管理特点,很强地域和行业特征员工对企业依赖性强，自由择业可能性小；,关键人才需要从外地引进，当地人才市场极难处理人才起源问题；,员工观念相对保守。,23,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第23页,需要处理几个关键问题,人与工作匹配：,事得其才，人尽其用,人需求与工作酬劳匹配,酬适其需，人尽其力，最大贡献,人与人协调合作：,互补凝聚，强调团体精神,工作与工作协调合作：,权责有序，灵柔高效，发挥整体优势,人力资源管理,24,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第24页,首先，塔里木油田分企业要重新审阅组织结构是否满足内外部环境改变需要,企业战略,“组织跟着战略走”，企业组织结构设计必须满足企业战略要求、为企业战略服务、并伴随战略调整而调整,环境改变,外部环境改变，也要求企业组织结构作出对应调整，以确保组织结构灵活性和生命力,企业规模,规模大小不一样，使得同一行业内不一样企业能够采取不一样组织结构,技术进步,新技术不停涌现，使得企业组织结构管理幅度和管理层次都会对应改变,组织结构,影响原因,25,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第25页,其次，要依据发展战略和组织目标进行人力资源系统规划,企业计划过程,人力资源计划过程,经营计划,（中长久）,计划方案所需,资源组织策略,年度计划,（年度）,目标,预算,项目计划与安排,对结果监督与,控制,制订行动方案,岗位分析和配置,招聘,提升与调动,培训与发展,工资与福利,劳动关系,战略计划,（长久）,宗旨,环境,目标,战略,分析问题,企业需求,外部原因,内部供给分析,预测需求,雇员数量,雇员结构,组织和工作设计,可供和所需资源,净需求量,26,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第26页,第三，经过工作分析进行定岗、定编、定职、定员，做到事得其才，人尽其用,工作分析,：,搜集工作相关信息,工作描述：,工作目标、职责、任务、行为,人员素质：,知识、技能、个性特征等,选拔工具：,面试、结构化测试、背景分析等,选拔行动：,内部招聘与外部招聘,事得其才,人尽其用,27,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第27页,第四：综合利用各种激励伎俩，对员工形成有针对性激励,给员工以更高成就感和责任感，满足自我发展需要,令员工随时感到受关注和尊重,必定工作业绩和能力直接和长久表现,激励,内在,激励,外在,激励,参加管理,决议权,负担更大责任,升迁、涉外机会,直接,间接,基本工资,奖金,福利,排忧解难,保险,津贴,股权,给员工以归属感,表达企业对员工关心,宿舍,休假,28,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第28页,第五：建立完善绩效考评系统，确保优异人才能够脱颖而出，消除人浮于事现象,检验员工有效性标准：确保员工工作努力方向与企业发展目标相一致,人事决议：为员工加薪、晋升和奖励提供依据,员工职业发展：使员工认识到自己不足，明确今后努力方向,培训计划和目标：有利于针对员工不足开展针对性培训,组织诊疗：发觉组织中存在问题,考核目,29,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第29页,第六：经过对员工进行职业生涯指导与有针对性培训，寻求企业与员工共同发展,员工感受到塔里木油田分企业对个人发展关心和指导,录用时明确指出员工在塔里木油田分企业未来发展方向,结合工作本身与员工绩效表现提供针对性培训,上级与人员充分沟通，对员工发展进行支持和引导,帮助员工很好分析本身，考评绩效成为引导发展标准并反馈,适当激励以勉励员工主动进取,培训,聘用,使用,考评,激励,个人发展构想,员工所感知企业发展,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,员工几个心态,A,有强烈个人发展目标,不看重在企业发展，将企业作为培训中心,提升本身素质,等候机会。