房地产计划运营管理与计划管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,08 六月 2025,房地产计划运营管理与计划管理,课程目标,详述房地产运营与计划管理的核心内容和主要方法,深入解析业内成熟的运营与计划管理体系,介绍业内标杆企业的操作方法和经典案例,掌握计划执行、控制、调整与考核的具体做法,改善计划运营体系，提升内部运营绩效,目录,第一章,如何理解房地产企业运营计划管理,第二章,怎样搭建房地产企业运营计划管理体系,第三章,房地产企业战略和经营目标的分解,第四章,如何形成高质量的房地产项目计划,第五章,深度分析：房地产项目多层级计划要点分析,第六章,深度分析：房地产企业多层级经营计划要点分析,第七章,房地产企业运营计划的执行与控制,第八章,如何进行计划管理的考核与激励,第九章,实现高效运营、缩短开发周期的典型方式,第一章,如何理解房地产企业运营计划管理,第一节,房地产企业管理的三个层次,第二节,正确理解运营管理,第三节,房地产运营管理的主要职能,第四节,选择和建立房地产企业运营平台,第一节,房地产企业管理的三个层次,发展目标,战略管理,项目管理,运营管理,项目开发,运营体系,一般类型企业,运营,(Operations),是创造和提供产品,和服务的过程，是一切组织的最基本职,能之一。,运营管理,(OM),就是对创造和提供公司,基本产品和服务的各个系统的设计、运,行和改进。Operations,Management,for,Competitive,Advantage,（即是对,企业价值链,各个系统的设计、,运行和改进）,房地产企业运营,是把项目开发,作为创造和提供产品和服务的过,程,房地产企业运营管理,就是对,房地产企业持续进行项目开发的,各个系统的设计、运行、评价和,改进。,（即是对,房地产企业价值链,各个,系统的设计、运行和改进）,第二节,正确理解运营管理,第三节,房地产运营管理的主要职能,一、房地产运营管理主要职能,提出内部管理机构设置及岗位设立方案,组织拟订公司的业务规范和业务流程,确定各管理层级的授权,组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划,确定和分解全年经营指标,协调制定公司的全面预算,协调各部门之间的工作关系,主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作,协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评,项目关键节点统筹与协调,项目阶段性成果,第三节,房地产运营管理的主要职能,二、房地产运营管理职能选择,经营计划管理,资金预算管理,投资决策管理,项目计划统筹,流程规范管理,阶段成果管理,关键节点协调,经营成果分析,运营绩效管理,会议平台管理,信息与知识管理,第四节,选择和建立房地产企业运营平台,一、投资型运作平台,二、监控型运作平台,三、操作型运作平台,第二章,怎样搭建房地产企业运营计划管理体系,第一节,计划与计划管理的一般概念,第二节,搭建房地产企业运营计划管理体系,第一节,计划与计划管理的一般概念,一、计划与计划管理的一般概念,计划,是管理的首要职能,要求围绕着企业的既定,目 标,，,对未来的活动进行预先的行动安排。,计划管理,计划的形成：,事前控制,计划的跟踪与监控：,事中控制,计划的调整：,事后控制,第一节,计划与计划管理的一般概念,二、项目计划管理的六个基本过程,1、活动定义,（确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动（依据是,WBS,）,。）,2、活动排序,（识别与确定各计划活动之间的逻辑关系（依赖关系），来安排计划活动顺序。）