我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,CHALCO,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,1,CHALCO,关于中国铝业上市企业总体薪酬激励体系设计初步提议(供讨论)年4月11日,CHALCO,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第1页,目录,中国铝业企业薪酬激励体系现实状况,对中国铝业上市企业总体薪酬激励体系初步提议,中国铝业上市企业关键岗位薪酬激励和业绩考评管理方法,薪酬激励提议,业绩考评管理方法和管理流程,实施提议,附录,：,薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第2页,在本阶段，埃森哲为中铝上市企业设计总体薪酬激励体系。,到面前为止，埃森哲和中铝组织设计小组已经就上市企业目标组织结构设计完成了以下工作：,设计中铝上市企业总体目标组织结构模式,设计在目标组织结构模式下和过渡期组织机构设置、部门职责定义和关键管理岗位职责,描述,设计在上述组织机构设置和部门职责界定下关键管理流程,在本阶段，埃森哲为中铝设计上市企业总体薪酬激励体系和业绩考评管理方法,中铝现有薪酬激励体系在薪酬指导思想、内容组成和与业绩挂钩标准上存在一系列问题，无法适应未来上市企业在收入分配和人员激励上要求。经过引进目标薪酬激励体系，改革现有薪酬激励体系弊端，在上市企业内建立起以业绩为导向管理理念和薪酬激励机制，为下一步推行股票增值权和绩效单元等长久激励计划奠定基础,设计目标薪酬激励体系和业绩考评管理方法主要内容包含：,提出中铝上市企业总体目标薪酬激励体系,定义中铝上市企业总部、事业部和下属铝厂主要管理岗位关键绩效指标,制订中铝上市企业相关业绩考评管理方法和管理流程,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第3页,在本阶段，埃森哲为中铝上市企业设计总体薪酬激励体系（续）。,在目标薪酬激励体系设计中，埃森哲首先分析了中铝薪酬激励体系现实状况。在现实状况分析基础上考虑了上市企业未来业务战略对组织绩效要求、企业薪酬策略和市场薪酬行情等原因对设计影响，确定了目标体系应具备运作标准。在此基础上，我们提出了中铝上市企业目标薪酬激励体系模式,基于目标薪酬激励体系，我们提出上市企业关键管理岗位薪酬水平（限于董事长/首席执行官、总裁/首席运行官、财务总监、氧化铝/电解铝分管副总裁和人事/行政总裁）、薪酬组成内容、组成百分比、岗位关键绩效指标以及绩效贡献与激励挂钩标准,对于目标薪酬激励体系在未来上市企业实施，我们列出了需要开展详细后续工作，并制订了对应时间进程表，中铝企业需要在埃森哲提供项目文件基础上，制订出上市企业向目标薪酬激励体系过渡详细实施方案和操作细则,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第4页,目录,中国铝业企业薪酬激励体系现实状况,对中国铝业上市企业总体薪酬激励体系初步提议,上市企业关键岗位薪酬激励和业绩考评管理方法,薪酬激励提议,业绩考评管理方法和管理流程,实施提议,附录,：,薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第5页,中铝企业现有薪酬激励体系存在问题使其难以在新战略发展阶段满足上市企业对组织绩效要求。,中铝企业现有薪酬体系主要问题,在要素构,成方面,组成现有薪酬体系要素比重不合理，员工固定收入比重偏高，与岗位绩效直接联络变动收入比重偏低，欠缺有效激励力度,在工资挂钩标准方面,固定收入确实定标准不够合理，基本工资和福利/辅助工资收入主要与行政级别、职称和工龄挂钩，而非岗位主要性、岗位市场价值、所需专业技能和资历经验，论资排辈现象妨碍了企业人才队伍发展,在奖励分,配方面,在变动收入中，缺乏以业绩为导向奖励分配机制和业绩评价体系，奖金分配与员工业绩表现没有紧密联络，影响员工工作热情,在长久激,励方面,变动收入中缺乏长久激励要素，难以把上市企业高层管理人员切身利益和企业长久发展联络在一起,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第6页,当前中国铝业企业薪酬组成中包含固定收入部分基本工资、福利/辅助工资以及变动收入部分奖金。,中铝企业现有薪酬体系由固定收入和变动收入两部分组成,固定收入包含基本工资和福利/辅助工资,变动收入主要指奖金（包含月度、年中和年底奖金）,变动收入中没有引进长久激励要素,主要特征,固定收入,奖金,变动收入,福利,工资,现有薪酬体系组成,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第7页,与国际水平相比，中国铝业企业整体收入组成中固定收入比重偏高，变动收入比重偏低。