但机会未必是企业机会,B,有个人发展目标,希望并相信随企业业务发展自己也会有所发展,C,无个人发展想法,在企业混下去,30,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第30页,目 录,介绍,关键问题,处理方案,研究步骤,附 件,31,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第31页,32,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第32页,创造卓越组织，需要有以下四个原因共同作用,战略方向,靠近客户,快速反应,明确经营重点和目标,高层管理,领导者愿景,行动上偏好,关键价值观建立,组织设计,简单结构、精简人员,分权化以增强创业精神,衡量与控制平衡,企业文化,信任气氛,人员生产率,远见,33,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第33页,组织结构设计基本目标,基本,目标,任务,目标,精干,高效,分工,协作,统一,指挥,执行监督相结合,责权利,相结合,有效,幅度,集分权,相结合,稳定适应,相结合,清楚回答：,职能、职权、职务、岗位、部门、流程,34,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第34页,组织结构与设计步骤,确定设计标准,依据企业目标和特点，确定组织设计方针、标准和主要参数,职能分析和设计,确定经营、管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务总体设计,设计结构框架,设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，详细表现为确定企业组织系统图,设计协调方式,进行控制、信息交流、综合、协调等方式设计,配置训练人员,依据结构设计，定质、定量配置各级各类管理人员,反馈和修正,将运行过程中信息反馈回去，定时或者不定时对上述设计进行必要修正,35,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第35页,职能设计,基本职能设计,依据组织设计相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本企业因具备基本职能,关键职能设计,依据企业任务和战略，在基本职能中找出实现企业战略起关键作用职能，如：质量管理、市场营销、生产管理等关键职能设计模式,职能分解,将确定基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位要求对应管理职能,36,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第36页,经过人力资源价值链管理来实现人力资本价值增值,价值开发,价值评价,价值分配,价值创造者吸纳与开发,识别企业价值创造关键人员类型（20%企业员工创造了企业80%财富）,创建吸引一流人才机制,对员工进行培训开发，提升员工价值,评价机制与工具：,使优异人才脱颖而出,凭能力和业绩而不是靠政治技巧,分层分类任职资格标准体系,分配机制与形式：,各种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等,分享酬劳体系建立,富有竞争力酬劳水平确实立,37,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第37页,工作分析是组织设计、人力资源管理体系设计基础,工作分析,：,搜集工作相关信息,工作描述,：,工作目标、职责、任务、行为,关键业绩指标,定量化、行为描述,人员素质,：,知识、技能、个性特征等,选拔工具,：,面试、结构化测试、背景分析等,转化,验证有效性,38,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第38页,经过工作分析，建立分级分类任职资格体系,准备阶段,调查阶段,分析阶段,明确工作分析意义、目标、方法、步骤；,向相关人员宣传、解释；,跟作为合作对象员工建立良好人际关系，并使他们做好心理准备；,按精简、高效标准组成工作小组；,确定调查、分析对象样本，同时考虑样本代表性,编制调查提要，确定调查内容和调查方法；,广泛搜集相关资料、数据；,对重点内容做重点、细致调查；,要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征主要性和发生频率等作出等级评定,仔细审核搜集到信息,创造性地分析、发觉相关工作和工作人员关键成份,归纳、总结出工作分析必需材料和要素,39,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第39页,工作：,关键业绩,指标,建立薪酬及激励机制,6、计划与业绩挂钩企业基本薪资、奖金总额,1、制订职务级别标准,3、审批岗位职责说明书及划分级别,4、提供通用岗位评价工具,7、制订企业工资和奖金计算方法,10、完善部门奖金计算方法,11、计算每个人奖金,12、进行业绩反馈，沟通奖金方案,9、进行硬性业绩排序,8、评定每一个人业绩,5、为每一个岗位制订专门业绩评定方法,2、编写岗位职责说明