,3、活动资源估算,（估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。）,4、活动持续时间估算,（估算完成各计划活动所需工时单位数。）,5、制定计划表,（分析计划活动顺序、持续时间、资源要求，制定项目进度表。）,6、计划执行与控制,（控制项目进度表变更。）,计划级别,计划内容,一级计划,即项目发展计划，确定项目全部工作计划安排。,二级计划,即项目开发各阶段、各专项项业务工作计划，,确定各阶段、各专项业务全部工作计划安排。,三级计划,即各单项工作计划，确定项目各个具体单项工,作的全部工作计划安排，细化到从准备工作开,始，到工作完成结束的全过程。,第二节,搭建房地产企业运营计划管理体系,一、多层级项目计划系统,级别,分类,一级计划,二级计划,三级计划,项目开发,项目发展计划,项目策划定位计划,报建计划,设计计划,出图计划,施工计划,营销计划,成本计划,采购计划,资金计划,入伙计划,客服计划,销售回款计划,样板确认计划,项目分包队伍进场计划,项目甲供材料进场计划,营销配合工程计划,认筹计划,开盘计划,销售计划,广告推广计划,专项业务计划,样板房开放计划,工程款和费用支付计划,第二节,搭建房地产企业运营计划管理体系,一、多层级项目计划系统,计划级别,计划内容,公司经营计划,指公司的年度经营计划，是公司战略的具体化,和表现形式，是公司预算编制的基础。,部门工作计划,根据公司年度经营计划制定的职能部门工作计,划。,月计划,职能部门制定的每月工作计划。,第二节,搭建房地产企业运营计划管理体系,二、多层级企业经营计划,项目目标,一级计划,（项目发展计划）,二级计划,（项目各阶段和各分项业务计划）,三级计划,（项目单项工作计划）,公司年度经营目标,公司经营计划,部门工作计划,月计划,第二节,搭建房地产企业运营计划管理体系,三、项目开发计划是企业经营计划的基础,公司战略与经营目标,第三章,房地产企业战略和经营目标的分解,第一节,企业业绩评价指标体系的演进,第二节,财务业绩评价指标,第三节,平衡积分卡业绩评价指标,第四节,基于战略和经营目标分解的组织关键绩效指标（,KPI,）,第五节,基于组织,KPI,指标分解的关键行动计划,第一节,企业业绩评价指标体系的演进,一、成本业绩评价时期,（,19,世纪初一,20,世纪初）,二、财务业绩评价时期,（约,20,世纪初一,20,世纪,90,年代）,三、经营业绩评价的创新时期,（,20,世纪,90,年代,）,1.,2.,3.,早期简单成本业绩评价阶段,较复杂成本业绩评价阶段,标准成本业绩评价阶段,1.,2.,3.,以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段,以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段,以财务指标为主的业绩评价阶段,1.,2.,3.,4.,德鲁克以改革为核心的观点,霍尔的“四尺度”论,卡普兰和诺顿的综合计分卡,克罗斯和林奇的等级制度,第二节,财务业绩评价指标,一、杜邦分析（,ROE,）,净资产回报率（,Return,of,Equity,）,=,净利润/,净资产,=（净利润/,销售收入）,（销售收入/,净资产）,=（净利润/,销售收入）,（销售收入/,总资产）,（总资产/净资产）,=,净利率,周转率,1/,（1-,负债率）,二、财务公式分析（,EBIT,等）,三、经济增加值分析（,EVA,）,EVA（,Economic,Value,Added,）,=,税后净营业利润,-,资本成本,=,销售额,-,营运费用,-,税收,-,资本成本,第三节,平衡计分卡业绩评价指标,一、卡普兰和诺顿的平衡计分卡,Robert,Kaplan和David,Norton,的平衡计分卡是一种综合性的,业绩评价系统，主要从以下四个战略层面评价企业的业绩：,1,、,财务层面；,2,、客户导向层面；,3,、内部营运与技术层面；,4,、,学习、创新与成长层面。