,中铝企业现有薪酬体系中总体固定收入部分占75%以上,中铝总部员工固定收入、变动收入占总薪酬收入平均比重分别为83%和17%（不考虑年中和年底奖金情况下）,下属企业员工固定收入、变动收入占总薪酬收入平均比重分别为80%和20%,依据国际行业水平，固定收入、变动收入占总薪酬收入平均比重当前约为40%，未来变动收入比重还将深入提升,83%,80%,60%,17%,20%,40%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,中铝总部,中铝下属企业,国际行业平均水平,（预测）,固定薪酬,浮动薪酬,资料起源：,中铝人事部门提供劳开工资数据（年数据）,埃森哲分析预测,固定收入和变动收入组成百分比,特 征,现有薪酬体系中固定收入比重偏高，减弱了变动收入激励杠杆作用,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第8页,中铝企业固定收入中基本工资体系仍沿用计划经济下管理模式，其组成和运作带有较强机关行政等级色彩。,中铝企业总部和下属企业工资体系仍沿袭国家事业机关单位管理模式，按行政级别划分工资等级,中铝企业总部工资等级分为8级，下属企业基本工资等级到达36级,中铝总部和企业福利/辅助工资占收入比重分别到达41%和44%，而国际金属行业平均水平约为32%,工资等级确实定依据行政级别、人员工龄和职称等要素，缺乏对岗位主要性、所需专业和经验及其市场价值反应，论资排辈现象严重,工资等级,工资数额,高,低,低,高,工资线，,逐年上升,59%,56%,68%,41%,44%,32%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,中铝总部,中铝下属企业,国际金属行业平均水平,非福利收入,福利,/,辅助工资,资料起源：,中铝人事部门提供劳开工资数据,SARATOGA,人力资源研究机构资料库数据（1998年）,埃森哲分析,福利/辅助工资与非福利收入百分比结构对比,基本工资结构示意图,特 征,行政性工资体系无法适应市场情况下企业薪酬管理要求,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第9页,中铝企业当前奖励分配机制不是以业绩为导向，缺乏目标体系和业绩评价体系支持。,中铝企业奖金数额取决于奖金基数和奖金系数,奖金基数与企业/下属企业经济效益挂钩，奖金系数依据职位级别高低评定，高职位对应较高系数,经营目标确实定依据上年度完成情况，而不是基于预先制订年度经营计划,岗位奖金分配取决于职位级别，而不是业绩表现,缺乏健全业绩评价体系支持,奖金系数,奖金数额,高,低,低,高,奖金线，伴随经济效益而上下变动,资料起源：埃森哲和中铝人事部门访谈结果,企业奖金结构示意图,特 征,缺乏以业绩为导向奖励分配机制，不利于调动员工工作主动性,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第10页,与国际通例相比较，中铝企业高层管理人员薪酬激励机制中缺乏长久激励要素。,82%,26%,45%,18%,74%,15%,0%,0%,40%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,中铝总部,中铝下属企业,国际行业平均水平,固定薪酬,年度奖金,长久激励,资料起源：,中铝人事部门提供劳开工资数据(年数据）,中国企业联合会企业应对“入世”策略课题组研究汇报（20发表）,埃森哲分析,中铝总部和下属企业高层管理人员薪酬组成,国际上企业高层管理人员变动收入占总收入55%左右，其中长久激励占总收入比重约为40%,中铝总部副总裁以上（含）高层管理人员变动收入约占总收入17%（不考虑年中和年底奖金情况下），没有长久激励要素,下属企业高层管理人员采取年薪制，年薪中变动收入约占总收入74%（不考虑年中和年底奖金情况下），没有长久激励要素,特 征,缺乏长久激励使,高层管理人员,切身利益没有和企业久远发展相联络，造成其,忽略企业长久发展能力培养,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第11页,目录,中国铝业企业薪酬激励体系现实状况,对中国铝业上市企业总体薪酬激励体系初步提议,对上市企业关键岗位薪酬激励和业绩考评管理方法,薪酬激励提议,业绩考评管理方法和管理流程,实施提议,附录,：,薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第12页,设计中铝上市企业目标薪酬激励体系需要对以下问题作出回答。,目标薪酬激励体系应该符合哪些运作标准？,目标薪酬激励体系由哪些内容组成？