书,40,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第40页,绩效管理在人力资源管理系统中占据主要地位,企业战略目标,人力资源规划,工作分析与描述,形成绩效指标,绩效管理,人员招聘与选拔,岗位评定,薪酬体系,培训与开发,组织结构与岗位设计,41,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第41页,绩效考评管理系统流程图,前期,中期,后期,组织目标分解,工作单元职责,活动：,与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划,时间：,新绩效期间开始,绩效计划：,活动：,观察、统计和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导与提议,时间：,整个绩效区间,绩效实施与管理：,活动：,客观公正评价员工绩效表现,时间：,绩效区间结束,绩效评定：,活动：,主管人员就评定结果与员工讨论,时间：,绩效区间结束,绩效反馈：,绩效管理循环,员工发展计划；人事决议；,培训；组织问题处理。,42,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第42页,超级明星,规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬,业绩,不佳者,给予警,告，提供,有针对性,发展,支持,表现尚可,保留原位,失败者,淘汰出局,表现尚可,考虑发展,中坚力量,进入下一个发展机会,中坚力量,计划下一步提拔，并提出特殊发展指导,能力潜力,可简单地描述为“有能力晋升”,可明确地包含诸如领导能力、价值观等特有品质,高,中,低,高,中,低,业绩,基于业绩评定打分，A/B/C或五分制,强调结果/成就,经常使用硬性等分，以使每个分类都到达一定百分比,超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%,业绩评定,43,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第43页,设计薪酬体系四个标准,公平性,公平包含外部公平、内部公平和自我公平,薪酬制度要有明确一致标准作指导，并有统一、能够说明规范作依据,管理者要创造机会均等、公平竞争条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。假如机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平,竞争性,依据人才供求关系确定竞争性薪酬。对于技术要求强稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其它企业或具备竞争性。对于普遍性劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平,激励性,在内部各类、各级职务薪酬水准上，适当拉开差距，调动员工主动性和工作热情，让员工看到奋斗目标和方向,适应性,薪酬水平要和行业以及企业本身特点相适应,44,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第44页,考虑薪酬结构时，要考虑到员工不一样劳动性质要有不一样赔偿形式相对应,薪酬体系,基准工资,能力工资,基本薪资,福利,津贴,保险,绩效奖金,特殊贡献奖,年底奖金,奖金,午餐补助,交通补助,。,项目津贴,出差津贴,岗位津贴,医疗保险,养老保险,年功工资,。,股权,45,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第45页,决定员工薪酬水平时要考虑八个方面原因,员工绩效,职务技能高低,工作环境,企业价值观,工龄企业龄,企业负担能力,地域与行业薪酬,人力资源市场,薪酬,水平,环境原因,个体原因,46,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第46页,实际操作中，要在每年对企业薪酬作出预算，以控制人工成本,员工个人薪酬,员工个人薪酬,员工个人薪酬,员工个人薪酬,部门薪酬,部门薪酬,企业整体薪酬,自下而上法,自上而下法,由企业高层决定整体薪酬预算额，然后将预算数目分配到每个部门,每一个部门所分配到薪酬总额是该部门全部员工薪酬数额极限，部门主管决定薪酬分配,优点：控制了总体薪酬水平,缺点：预算失去灵活性，而且确定薪酬总量时主观原因过多，降低了预算准确性,从各部门每位员工薪酬预算预计数字，编制整个部门薪酬支出，在此基础上，编制整个企业薪酬预算,优点：方法可行性较高，也比较灵活,缺点：不轻易控制整体薪酬水平,47,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第47页,岗位评定工作是建立合理薪酬体系基础,工作分析,岗位评定,薪酬体系,岗位评定作用,对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。