,平衡计分卡就是以“平衡”为主要诉求点，追求的是：,财务指标与非财务指标之间的平衡；,领先指标与落后指标之间的平衡；,长期指标与短期指标之间的平衡；,外部指标与内部指标之间的平衡。,第三节,平衡计分卡业绩评价指标,二、平衡计分卡在过程上保证企业战略目标的实现,第三节,平衡计分卡业绩评价指标,三、平衡计分卡的指标内容,美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容,第三节,平衡计分卡业绩评价指标,四、房地产企业平衡计分卡的指标内容,公司平衡计分卡,部门1,部门2,子公司1,子公司2,财务指标,客户指标,运营指标,学习成长指标,第四节,基于战略和经营目标分解的组织关键绩效指标,一、分解与定义组织单元的平衡计分卡,第四节,基于战略和经营目标分解的组织关键绩效指标,二、分解与定义组织单元的平衡计分卡的方法,1、来自公司BSC目标细化与落实：,对公司的均衡计分卡中的目标本部门需贡献的方面,2、来自上级与其他部门的期望:,公司内部客户期望,3、来自本部门/团队的使命,部门关键职责对实现公司目标应产生的业绩成果,公司,BSC,指标,公司,BSC,指标,公司,BSC,指标,部门绩效指标,部门绩效指标,部门绩效指标,部门绩效指标,1,部门绩效指标,2,第四节,基于战略和经营目标分解的组织关键绩效指标,三、组织单元绩效指标与公司指标的分解关系,1、,2、,3、,公司指标,部门指标,子公司指标,团队行动方案,个人目标,与行动计划,财务指标,客户指标,运营指标,学习成长指标,第五节,基于组织关键绩效指标分解的关键行动计划,一、组织目标分解为团队行动方案及个人目标与行动计划,公司指标,部门指标,子公司指标,团队行动方案,个人目标,与行动计划,财务指标,客户指标,运营指标,学习成长指标,个人衡量指标和行动计划,目标值,第五节,基于组织关键绩效指标分解的关键行动计划,二、确定个人衡量指标、行动计划和目标值,第四章,如何形成高质量的房地产项目计划,第一节,项目计划编制的基础,WBS,第二节,房地产项目工作分解结构,第三节,项目计划编制的逻辑要求,第四节,项目计划编制的资源与时间估算,第五节,项目计划编制的流程要求,第六节,项目计划编制的模板要求,项目工作分解结构是项目团队为,实现项目目标,并创造必要的,可交付成果,而执行的工作分解之后得到的一种,层次结构,。每下降一个层次意味着对,项目工作,更详尽的,说明。,1.,工作分解结构确定了项目整个范围；经分解的下一层次内,容之和要,100%,反映上一层的范围。,2.,把项目可交付成果分成较小的、,便于管理,的工作和可交付成,果，,既不能太粗，也不能太细。,3.,直至结构最底层的“工作细目”水平，可以可靠地估算费,用和持续时间。,第一节,项目计划编制的基础,WBS,第二节,房地产项目工作分解结构,一论证阶段工作分解,二策划阶段工作分解,三设计阶段工作分解,四施工阶段工作分解,五营销阶段工作分解,六入住及维修阶段工作分解,一论证阶段工作分解,1.,论证阶段的主要工作,和,成果,2.,论证阶段主要工作的逻辑关系,3.,论证阶段工作分解结构,二策划阶段工作分解,1.,策划阶段的主要工作,和,成果,2.,策划阶段主要工作的逻辑关系,3.,策划阶段工作分解结构,三设计阶段工作分解,1.,设计阶段的主要工作,和,成果,2.,设计阶段主要工作的逻辑关系,3.,设计阶段工作分解结构,四施工阶段工作分解,1.,施工阶段的主要工作,和,成果,2.,施工阶段主要工作的逻辑关系,3.,施工阶段工作分解结构,五营销阶段工作分解,1.,营销阶段的主要工作,和,成果,2.,营销阶段主要工作的逻辑关系,3.,营销阶段工作分解结构,六入住及维修阶段工作分解,1.,入住阶段的主要工作,和,成果,2.,入住阶段主要工作的逻辑关系,3.,入住阶段工作分解结构,开发计划与各部门工作有效结合的把控点,第三节,项目计划编制的逻辑要求,一、建立如下的逻辑关系是计划成功的关键,第三节,项目计划编制的逻辑要求,二、准确表示逻辑关系的方法,充分考虑加入时间提前与滞后量的依赖关,系，利用网络图的,4,种紧前关系，准确表达,计划活动之间的逻辑关系。