,它们组成标准和作用是什么？确定薪酬收入中各组成部分百分比依据是什么？,设计上市企业目标薪酬激励体系时主要考虑哪些方面影响原因？,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第13页,目标薪酬激励体系设计应该考虑上市企业未来业务发展、企业经营理念和组织绩效目标要求，以及市场薪酬情况影响。,影响目标薪酬激励体系设计方面,上市企业未来业务战略对组织机构建设提出了新要求，引进新薪酬激励体系和改变业务战略相匹配，是组织机构建设成功关键要素,在未来发展阶段，薪酬政策要确保较低总体人事成本，与上市企业连续降低经营成本策略相一致,建立以业绩为导向收入分配机制，加大变动收入激励力度，充分调动员工主动性,基于未来业务成功驱动原因要求，建立完善绩效目标体系和对应激励机制,市场薪酬行情影响上市企业对薪酬水平定位，尤其是对高级经营管理人才薪酬水平定位,上市企业未来业务发展,企业薪酬管理理念,组织绩效目标,市场薪酬情况,薪酬激励体系设计理念、内容组成和运作机制要表达与国际通例接轨,建立业绩考评体系，将薪酬激励和绩效目标达成相联络，强化员工对企业责任感,中铝上市企业借鉴其它海外上市企业在薪酬激励体系和激励机制方面成功经验，建立起自己薪酬激励体系,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第14页,目标薪酬激励体系需要与企业战略实施要求相匹配，并具备正当性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特征,。,目标薪酬激励体系主要标准,正当性,有效竞争性,建立符正当律和国家政策薪酬激励体系，引进可操作长久激励方法,薪酬激励体系运作规范化、制度化，杜绝收入分配中非透明激励成份和灰色收入成份,激励性,加大变动收入比重，明确业绩目标和奖励方法，强化激励力度,建立长久激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）切身利益和上市企业久远发展联络起来,公平性,固定收入确实定依据所担任岗位主要性、所需技能和专业经验而定,收入分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业贡献挂钩,参考其它海外上市企业对高层管理岗位总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质经营管理人才，又不过于突出,与企业战略,匹配性,目标薪酬激励体系要有效引导上市企业员工绩效行为去实现企业战略目标,控制总体人事成本，与上市企业连续降低运行成本战略相一致,1,4,3,2,5,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第15页,中铝上市企业目标薪酬激励体系包含固定收入、年度奖励和长久激励收入三个部分。,当前薪酬组成,基本工资,固定收入,奖金,变动收入,目标薪酬激励体系,固定收入,取决于岗位主要性、,所需技能和专业经验,变动收入,以经营业绩 为导向,工资,+,福利,年度,奖励,长久,激励,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第16页,目标薪酬激励体系中固定收入由工资和福利两部分组成。,固定收入组成说明,上市企业副总裁以下职级员工固定收入纳入统一工资体系管理范围,上市企业副总裁以上职级（含）工资由董事会另行确定；其工资一经确定，标准上在任期内不进行调整,固定收入主要用于保障基本生活支出,固定收入由工资和福利两部分组成,员工固定收入占总收入比重视不一样岗位和职务而定,上市企业人均工资与福利占固定收入比重提议分别定位在70%和30%水平,岗位,主要,性,岗位,所,需,能力,和,专业经验,市场同类岗位工资和福利待遇情况,确定依据,组成标准,适用人员范围,固定收入,工资,福利,30%,70%,固定收入组成,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第17页,上市企业工资体系由按照不一样职级而设工资段组成，整个工资体系每年还需要依据经营情况和市场薪酬增幅水平进行调整。