研发及技术人员管理技能要领.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精彩展示,路漫漫其悠远,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,学而时习之不亦乐乎,精彩展示,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精彩展示,不畏艰辛勇攀高峰,2025/6/7 周六,研发及技术人员管理技能要领,课 程 提 纲,愿景领导,鲜花领导,规则领导,信任领导,教练领导,结果领导,创新领导,因人而导领导,留心与留知识领导,2,知识员工的作用：力量的转移,原始社会：肌肉显示力量的社会,封建社会：土地显示力量的社会,资本主义社会：资本显示力量的社会,现代和未来的社会：知识显示力量的社会,知识,金钱,体力,原始社会,未来社会,3,知识员工的分类,准脑力劳动者：感觉+反应,事务型脑力劳动者：办公人员,纯脑力劳动者：感觉+加工+反应,决策型脑力劳动者：管理人员,创新性脑力劳动者：科研技术人员,4,两个20：80原则,80%的脑力劳动者是准脑力劳动者，即80%的脑力劳动者是主要劳动内容是信息接收和信息输出，只有20%的脑力劳动者，即他们的工作不仅有信息输入和输出，也有思考。,对于纯脑力劳动者，80%的时间在做信息接受和信息输出，信息加工的时间只占20%。,5,技术人员的素质冰山模型,学习力,成就感,创新性,合作性,素质冰山模型,技能知识,社会角色、价值观,自我形象,品质,推动力,决定个人绩效的关键所在,6,技术人员十大特点,1、使命感强，竞争意识浓厚,2、成就感强，渴望表现，新自动手,3、有点内向，不够主动,4、不愿守规则，一旦愿遵守，就会死心塌地,5、自尊心很强，情绪化，易防卫,6、不求人，怕得罪人，爱单干，人际能力不足,7、埋头拉车，拘泥于细节，追求完美，忘却大目标,8、喜欢求新，喜欢折腾，喜欢臭美,9、虾蟹鱼各有不同,10、考核较难，收心比收身重要,7,特点1（管理策略）：创造愿景创造竞争,技术人员特点1：使命感强，竞争意识强烈,目标朝里看就成了责任,目标朝外看就变参展了抱负,目标朝上看就变了信仰,斯蒂文 怀斯,1874-1949,马斯洛：“在出色的团队里，任务和自我已融为一体”。,没有行动的愿景是白日梦，没有愿景的行动是恶梦。,团队目标体系,鼓舞人心的愿景,用做里程碑的中期目标,一些近期目标,团队成员,团队愿景,8,1.1 画饼与鼓励竞争,创造愿景，共享愿景,画大饼：煽动力,画小饼：感染性,创造敌人,竞争对手,内部竞赛,明确下达目标,任务反馈,告诉他：为什么要做这个工作,告诉他：他的工作结果,技术人员特点1：使命感强，竞争意识强烈,9,1.2 给他一个看得见的职业通道,高技术企业技术,/,管理职位图,示,总监,部门经理,项目经理,主任工程师,高级工程师,工程师,技术专家,高级技术专家,资深技术专家,技术管理职位,专业技术职位,高层,中层,基层,预备层,助理工程师,新员工,10,1.3 职业通道设计任职资格,主机软件、网管软件、数据库软件、增值特服软件、服务器软件,单板硬件、单板软件、光器件、装备硬件、器件,结构、机械装备,工艺、试制,工程技术、工程设计、工程管理、品类管理、技术培训,软件测试、硬件测试,资料开发、资料编译,软件,系统,硬件,机械,制造,资料,测试,工程,特殊技术,专项技术,电源技术,技术管理,技,术,任,职,资,格,大类,（不分细类）,SI、RF、CAD、ASIC数字、ASIC数模、算法技术,EMC、可靠性设计、环境热设计、安全/防护,电源技术（针对华电）、配电,（不分细类）,细类,更,细,的,技,能,分,类,11,任职资格标准,体系,基本条件,资格标准,参考项,学历,专业经验,现职状况,品德,行为,知识、技能,绩效,素质,12,1.4 职业通道设计任职资格管理,建立任职资格标准,流程,职责,活动,任职标准,职位说明,任职要求,活动积分卡,PBC,任职要求,任职积分,绩效考核,技能评估,全流程活动培训,活动操作培训指导,积分/技能,评估培训,提高,培训,松土,培训,岗位轮换/活动实习积分,培训考试成绩,定,级,任职,评价,任职差异,任职培训,13,任职培训,职业技能不断提高,新员工培训,企业文化,（刨松土壤）,岗前培训,（中队）,上岗培训,（部门）,1级专业,达标培训,2级专业,达标培训,监督者 考察,3级管理 专业,达标培训,4级管理 专业,达标培训,5级管理 专业,达标培训,新员工,14,1.5 目标的SMART-as原则,Specific:具体的,Measurable:可度量的,Attainable:可达到的,Relevant:相关的,Time-based:基于时间的,15,特点2（管理策略）：勋章+鲜花+赞美+期望,技术人员特点2：成就感强，渴望表现，新自动手,勋章,只要有足够的勋章，我就可以征服世界。