,（,FS,）完成对开始,（FS+nd或FS-nd）,（,FF,）完成对完成,（FF+nd或FF-nd）,（,SS,）开始对开始,（SS+nd或SS-nd）,（,SF,）开始对完成,（SF+nd或SF-nd）,S=Start=开始,，F=Finish=结束,第四节,项目计划编制的资源与时间估算,一、项目计划编制的资源估算,1,、拿地筹划,2,、项目现金流分析与资金平衡,3,、项目采购合约规划,4,、项目人力资源配置,第四节,项目计划编制的资源与时间估算,二、项目计划编制的时间估算,1,、标准工程工期,2,、标准设计工期,3,、标准采购工期,第五节,项目计划编制的流程要求,一、项目计划编制的相关责任人,二、项目计划编制的时间要求,三、项目计划编制的沟通要求,四、项目计划的评审、审批与下达,第六节,项目计划编制的模板要求,一、项目一级计划编制模板,二、项目二三级计划编制模板,第五章,深度分析：房地产项目多层级计划要点分析,第一节,项目开发的纲领性计划：,项目一级计划要点分析,第二节,项目开发各环节的有关专业计划内容要点分析,第一节,项目开发的纲领性计划：,项目一级计划要点分析,项目一级计划要点分析,1.,公司总部控制的节点,2.,区域公司控制的节点,3.,城市公司控制的节点,第二节,项目开发各环节的有关专业计划内容要点分析,一、项目设计计划内容要点分析,二、项目报建计划内容要点分析,三、项目施工计划内容要点分析,四、项目采购计划内容要点分析,五、项目营销推广计划内容要点分析,六、项目售楼处与样板间实施计划内容要点分析,要点分析,景观设计,确定设计任务书及设计单位,景观方案设计,景观初步设计,景观施工图设计,材料部品（硬景）,材料部品（软景）,销售大厅及样板房设计,编写并确认室内设计任务书,设计单位联系及确认,销售大厅及样板房方案设计,销售大厅及样板房初步设计,销售大厅及样板房施工图设计,确定销售大厅及样板房装饰施工单位,销售大厅及样板房装修,销售配合,销售资料配合,合同附图,入住说明书,一、项目设计计划内容,设计前期,设计前期准备,概念设计,实施方案阶段,规划方案设计及深化,规划方案报建,项目详勘,单体设计,公建配套,施工图,确定设计指导书及设计单位,施工图条件图设计,初步设计,总图施工图第一次出图,桩基施工图设计,主体施工图设计,施工图后续工作,施工图报建,材料部品研究、确认,要点分析,临时用电报装,临时用水报装,临时排水许可,市政占道报建,预售许可证,市政配套协调与验收,验收与竣工备案,竣工测绘,二、项目报建计划内容,国有土地使用证,建设用地规划许可证,项目立项和登记备案,总平面规划方案报建,单体建筑设计方案报建,扩初设计报建,施工图报建,建设工程规划许可证,建设工程施工许可证,三、项目施工计划内容,主体建安,结构施工,主体封顶,砌筑,铝合金门窗框安装,阳台、楼梯栏杆施工,入户门、防火门安装,室内内隔墙抹灰,屋面施工,外墙施工,水电安装工程,电梯施工,消防工程,燃气工程,有线电视、通讯、,智能化安装,室外工程,室外管线埋设,消防道路施工,绿化工程,园建工程,室外工程验收及整改,验收入伙,竣工验收,交楼入伙,展示区施工,临水临电施工及开通,临时道路施工,场地土方平衡施工,独立会所施工,展示区主体工程,展示区精装修工程,展示区室外工程,要点分析,施工准备,临时施工用