,使性质相同或相近岗位有统一评判和估价标准，便于比较岗位间价值高低。,为企业岗位归级列等奠定基础。,为建立公平合理工资和奖励制度提供科学依据。,工作分析是当代企业科学管理基础工作,以岗位评价为依据，建立起一个公平合理薪酬结构,岗位评价结果是薪酬体系主要原因之一,48,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第48页,培训需求评定,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制订标准,培训监控,培训评价,效果评价,反馈,需求分析阶段,计划与实施阶段,评定阶段,建立系统型人员培训模式,49,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第49页,企业文化体系是从关键理念到基本管理政策统一体,关键价值观是源头，基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策和基本控制政策是关键价值观表达,关键价值观内容是一个理念系统，它包含企业宗旨、企业精神、经营理念、组织理念、市场营销理念、内部控制理念和人力资源理念等,分企业使命Mission,塔里木油田分企业为何存在,远景Vision,应成为一个什么样企业,关键价值观,什么对我们最主要,基本,经营,政策,基本,组织,政策,基本人力资源,政策,基本,控制,政策,塔里木油田分企业各项规章制度、工作流程、工作要求、规范等,50,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第50页,目 录,介绍,关键问题,处理方案,研究步骤,附 件,51,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第51页,管理咨询企业将分四个阶段为塔里木油田分企业提供管理咨询服务,方案设计阶段,内外部信息搜集阶段,内部管理诊疗阶段,辅助实施,52,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第52页,第一阶段:内外部信息搜集,搜集塔里木油田分企业发展规划、发展目标、主要发展办法方面信息,搜集塔里木油田分企业组织结构及组织管理方面信息，包含部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、决议权限与决议程序、横向联络、岗位职责、管理规范等，如：,（1）岗位责任书,（2）机构设置图,（3）干部定员和配置,（4）人员考评和奖惩制度,搜集塔里木油田分企业领导、各部门责任人基本情况和人力资源管理制度（招聘、任用、薪酬、评价考评）方面信息,搜集人力资源管理流程，包含：,（1）人事作业流程；,（2）薪酬作业流程；,（3）考评作业流程；,（4）培训作业流程等,组织个别面谈和小型座谈会，了解塔里木油田分企业价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等,搜集行业和主要竞争对手信息，尤其是关键人员招聘、薪酬、激励、考评、培训、岗位设置、职业生涯规划方面信息；,搜集地域行业薪酬结构、薪酬水平信息；,设计组织与管理调查问卷与工作分析问卷,53,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第53页,第二阶段:组织结构与人力资源管理诊疗,分析企业组织结构方面基本特点：规范化程度、标准化程度、专业化程度、职业化程度等,塔里木油田分企业总部职能诊疗,：,(1)基本职能诊疗,(2)关键职能诊疗,塔里木油田分企业总部管理层次与管理幅度诊疗,塔里木油田分企业总部部门设置分析,(1)部门内部责权对等关系分析,(2)部门结构类型分析,塔里木油田分企业总部职权分析,(1)集权与分权分析,(2)部门职权分立与衔接分析,塔里木油田分企业总部横向联络分析,(1)横向协调分析,(2)横向制约分析,企业文化诊疗分析,分析以下四支人才队伍建设,：1.,经营者人才队伍建设 2.生产管理人才队伍建设,3.工程技术人才队伍建设4.