,总部职能部,门业务主管,总部职能,部门员工,工资序列,工资范围(元/月),管理职级,3,4,5,6,8,7,9,总部职能部,门正/副总经理,下属铝厂,厂长,总部职,能经理,事业部部,门正/副经理,下属铝厂,副厂长,目标工资体系示意图,每个工资段分为若干个工资等级,员工工资晋级由原来月工资等级向前晋升一至二级,工资晋级普通在每年年底进行，依据工作业绩评定，由各级考 核人依据成绩确定晋升级数,员工工资晋级,工资表年度调整,整个工资表中金额作适当调整,每年年底进行调整，方便制订下一年度工资表,调整依据：-同行业薪酬增幅水平-通胀水平-企业盈利情况,上市企业董事会确定年度工资预算,总部人力资源部进行详细调整操作，并报薪酬管理委员会审议,目标工资体系调整,2,副总裁,1,总裁,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第18页,上市企业福利体系要具备市场机制下保 障功效，杜绝现有体系中大量用以提升固定收入所得福利性收入,目标福利体系由法定福利和企业福利两部分组成,法定福利设置和运作管理按国家政策执行，为员工提供基本社会福利保障,企业福利组成以提供补充保障、稳定员工队 伍和弘扬企业文化为导向，而非变相提升货币化收入,上市企业福利体系内容由法定福利和企业福利两部分组成。,目标福利体系,法定福利,养老保险,医疗保险,失业保险,企业福利,补充养老、医疗保险计划,企业假期,福利补助,企业向高级行政人员提供福利,法律要求基本福利，用以向,员工提供基本社会福利保障,上市企业依据企业薪酬激励战略要求设置补充福利保障，有利于吸引和稳定员工队伍,法定假期,住房公积金,目标福利体系组成说明,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第19页,目标薪酬激励体系中变动收入由年度奖励和长久激励组成。,总部/事业部职能部门责任人以上（含）和下属铝厂厂长/副厂长属于年度奖励和长久激励计划适用范围,参加长久激励计划上述人员范围调整由上市企业董事会决定,总部职能经理和员工、事业部/下属铝厂职能部门员工和工厂人员仅适合用于年度奖励计划,变动收入作用主要在于奖励员工到达业绩贡献,，,同时激励其未来更佳业绩行为,变动收入由年度奖励和长久激励两部分组成,员工年度奖励和长久激励占总收入比重视不一样岗位和职级而定；职级越高，其变动收入占总收入比重越大,长久激励取决于上市企业中长久,经营,绩效表现,年度奖励取决于上市企业年度,经营,绩效表现，以及,事业部/职能部门层面绩效完成情况,结合员工在任期内/年度工作业绩表现,长久激励和年度奖励百分比力度取决于铝行业竞争特征、董事会意愿和其它海外上市企业参考做法,确定依据,组成标准,适用人员范围,变动收入组成,变动收入,影响原因,员工个人业绩,所在部门业绩,企业总体业绩,奖金,年度,奖励,长久,激励,变动收入,变动收入组成说明,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第20页,变动收入有效运作始于制订明确绩效目标，并依靠完善业绩考评管理作为绩效贡献确认保障。,制订年度奖励/长久激励方案和,业绩管理方法,制订年度奖励/长久激励方案主要内容,制订总体激励政策、奖励标准,确定绩效目标达成和年度奖励、长,期激励挂钩方法,制订奖励发放管理方法,制订业绩管理方法主要内容,：,确定业绩管理标准,确定详细业绩考评方式,订立业绩考评协议,兑现奖励,主要内容：,兑现年度奖金,授予股票增值权和绩效单元,实现行权收益,确定关键绩效目标,主要内容：,关键绩效指标体系,任期绩效目标,年度经营目标,进行业绩考评实施,主要内容：,评价目标完成情况,评价员工工作表现,制订新目标,1,2,3,4,薪酬体系,变动收入实施架构,工资体系,年度奖励,长久激励机制,薪酬体系管理方法,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第21页,中铝上市企业在引进新薪酬激励体系时需要控制总体人事成本增加。,总体人事成本组成示意图,总人事,成本,年度奖励,长久激励,工资,依据国内外同行业成本组成水平提出中铝上市企业人事成本在总体成本结构中比重，同时需要考虑劳动生产率水平和国内人均人事成本等原因，确定总体人事成本水平,控制总体人事成本从缩减人员规模和调整人事成本金额、组成两方面着手,依据国内外劳动生产率水平，从压缩人员规模上控制总体人事成本,在不突破总体人事成本控制条件下调整工资、福利、年度奖励和长久激励金额和组成，控制固定收入增加，加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化,总体人事成本控制标准,金额,福利,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第22页,目录,中国铝业企业薪酬激励体系现实状况,对中国铝业上市企业总体薪酬激励体系初步提议,对上市企业关键岗位薪酬激励和业绩考评管理方法,薪酬激励提议,业绩考评管理方法和管理流程,实施提议,附录,：,薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第23页,目录,中国铝业企业薪酬激励体系现实状况,对中国铝业上市企业总体薪酬激励体系初步提议,对上市企业关键岗位薪酬激励和业绩考评管理方法,薪酬激励提议,业绩考评管理方法和管理流程,实