电,临时施工用水,场地平整,场地详勘,基坑和桩基施工,土方挖运、基坑支护,桩基施工（含检测）,地下室施工,地下室基础垫层施工,地下室基础防水施工,地下室基础施工,地下室底板施工,地下室顶板施工,地下室出,0,四、项目采购计划内容,室外工程,室外园建、环境工程,（含永久围墙）,室外灯光效果照明工程,室外道路、室外装修工程,信报箱,门牌号码及单元号码,装修工程,室内精装修工程,电梯厅、电梯轿箱装修工程,住户大堂装修工程,橱柜安装工程,（室内）木门制作安装工程,木地板制作安装工程,会所装修,空中花园装修,售楼准备工程部分,室外售楼中心主体工程,（钢结构）,室外售楼中心装修工程,楼内售楼配套工程,架空层装修工程,售楼处绿化工程,（含泛光照明）,土建材料,外墙面砖,安装材料,配电箱、柜,主要供水系统阀门,电缆桥架,母线,冷却塔,空调系统所有设备,高压环网柜,低压环网柜,变压器,发电机设备,电缆、电线,水泵、变频设备,灯具（包括消防疏散指示灯）,开关、插座,室内精装修材料,内墙面砖,地面用材料,卫生洁具、水龙头,主要装饰灯,门铃、手纸盒等,要点分析,土建部分,桩基工程,桩基检测工程,地下室人防工程,白蚁防治工程,防水工程,玻璃幕墙、裙房外墙装修工程,防火门供货及安装工程,入户门供货及安装工程,塑钢门窗、铝合金门窗制安工程,（含百叶窗）,屋面造型工程,阳台栏杆安装工程,水池防护工程,垃圾中转站施工,涂料工程,安装工程,游泳池系统安装工程,消防工程,燃气工程,空调安装工程,变配电设备安装工程,环保发电机分项工程,看楼电梯,电梯工程,商场货梯安装工程,屋顶泛光照明工程,保安对讲工程,闭路监控系统及广播系统,宽带网络系统,电视、电话系统,远程抄表系统,室外给排水管网工程,商场扶梯安装工程,停车场管理系统,五、项目营销推广计划内容,营销策划,营销市场调研,市场分析与产品定位,产品定位报告,整合推广,销售基础资料,整合推广方案,营销策划方案,营销总体计划,销售物料,效果图与模型,销售物料,售楼现场,临时售楼处,正式售楼处,样板房,工法样板间、材料展示区,围墙,售楼处及入口大堂,看楼路线,商业街,预售许可证,合同附图,网签约手续,合同内容,预售许可证,销售管理,销售培训资料准备,销售培训,客户积累,销售价格执行报告,开盘方案,开盘相关物料准备（内容略）,认购协议类内容审定,开盘销售,完成销售,50%,完成销售,90%,入住与客服,分户预验房,修整与清洁,入住资料,入住培训,入住接待现场,办理入住手续,要点分析,六、项目售楼处与样板间实施计划,临水临电施工及开通,临时道路施工,场地土方平衡施工,独立售楼处施工,基础施工,主体结构施工,砌筑及抹灰,门窗安装,水电安装,工作面移交,售楼处钢结构安装,幕墙安装,售楼处装修,展示区主体工程,结构工程,外墙挑架,拆模,砌筑工程,内墙抹灰,地坪施工,内墙腻子,外墙施工,层外架拆除,窗安装,入户门,防水,栏杆,装修工程,展示区室外工程,场地土方平衡,室外管线埋设,消防道路施工,泳池、水景施工,园建工程,绿化工程,要点分析,小结,通过工作分解和活动定义将项目分解为具体的行动落实到各级组,织和个人身上,统一、客观的时间标准，标准工期,/,工作周期,统一的工作深度要求、成果标准,通过逻辑关系协调,/,搭接各部门工作,通过时间确定，保证各部门,/,业务的工作节奏同步,体现上下级或部门间的要求与承诺，实现沟通与配合,第六章,深度分析：房地产企业多层级经营计划要点分析,第一节,公司年度经营计划要点分析,第二节,部门年度工作计划要点分析,第三节,部门月度工作计划要点分析,第四节,员工岗位月度工作计划要点分析,第一节,公司年度经营计划要点分析,一、公司年度经营目标,二、公司年度经营目标的具体构成,三、公司年度经营目标的分解和行动计划,四、各项目开发计划（一级关键节点）汇总,第二节,部门年度工作计