市场营销人员队伍建设,54,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第54页,第二阶段:组织结构与人力资源管理诊疗,分析塔里木油田分企业现有工作说明书内容及岗位现实状况,分析塔里木油田分企业现行人员招聘制度：招聘方法、人员需求计划等,分析塔里木油田分企业现行人员培训制度：培训内容、培训计划、培训方法,分析塔里木油田分企业现有绩效考评制度,重点分析塔里木油田分企业各部门现行考评方法、各关键岗位考评指标、考评标评定标准，分析绩效考评结果与员工薪酬、员工晋升与淘汰之间关系,分析塔里木油田分企业现行员工工资、奖金、福利与激励制度，分析基本工资与奖金在员工收入中比率关系、分析不一样部门、不一样岗位、不一样级别员工之间薪酬差异及其对员工所产生影响，分析塔里木油田分企业对员工激励方法及效果,分析塔里木油田分企业现行人力资源管理其它方面内容进行，如人力资源规划、管理人员能力开发、员工职业生涯设计等,分析塔里木油田分企业人员结构及经营者、生产管理、工程技术市场营销等四支人才队伍建设情况,对塔里木油田分企业全体员工分别按学历、岗位、职称、职务等进行组成结构分析，分析人员组成比率与企业发展战略间适应程度,55,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第55页,第三阶段:组织结构设计,总部部门设置,(1)部门职能与权限划分,(2)部门关键岗位设置,(3)关键考评指标,制订塔里木油田分企业总部管理岗位工作说明书，包含,(1)基本资料（职务名称、所属部门、直接上级职位、定员人数等）,(2)工作描述（工作职责、工作关系、工作活动内容等）,(3)任职资格说明（最低学历、所需培训时间和科目、从事本职员作和其它相关工作年限和经验等）,(4)工作环境（工作环境危险性、工作时间特征等）,进行职位评价，利用特定方法，经过重复沟通，确定每个岗位对企业贡献大小，得出每个岗位职务分数,56,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第56页,第四阶段:人力资源管理体系设计,制订塔里木油田分企业人力资源开发中长久战略规划目标,制订塔里木油田分企业人力资源开发近期战略规划目标,制订塔里木油田分企业考评制度：,（1）明确企业制订绩效考评体系标准、考评目标、考评主体、考评对象、考评要素、考评周期等；,（2）明确考评组织，组织管理权限，考评结果信息传递方式，传递层次，尤其是考评主体资格怎样确定等各项内容，令员工在透明制度下规范自我行为,（3）绩效考评目标体系设置：将企业总体目标逐层、逐条细化成为各部门、各岗位考评基本内容（或指标）。其内包括目标体系层次划分、目标建立要求、设置目标步骤及目标体系设计等,（4）绩效考评体系运行检验和实施：内容涵盖检验周期和内容，检验程序及检验中出现问题处理方案等,（5）绩效考评评价：明确各指标完成结果定义、对应评判标准、评价分值（或对应考评系数）、针对各类评价结果企业将采取奖惩办法等,57,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第57页,第四阶段:人力资源管理体系设计,制订塔里木油田分企业招聘制度，含招聘流程、招聘信息公布、招聘起源、甄选方法及程序、内部招聘程序,制订塔里木油田分企业薪酬、激励制度，含工资起薪、工资级差、绩效工资、员工福利、晋升标准/程序、年底效益工资，其它表彰制度,制订塔里木油田分企业培训制度，含外派培训制度、职前培训制度等,制订员工职业生涯发展制度，含职业辅导制度、职业生涯档案制度等,58,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第58页,辅助实施,向塔里木油田分企业各相关人员宣传落实管理模式方案，讲解与此相适应一系列改变必要性，对改变包括到相关人员进行一定培训,与塔里木油田分企业共同监督方案实施过程中出现改变，分析其产生原因，并采取对应办法,依据实施中环境改变，对方案进行完善和调整,59,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第59页,项目实施计划,阶段,项目名称,项目内容,工作结果,工作量,第一,阶段,内外部信息搜集,1、二手资料搜集,2、内外部访谈,3、设计组织与人力资源调查问卷与工作分析问卷,1、原始二手资料,2、访谈统计原件,3、调查表原件,5人10天,第二,阶段,内部管理诊疗,1、问卷调查分析,2、组织职能分析,3、人力资源结构、管理职能分析,1、问卷调查汇报,2、人力资源管理诊疗汇报,3、组织结构诊疗汇报,5人 25天,国内著名企业人力资源管理考查,组织塔里木油田分企业人员到国内著名企业进行人力资源管理考查,约20人次,7天,第三阶段,组织结构设计,1、工作分析,2、组织结构设计,1、组织结构设计方案,2、总部管理岗位工作说明书,5人 