施提议,附录,：,薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第24页,对董事长兼首席执行官薪酬激励提议：,薪酬激励标准,薪酬调整管理,关键绩效指标,与激励挂钩标准,总体薪酬激励水平确实定参考其它国有海外上市企业做法，并考虑国际资本市场接收程度和海外同业行情,收入组成中以长久激励为主（比重高于企业其它职位），以固定收入和年度奖励为辅（比重低于企业其它职位）,固定收入确实定按总体薪酬收入一个百分比而定，该百分比标准上不低于20%，由薪酬委员会提议，报董事会同意，,福利按照企业统一福利管理政策确定,年度奖励依据上市企业董事长兼首席执行官完成企业年度经营绩效目标情况确定,长久激励力度和其占总体薪酬收入大致比重由董事会确定,董事长兼首席执行官固定收入、年度奖励和长久激励占总体收入比重提议分别定位在20%、15%和65%水平,内 容,固定收入调整按照企业工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围,年度奖励调整取决于企业股东大会/董事会对董事长兼首席执行官实现年度经营目标业绩评价,长久激励调整由上市企业董事会依据企业绩效需要决定,长久激励与任期内上市企业整体经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养上市企业整体竞争力方面 贡献（目标事业部组织机构建设、高层管理团体培养）挂钩,年度奖励与上市企业年度经营绩效完成情况挂钩,过渡期关键绩效指标,投资资本回报（,ROIC）,权益回报率（,ROE）,每股收益（,EPS）,建立企业长久竞争能力业绩表现(比如：高层管理队伍培养和发展、推进组织机构向目标模式过渡进展等),目标组织结构下关键绩效指标,投资资本回报（,ROIC）,权益回报率（,ROE）,每股收益（,EPS）,培养企业长久竞争能力业绩表现(比如：加强现有业务竞争能力、建立新战略业务组合等),我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第25页,对总裁薪酬激励提议：,薪酬激励标准,薪酬调整管理,关键绩效指标,与激励挂钩标准,总体薪酬激励水平确实定参考其它国有海外上市企业做法，并考虑国际资本市场接收程度和海外同业行情,收入组成中以长久激励为主（比重高于企业其它职位），以固定收入和年度奖励为辅（比重低于企业其它职位）,固定收入确实定按总体薪酬收入一个百分比而定，该百分比标准上不低于20%，由薪酬委员会提议，报董事会同意，,福利按照企业统一福利管理政策确定,年度奖励依据上市企业总裁完成企业年度经营绩效目标情况确定,长久激励力度和其占总体薪酬收入大致比重由董事会确定,总裁固定收入、年度奖励和长久激励占总体收入比重提议分别定位在20%、15%和65%水平,内 容,固定收入调整按照企业工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围,年度奖励调整取决于企业董事会对总裁实现年度经营目标业绩评价,长久激励调整由上市企业董事会依据企业绩效需要决定,长久激励与任期内上市企业整体经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养上市企业整体竞争力方面 贡献（目标事业部组织机构建设、高层管理团体培养）挂钩,年度奖励与上市企业年度经营绩效完成情况挂钩,过渡期关键绩效指标,投资资本回报（,ROIC）,权益回报率（,ROE）,每股收益（,EPS）,帮助董事长兼首席执行官建立企业长久竞争能力业绩表现,目标组织结构下关键绩效指标,投资资本回报（,ROIC）,权益回报率（,ROE）,每股收益（,EPS）,培养企业业务竞争能力和内部运行管理能力业绩表现(比如：扩大产能、提升产品盈利能力、建立高效生产运行和供给链管理能力等),我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第26页,对事业部分管副总裁薪酬激励提议：,薪酬激励标准,薪酬调整管理,关键绩效指标,与激励挂钩标准,内 