划要点分析,一、部门年度经营目标,二、年度职能主责目标的具体构成,三、部门年度目标分解和行动计划,四、各项目计划（一级职能节点和二级主责节点）及汇总,第三节,部门月度工作计划要点分析,一、各项目计划（二级节点及三级主责节点）及汇总,二、部门月度的目标分解和行动计划,三、月度的配合任务计划,四、月度的临时任务计划,计划内容,员工基本信息,工作周期,内容说明,主要包括员工姓名、岗位、所属部门,按照会计月度核算周期作为业绩回顾周期,工作,内容,主要,任务,领导,交办,部门月计划和项目计划分配到员工工作职责范围内的工作任务,领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务,按照工作重要程度从高到低进行排序，工作任务项目不超过十项，主要任务的权重为,分配权重,目标承诺,预计完成时间,主要工作措施,0.70-0.95，领导交办任务权重为0.05-0.10。主要任务项目的权重由员工自主分配，领,导交办任务权重由各部门根据工作性质及员工岗位层级进行约定。在执行工作计划过,程中，如果有临时重大工作调整，重新调整工作计划及权重。,员工在确定期限内，预计任务项目所要实现的阶段性成果或效果；,领导交办任务的工作目标为领导满意度,能够在明确日期完成的，注明具体日期，否则预计完成时间为上旬、中旬、下旬,完成目标任务所要采取的步骤及需要寻求的资源支援,第四节,员工岗位月度工作计划要点分析,第七章,房地产企业运营计划的执行与控制,第一节,保证计划执行的基本方法,第二节,常见的几种计划监控方式,第三节,正确进行计划的动态调整,第四节,控制影响计划执行的重点业务环节,第一节,保证计划执行的基本方法,一、计划分解与落实,业务作业计划的规范化工作要求,执行部门,责任人,对于作业层级，控制的每一个关键节点都应分解为更细的工作节点，,形成细化节点，落实到人和行动。,第一节,保证计划执行的基本方法,二、计划节点跟踪及结果反馈,业务作业计划的规范化工作要求,执行部门,责任人,完成时间和完成质量的跟踪与评估,第二节,常见的几种计划监控方式,一、各类计划管理报告,1、部门工作,周报,月报季报,2、项目管理周报月报,3、地区公司的经营管理月报,4、集团型企业的经营分析报告,5、其他报告、报表,第二节,常见的几种计划监控方式,二、运营会议制度,1、定期例会、临时会议和专题协调会,2、明确会议目的、事先沟通信息、分发材料、准备议案,3、形成会议纪要并跟踪检查,第二节,常见的几种计划监控方式,三、实时交互与共享的信息平台,1、OA系统,2、ERP系统,3、项目管理信息系统,第二节,常见的几种计划监控方式,四、实地检查、抽查,1、掌握最新情况,2、查看一手资料,3、检验报告、报表及其他上报资料的真实性,第三节,正确进行计划的动态调整,一、计划调整的控制原则,1.重点控制影响公司经营业绩与资金的时间节点变化,2.在单一计划中，重点控制该计划的关键线路上的工作时间调整,3.不影响其他部门业务及整体计划的调整不作严格控制,4.总进度不变，采取相应措施；调整总进度，调整相应计划,第三节,正确进行计划的动态调整,二、计划调整的管理层级,1.计划不适用时要调整（不能因为有变化而不做计划）,2.谁编制谁调整为原则,3.计划调整要按授权审批，保持计划的权威性,4.较小的幅度及非关键性的调整，审批权限下放,第三节,正确进行计划的动态调整,三、计划调整的沟通要求,1.系统考虑调整对其他部门和计划的影响,2.切忌单个部门、单个计划作出调整时，沟通不到位，计划,之间相互矛盾，导致整个计划体系无法运行,3.