25天,第四阶段,人力资源体系设计,1、人力资源管理战略规划设计,2、岗位评价,3、人力资源管理职能设计,4、人才素质测评体系设计,4、员工考评体系设计,5、薪酬福利设计,6、员工能力开发及职业生涯设计,7、企业文化再造设计,1、人力资源管理规划方案,2、培训管理方法,3、招聘管理方法,4、绩效考评管理方法,5、激励与薪酬管理方法,6、员工职业生涯管理方法,7、人才素质测评方法,8、企业文化再造方案,5人 35天,项目期后,辅助实施,帮助塔里木油田分企业使咨询方案能够得到顺利落实执行,集中辅导5天，一年内跟踪服务,60,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第60页,项目质量确保,第一级 项目经理,第二级 高级项目经理,第三级 企业运作总监,最终审定 教授委员会和塔里木油田分企业验收组,61,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第61页,投标报价,依据塔里木油田分企业整体人力资源开发研究邀标通知，愿意遵照邀标通知全部内容负担邀标通知要求承包单位全部义务和责任。我们投标总价为人民币62.3万元（大写：陆拾贰万叁仟元整）,其中：管理咨询服务费54.1万元,项目组饮食、往返交通费8.2万元,62,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第62页,目 录,介绍,关键问题,处理方案,研究步骤,附 件,63,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第63页,附件一：企业营业执照,64,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第64页,附件二：人力资源管理案例之一韩国某跨国企业在华企业,关键问题,中高层人员离职率较高,中国企业与韩国总部人力资源管理制度存在差异造成中方员工工作满意度降低,因为文化观念、习惯差异，中外人员冲突较多,处理方案,项目小组深入到该跨国企业分布在中国各地几十家工厂、销售企业，与客户方教授一起对人力资源管理业务流程、中外双方管理技术员工对现行人力资源制度看法等进行调查，对人力资源管理关键职能执行效率进行测试，并分析效率下降原因。在此基础上，设计包含招聘管理、薪酬管理、绩效管理、晋升管理等人力资源体系,效 果,尽管存在较大文化差异，但方案得到了该跨国企业高度认同，在试点企业内较成功施行，使得该方案被跨国企业其它全部在华企业推广应用,65,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第65页,附近三：人力资源管理案例之二广东汕头某上市企业,关键问题,缺乏有效激励，干好干坏一个样,考评指标不明确、不详细，流于形式,员工对未来发展感到迷茫，缺乏职业生涯指导,处理方案,工作分析，建立分层、分类任职资格体系,经过岗位评价，明确不一样岗位价值贡献,改进薪酬体系，针对不一样类型员工设计工资结构和工资水平,改进绩效管理，将企业目标与员工目标联络起来，经过改进员工绩效，提升企业整体绩效水平,建立员工培训与开发体系，使员工增强适应组织未来发展技能,效 果,方案客观性、适应性、操作性得到了高层管理者与广大员工高度认可,66,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第66页,附件四：人力资源管理案例之三：北京某著名房地产企业,关键问题,责任推诿现象严重,外部公平、内部公平与自我公平矛盾,人才浪费与人才匮乏矛盾,单一晋升渠道与多渠道晋升需求矛盾,处理方案,制订企业3-5年人力资源规划，结合内外部人才供求情况制订企业吸引人才策略,建立内部价值评价机制，识别不一样部门、岗位员工对企业价值贡献,建立考评机制，勉励优异员工脱颖而出，凭能力而不是“靠政治技巧吃饭”,设置多条晋升通道，给员工以充分发展空间，勉励员工专精所长,员工工作满意度显著提升,得到了集团企业认可，并做为先进经典在全集团范围内推广,效 果,67,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第67页,续附件四：制订一个当期与长久结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合系统化工资结构,月收入,=,收入,+,年底奖金,固定工资,+,绩效工资,保底工资,+,等级工资,+,其它,补助,+,基金,+,保险,80%,20%,80%,20%,加大当期收入，及时对员工贡献做出赔偿,引进浮开工资，加大考评力度，浮开工资与考评结果挂钩,以岗位为基础，考虑员工技能原因,+,特殊贡献奖,工龄工资,+,学历工资,+,68,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第68页,愿意与塔里木油田分企业共同成长，为开创企业美好未来而努力,69,人力资源管理咨询项目建议书讲座,第69页,