容,长久激励与任期内上市企业整体经营绩效、资本市场股价表现、事业部经营业绩，以及本人在培养事业部市场竞争力方面贡献（成本降低、市场份额等）挂钩,年度奖励与上市企业和事业部年度经营绩效目标完成情况挂钩,总体薪酬激励水平确实定参考其它国有海外上市企业标准，并考虑国际资本市场接收程度和海外同业行情,收入组成中以长久激励为主，固定收入和年度奖励为辅,固定收入由董事会确定；福利纳入企业统一福利政策管理范围,年度奖励依据企业年度经营绩效目标完成情况和分管副总裁完成事业部年度经营目标情况确定,长久激励力度和其占总体薪酬收入比重由董事会确定,固定收入、年度奖励和长久激励占总体收入百分比提议分别定位在23%、17%和60%水平,固定收入调整按照企业工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围,年度奖励调整取决于首席执行官/首席运行官对分管副总裁实现事业部年度经营目标业绩评价,长久激励调整由上市企业董事会决定,过渡期关键绩效指标,按目标组织结构下内容制订，但在过渡期不进行详细指标考评,目标组织结构下关键绩效指标,占用资本回报（,ROCE）,息税前利润（,EBIT）,运行资本利用效率（平均库存/应收/应付余额和周期）,事业部总体产品销货成本降低,市场拥有率（适合用于电解铝事业部）,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第27页,对财务总监薪酬激励提议：,薪酬激励标准,薪酬调整管理,关键绩效指标,与激励挂钩标准,内 容,长久激励与任期内上市企业整体经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在上市企业财务管理方面贡献挂钩,年度奖励与上市企业年度经营绩效完成情况和本人分管职责业绩表现挂钩,总体薪酬激励水平确实定参考其它国有海外上市企业标准，并考虑国际资本市场接收程度和海外同业行情,收入组成中以长久激励为主，固定收入和年度奖励为辅,固定收入由董事会确定；福利纳入企业统一福利政策管理范围,年度奖励依据企业年度经营绩效完成情况和岗位业绩表现确定,长久激励力度和其占总体薪酬比重由董事会确定,固定收入、年度奖励和长久激励占总体收入百分比提议分别定位在23%、17%和60%水平,固定收入调整按照企业工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围,年度奖励调整取决于首席执行官/首席运行官对财务总监分管职责业绩评价,长久激励调整由上市企业董事会决定,有待于财务/绩效组制订,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第28页,对其它副总裁薪酬激励提议：,薪酬激励标准*,薪酬调整管理,关键绩效指标*,与激励挂钩标准,内 容,长久激励与任期内上市企业整体经营绩效、资本市场股价表现，并与本人在分管职责上对企业业绩贡献挂钩,年度奖励与上市企业年度经营绩效和本人分管职责业绩表现挂钩,总体薪酬激励水平确实定参考其它国有海外上市企业标准，并考虑国际资本市场接收程度和海外同业行情,收入组成中以长久激励为主，固定收入和年度奖励为辅,固定收入由董事会确定；福利纳入企业统一福利政策管理范围,年度奖励依据企业年度经营绩效完成情况和岗位业绩表现确定,长久激励力度和其占总体薪酬比重由董事会确定,固定收入、年度奖励和长久激励占总体收入百分比提议定位在26%、19%和55%水平,固定收入调整按照企业工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围,年度奖励调整取决于首席执行官/首席运行官对其分管职责业绩评价,长久激励调整由上市企业董事会决定,其它副总裁在过渡期和目标组织结构下关键绩效指标依据其详细分管职能综合确定,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第29页,根据埃森哲项目经验，我们提议中铝上市企业高层管理人员(执行委员会)薪酬收入金额和组成比比如下：,中铝上市企业高层管理人员薪酬收入和组成,福利,年度奖励,长久激励,百分比,百分比,百分比,金额(万元),金额(万元),金额(万元),65%,78,15%,65%,60%,60%,60%,55%,65,48,总额(万元),120,100,80,80,80,70,48,48,38.5,15%,17%,17%,17%,19%,18,15,13.6,13.6,13.6,13.3,7%,7%,8%,8%,8.4,7,6.4,5.6,董事长/,CEO,总裁/,COO,氧化铝事业,部副总裁,电解铝事业,部副总裁,财务总监,其它副总裁,百分比,金额(万元),13%,13%,15%,18%,15.6,13,12,12.6,工资,8%,6.4,15%,12,8%,6.4,15%,12,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第30页,对下属铝厂厂长/研究院院长薪酬激励提议：,薪酬激励标准,薪酬调整管理,关键绩效指标,与激励挂钩标准,内 