涉及多部门的计划调整，由统一责任部门负责调整信息的,发布，保证信息的有效性,第四节,控制影响计划执行的重点业务环节,一、业务能力常常对计划的执行造成影响,1,、设计管理对计划执行的影响,2,、报建管理对计划执行的影响,3,、采购管理对计划执行的影响,4,、成本管理对计划执行的影响,5,、现场组织对计划执行的影响,6,、资金支付对计划执行的影响,7,、销售定价对计划执行的影响,8,、决策效率对计划执行的影响,第四节,控制影响计划执行的重点业务环节,二、控制影响计划执行的重点业务环节,1,、设计管理对计划执行的影响,2,、报建管理对计划执行的影响,3,、采购管理对计划执行的影响,4,、成本管理对计划执行的影响,5,、现场组织对计划执行的影响,6,、资金支付对计划执行的影响,7,、销售定价对计划执行的影响,第四节,控制影响计划执行的重点业务环节,二、控制影响计划执行的重点业务环节,1,、设计管理对计划执行的影响,2,、报建管理对计划执行的影响,3,、采购管理对计划执行的影响,4,、成本管理对计划执行的影响,5,、现场组织对计划执行的影响,6,、资金支付对计划执行的影响,7,、销售定价对计划执行的影响,8,、,第四节,控制影响计划执行的重点业务环节,二、控制影响计划执行的重点业务环节,1,、设计管理对计划执行的影响,2,、报建管理对计划执行的影响,3,、采购管理对计划执行的影响,4,、成本管理对计划执行的影响,5,、现场组织对计划执行的影响,6,、资金支付对计划执行的影响,7,、,销售定价对计划执行的影响,第四节,控制影响计划执行的重点业务环节,二、控制影响计划执行的重点业务环节,1,、设计管理对计划执行的影响,2,、报建管理对计划执行的影响,3,、采购管理对计划执行的影响,4,、成本管理对计划执行的影响,5,、现场组织对计划执行的影响,6,、资金支付对计划执行的影响,7,、销售定价对计划执行的影响,8,、,第四节,控制影响计划执行的重点业务环节,二、控制影响计划执行的重点业务环节,1,、设计管理对计划执行的影响,2,、报建管理对计划执行的影响,3,、采购管理对计划执行的影响,4,、成本管理对计划执行的影响,5,、现场组织对计划执行的影响,6,、资金支付对计划执行的影响,7,、销售定价对计划执行的影响,8,、决策效率对计划执行的影响,第四节,控制影响计划执行的重点业务环节,二、控制影响计划执行的重点业务环节,1,、设计管理对计划执行的影响,2,、报建管理对计划执行的影响,3,、采购管理对计划执行的影响,4,、成本管理对计划执行的影响,5,、现场组织对计划执行的影响,6,、资金支付对计划执行的影响,7,、,销售定价对计划执行的影响,8,、决策效率对计划执行的影响,第八章,如何进行计划管理的考核与激励,第一节,计划考核在企业绩效管理中的重要位置,第二节,计划考核常见问题分析,第三节,以什么指标标准进行计划考核,第四节,房地产企业不同层级的计划考核,第五节,房地产企业计划考核的综合评估,第一节,计划考核在企业绩效管理中的重要位置,一、房地产企业常用的绩效管理方法,创业期,成长期,成熟期,发展,阶段,衰退期,手工作坊,精细化,没有流程,规范化,建立流程,粗放式,完善流程,绩效管理体系根据组织发展阶段、组织文化及内部能力进行设计，,从简单到复杂，逐步由绩效考核向绩效管理过渡,第一节,计划考核在企业绩效管理中的重要位置,二、房地产企业不同发展阶段的绩效管理形式选择,管理,水平,精益化,第一节,计划考核在企业绩效管理中的重要位置,三、房地产企业计划考核指标框架,第二节,计划考核常见问题分析,一、考核的目标对象不清晰,二、计划完成结果难以评价,三、责任追踪错综复杂,四、计划考核奖惩标准不合理,第三节,以什么指标标准进行计划考核,一、计划本身的执行结果,1.,进度目标，提前或延后的时间周期,2.,进度节点达成率,二、计划管理过程的规范性,1.,工作事项的规范性描述,2.,完成结果的对比,三、各级中间结果的质量符合与完成度,1.,时间、质量、数量、所节约的资源、客户,/,上级的评价等,2.,工作难度和负荷、工作质量、工作态度等,第四节,房地产企业不同层级的计划考核,一、个人计划考核,二、部门计划考核,三、项目计划考核,四、公司计划考核,第五节,房地产企业计划考核的综合评估,月度工作计划,月度业绩考核,季度绩效,考核结果,态度与考核,工作能力,态度,重在绩,效确认,和过程,改善,年度工作业绩,年度综合,结果导向,重在绩效,考核,考核结果,能力导,向重在,潜力开,发培养,第九章,实现高效运营、缩短开发周期的典型方式,第一节,组织与管控的优化,第二节,厘清组织职能、权责、岗位职责,第三节,实行规范化、标准化的流程管理,第四节,选择有效的运营管理方式,第五节,具体业务方法的改善,第一节,组织与管控的优化,一、选择最佳的项目组织形式,二、选择最优的集团总部管控模式,一、选择最佳的项目组织形式,组织管理,模式,第一阶段,第二阶段,下属公司,的能力,单项目运作,城市多项目运作,第三阶段,多城市多项目（集,团）运作,多城市多项目（区域,总部+集团）运作,第四阶段,二、选择最优的集团总部管控模式,房地产开,发规模,二、选择最优的集团总部管控模式,集团总部,区域公司,城市公司,项目公司,项目部,集团总部,城市公司,项目公司,项目部,城市公司,项目公司,项目部,城市公司,项目部,单项目公司,二、选择最优的集团总部管控模式,基于战略,的组织管控模式,基于项目开发过程,设置职能部门,确定各部门职能权责,设置各部门的岗位定编,明确各岗位职责,2,、确定项目管理模式的选择；,3,、明确总部与下属单元的权责边界。,1,、分析项目开发的各个阶段和业务活动分类；,2,、设立部门并明确部门的职能定位。,1,、分析部门间沟通协调关系,2,、明确各部门之间权责边界划分；,3,、确定各部门的职能。,1,、部门职能的分析与分解归类；,2,、确定部门各岗位名称及基本工作内容；,3,、分析各岗位工作饱满程度；,4,、确定各岗位设置。,1、细化岗位工作内容；,2、明确岗位工作要求、,3,、确定岗位职责并形成岗位说明书,第二节,厘清组织职能、权责、岗位职责,1,、合理处理好集权和分权；,表单,模板,第三节,实行规范化、标准化的流程管理,房地产开发流程框架,一级,流程,二级流程,作业指引与规范,第三节,实行规范化、标准化的流程管理,流程管理的前提和执行要点,前提：管理层参与，自上而下进行,有效执行的要点：,1.,组织上的保障,2.,系统建立、重点突破,3.,充分培训,4.,定期审核监控,5.,绩效驱动,6.,持续的改进和优化,第三节,实行规范化、标准化的流程管理,管理提升与流程再造,1,、不合格的流程分析,2,、合格的流程解析,3,、流程升级与再造,第四节,选择有效的运营管理方式,一任务导向的运营管理,二流程导向的运营管理,三成果导向的运营管理,一任务导向的运营管理,优点：,任务本身执行信息沟通直接及时，具管理力度。,缺点：,业务线隔离，容易出现部门间和上下级沟通不畅工作脱节。,前提：,任务分解时符合系统性控制的要求。,二流程导向的运营管理,优点：,业务线交叉，多方联动，可复制性强，符合运营管理要求。,缺点：,完成标准参差不齐，对主动意识和协调能力要求高。,前提：,流程合理，指引详尽，培训入模。,三成果导向的运营管理,优点：,专业协作紧密，标准明确，容易实现阶段目标。,缺点：,部门平级，力度不够，对协同意识和综合组织能力要求高。,前提：,每项成果具有共同认定的职责、检验标准及时间,/,工作质量要求。,第五节,具体业务方法的改善,六种典型方式,（不是赶工、增加成本等）,1.,提前安排工作,2.,抢工序搭接的时间,3.,选用新材料、设备,4.,采用新工艺,5.,战略采购与集中采购,6.,标准化的产品类别,企业管控业绩与,项目关键节点的,有效结合,企业运营效果与,项目阶段性成果,有效结合,总结,房地产企业运营计划管理的三结合,企业经营计划与,项目计划的有效,结合,