容,长久激励与任期内上市企业整体经营绩效、资本市场股价表现，以及本人对工厂运行管理方面贡献挂钩,过渡期年度奖励与企业年度经营绩效、工厂利润完成情况和本人在生产管理、成本控制方面业绩表现挂钩（目标结构下年度奖励与企业/事业部年度经营绩效挂钩，以及本人在生产管理、成本控制方面业绩表现挂钩）,总体薪酬激励水平确实定考虑市场薪酬行情,，,兼顾企业人事成本,收入组成中以固定收入为辅，以年度奖励和长久激励为主,固定收入按岗位职责主要性和所需工厂管理能力确定,年度奖励按企业/铝厂年度经营绩效完成情况和岗位业绩表现（在过渡期情况下）确定,长久激励水平由上市企业统一决定,固定收入、年度奖励和长久激励占总体收入百分比提议分别定位在25%、25%和50%水平,固定收入调整按照企业工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围,年度奖励调整取决于企业/铝厂年度经营绩效完成情况和执委会/事业部分管副总裁对其业绩评价,长久激励调整由企业决定,过渡期关键绩效指标,占用资本回报（,ROCE）,息税前利润（,EBIT）,铝厂总体产品销货成本降低,运行资本利用效率（平均库存/应收/应付余额和周期）,市场拥有率（适合用于电解铝业务）,目标组织结构下关键绩效指标,产量/开工率、平均库存余额/周期和固定资产净值,每吨氧化铝/电解铝成本,产品质量（颗粒度、杂质含量等）,伤残人数/设备故障次数,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第31页,对总部职能部门总经理薪酬激励提议：,薪酬激励标准,薪酬调整管理,关键绩效指标,与激励挂钩标准,内 容,长久激励与任期内上市企业整体经营绩效、资本市场股价表现，与本人在分管职责上对企业贡献挂钩,年度奖励与企业年度经营绩效挂钩，结合本人在推行部门职能、部门内部管理和费用控制方面业绩表现,总体薪酬激励水平确实定考虑市场薪酬行情,，,兼顾企业人事成本,收入组成中以固定收入和年度奖励为主，长久激励为辅,固定收入按岗位职责主要性和所需岗位管理能力确定,年度奖励依据企业年度经营绩效完成情况和岗位业绩表现确定,长久激励水平由上市企业统一决定,固定收入、年度奖励和长久激励占总体收入百分比提议分别定位在30%、25%和45%水平,固定收入调整按照企业工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围,年度奖励调整取决于企业年度经营绩效完成情况和执委会对职能部门总经理岗位业绩评价,长久激励调整由企业决定,总部职能部门总经理关键绩效指标详见后页）,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第32页,总部职能部门总经理关键绩效指标：,发展计划部总经理,信息技术部总经理,采购贸易部总经理,办公厅主任,关 键 绩 效 指 标*,企业对行政服务满意程度,建立并完善企业法律条款,进展程度,企业对外公关活动实施效果有没有到达预期目标,选择适合中铝业务需要信息技术架构,信息系统建设所需资本支出预算及控制,中铝信息系统建设周期,海外客户拓展数量,提供设备供给商数量,与国家进出口管理机构关系,安全环境保护/生产技术部总经理,人力资源部总经理,向企业提供高级经营管理人才数量和质量,执委会对人力资源发展规划制订质量和实施效果满意程度,员工流动比率,员工平均培训时间及培训费用,向目标薪酬体系过渡进程完成情况,人力资源服务满意度,人力资源部门人员管理和预算控制（人员及成本）,对采购管理和进出口贸易管理费用控制,企业对进出口贸易服务总体满意程度,部门人员管理和预算控制（人员及成本）,信息部门预算控制（人员及成本）,对信息技术服务满意度,投入产出比（新产品、技术带来额 外收益/研发新产品、技术投入）,完成计划科研项目数量百分比,新产品、技术研发周期,安全事故次数,环境保护合格率,患职业病人数,部门人员管理和预算控制（人员及成本）,对总部行政办公费用控制,部门人员管理和预算控制（人员及成本）,财务部总经理,资本运行部总经理,资本运行方案实施效果是否到达预期目标,执委会对资本运行执行功效满意程度,企业内部控制工作质量（法定、内部管理）,企业总体税赋金额及平均支付周期,企业总体资本支出预算及控制,企业总体营运资本金额及周期,编制年度财务预算及时性,提供法定财务报表质量及周期,提供内部管理报表质量及周期,会计服务满意度,财务部门总体预算控制（人员及成本）,注*：上述对总部职能部门总经理关键绩效指标适合用于过渡期；目标组织结构下关键绩效指标由上市企业执委会依据未来职能划分另行调整,发展规划和年度计划制订质量（全方面性、准确性、及时性等）,绩效管理体系运作建立和运作进程有没有到达预期目标,被企业采纳上马建设投资项目占项目规划数量比重,项目建设建设监控（预算、周期）和项目建设验收合格率,董事会/执委会对拓展国际业务合作满意程度,部门人员管理和预算控制（人员及成本）,资本运行部门人员管理和预算控制（人员及成本）,执委会对资本运行执行功效满意程度,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第33页,对下属铝厂副厂长/研究院副院长薪酬激励提议：,薪酬激励标准,薪酬调整管理,关键绩效指标,与激励挂钩标准,内 容,长久激励与任期内上市企业整体经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养工厂运行管理方面贡献挂钩,过渡期年度奖励与企业年度经营绩效、工厂利润完成情况和本人在分管运行职责方面业绩表现挂钩（目标结构下年度奖励与企业/事业部年度经营绩效挂钩，以及本人在分管运行职责方面业绩表现挂钩）,总体薪酬激励水平确实定考虑市场薪酬行情,，,兼顾企业人事成本,收入组成中以固定收入和年度奖励为主，长久激励为辅,固定收入按岗位职责主要性和所需工厂管理能力确定,年度奖励取决于企业/铝厂年度经营绩效完成情况和岗位业绩表现（在过渡期情况下）,长久激励水平由上市企业统一决定,固定收入、年度奖励和长久激励占总体收入百分比提议分别定位在27.5%、27.5%和45%水平,固定收入调整按照企业工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围,年度奖励调整取决于企业/铝厂年度经营绩效完成情况和事业部分管副总裁/铝厂厂长对其业绩评价,长久激励调整由企业决定,过渡期下属铝厂副厂长关键绩效指标依据分管职责确定,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第34页,对事业部部门经理薪酬激励提议：,薪酬激励标准,薪酬调整管理,关键绩效指标,与激励挂钩标准,内 容,长久激励与任期内上市企业整体经营绩效、资本市场股价表现，与本人推行部门职能贡献挂钩,过渡期年度奖励与企业年度经营绩效挂钩，结合本人在实现部门绩效目标、推行部门管理职能方面业绩表现（目标结构下年度奖励与企业/事业部年度经营绩效挂钩，结合本人在实现部门绩效目标、推行部门管理职能方面业绩表现）,总体薪酬激励水平确实定考虑市场薪酬行情,，,兼顾企业人事成本,收入组成中以固定收入为辅，变动收入为主,固定收入按岗位职责主要性和所需管理能力确定,年度奖励依据企业年度经营绩效完成情况和岗位业绩表现确定（在过渡期情况下）,长久激励水平由上市企业统一决定,固定收入、年度奖励和长久激励占总体收入百分比提议分别定位在27.5%、27.5%和45%水平,固定收入调整按照企业工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围,年度奖励调整取决于企业年度经营绩效完成情况和事业部分管副总裁对该职能部门经理岗位业绩评价,长久激励调整由企业决定,事业部部门经理关键绩效指标详见后页,事业部职能部门经理关键绩效指标参考总部职能部门总经理关键绩效指标相关内容,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第35页,事业部部门经理关键绩效指标：,矿产资源部经理（适合用于氧化铝事业部）,研发/安全环境保护部经理,营销部,关键绩效指标*,经济储量,满足内部所需铝土矿计划周期及百分比,铝土矿资本支出预算及控制,完成计划新技术项目数量百分比,新技术投入产出比,安全生产指标（伤残人数、生产事故和环境保护事故数量）,销售量,销售金额,事业部总体产品销货成本降低（部分负责）,事业部营销成本降低,市场份额（适合用于电解铝事业部）,供给部,生产计划部经理,总体生产能力计划准确率,事业部总体产品销货成本降低（部分负责）,事业部生产成本降低,新生产能力资本支出预算及控制,旧产能资本支出预算及控制,部门,人员管理和,预算控制（人员及成本）,成品存货周转率,应收帐款余额及平均回款期,平均供货周期（客户下单订货到货物运抵）,部门,人员管理和,预算控制（人员及成本）,铝土矿利用率,产能利用率,部门,人员管理和,预算控制（人员及成本）,供货成本下降,供货周期,事业部总体产品销货成本降低（部分负责）,事业部供给成本降低,主要原料存货周转率,应付帐款余额及平均应付帐款周期,部门,人员管理和,预算控制（人员及成本）,单位铝土矿开采成本,部门,人员管理和,预算控制（人员及成本）,注*：事业部营销部门和生产计划部门经理关键绩效指标适合用于过渡期和目标组织结构，其它部门经理关键绩效指标适合用于目标组织结构,我国铝业公司薪酬激励体系设计的建议书,第36页,对总部职能部门职员薪酬激励提议：,薪酬激励标准,薪酬调整管理,关键绩效指标,与激励挂钩标准,内 容,年度奖励与企业年度经营绩效挂钩，结合本人工作业绩表现,总体薪酬激励水平确实定考虑市场薪酬行情,，,兼顾企业人事成本,收入组成中以固定收入和年度奖励为主，不参加长久激励,固定收入按岗位职责主要性确定对应工资等级,年度奖励依据企业年度经营绩效完成情况和岗位业绩表现确定,总部职能部门员工不参加上市企业长久激励计划,固定收入和年度奖励占总体收入百分比提议分别定位在70%和30%水平,固定收入调整按照企业工资管理政策和福利