（拿破仑）,奖章/荣誉奖/个人宣传照,鲜花,不要抢功,大公表彰/杰出者旅游,赞美,赠人玫瑰，手有余香：赞美的九大艺术,期望,你期望他成为什么，他就会成为什么。（皮格马利翁效应）,注意：好的专业技术人员不见得是一个好的管理者,让他学会指导别人（思想导师制度）,16,2.1 不同岗位的人动机模式不同,20,15,10,5,0,20,15,10,5,0,20,15,10,5,0,成就,亲和,影响力,成就,亲和,影响力,成就,亲和,影响力,独立贡献者,管理者,领导者,17,2.2 善用荣誉奖励,贴近并推动,研发主业务,优秀文档评审,优秀文档作者,技术规范制定奖,技术规范评审奖,技术规范工作奖,突出贡献奖,刻苦钻研奖,技术创新奖,技术攻关,精益求精奖,对产品负责奖,质量尖兵奖,测试尖兵奖,优秀培训教师奖,优秀培训教材奖,优秀培训组织,支持奖,优秀思想导师奖,优秀新员工奖,技术支持奖,认真做实奖,一对红奖,工作配合奖,团结奋斗奖,协作奖,敬业奖,无私奉献奖,尽职尽责奖,开发,规范,技术创新,技术攻关,产品,质量,培训,培养,合作,精神,敬业,精神,18,2.3 他喜欢高帽，就给他戴高帽,你怎么会想出如此精妙的主意？,这个模型做和实在是无与伦比，我从未看过如此精 美的构造！,这件任务只有你才能搞定。,再接再励，大家都相信你，你一定会摆平的。,谢谢你，这次多亏你。（知心话，私下讲）,没有你，这个项目真不知道怎样。,我相信你下次做得更好。,19,特点3（管理策略）：培养主动性，鼓励打破舒适区,技术人员特点3：有点内向，不够主动,打破舒适区，提升其自我心像,安排小事锻炼，挑战他自己,喜欢自己，建立自我价值感，建立成功者的神气,下属主动性的五个层级,做得比领导要求的多一点,培养其及时汇报,及进跟进,授权培养,20,3.1 任务分派的方法,注意不要鞭打快牛，也不要专捡软柿了捏,把任务分派给干活最卖力的人,把任务分派给抱怨最少的人,把任务分派人自己喜欢的人，把不重要的任务分派给自己不喜欢的人,要有效地分工,各司其职，每人一块自留地：根据岗位职责进行分配,用人所长：根据能力与特点分配,公平地分配工作量,为备份人才而交叉分配,还要,确认目标、结果、标准、时间,21,3.2 主动授权-1,三个下移（不要活活累死自己）,事务下移,权力下移,责任下移,为何主管不愿授权,感觉失动控制,不放心,不满意,喜欢忙，闲下来就慌,22,3.3 主动授权-2,何种情况下授权需谨慎,事情实在太重要,属高度机密（防止小道消息）,下属能力差距太大,授权的一些常见错误,权责不分,有责无权,有权无责,23,3.4 主动授权-3,关键是选准人,忠实执行上司命令的人,知道自己权限的人,及时汇报又不事事请示的人,敢于承担责任的人,提供情报人上司的人,准备随时回答上司提问的人,向上司提出问题与建议的人,24,3.5 主动授权-4,责任病毒定律：,当有条件的情况下，人都倾向于推拖责任，,即你多承担一份责任，对方就少承担一份责任。,猴子管理,猴子管理,25,特点4（管理策略）：循循善诱，赏罚分明，树立团队规则,技术人员特点4：不愿守规则，一旦遵守，就会死心塌地,亚斯兰现象,分粥,分苹果,SOP-工作日志,破窗理论,蛇蛙原理,你无意中奖赏了不该奖赏的行为,让下属了解您的底线（高压线要明确，不可太多,）,26,4.1 规则火炉原理,热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则,每当你碰到热炉，肯定会被灼伤一致性原则。,当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。,不管是谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则。,小功不赏，则大功不立；小怨不赦，则大怨必生,27,特点5（管理策略）：降低情绪，消除防卫，建立信任,技术人员特点5：自尊心很强，易情绪化，易防卫,减低对方的情绪,不要先判断,不要先建议,消除对方的防卫,创造谈话的气氛（先谈对方感受兴趣的话题）,批评的艺术：三明治式批评,语言结构,建立信任,开放：OPEN政策,友谊：战友关系,一致：不媚上，不欺下,一贯；不轻易改变自己的规则与原则,不要轻易露出心中的刀,28,5.1 激起防卫的四个毛病,反,员工：我们这个机柜上下尺寸太高了。,主管：一点不高（因为是我定的尺寸）询问比较好,不,员工：我们的老系统差不多每天都要出一个小时的故障。,主管：我检查了主机系统工作记录，实际上每天只有50分钟。,高,员工：经理，我们的测试系统老是出问题,主管：这哪里能说是困难，你真应该看看我们那时的系统,。,要,员工：我听说A项目组的开发原型已经出来了，好象效果不错。,推销员：我知道，我已经听说了。,29,当面临客户或员工的异议时，采用3F步骤：,Feel:说理解他的,.,Felt:举一个例子说明其他客户也有类似体会,Found:说他们恰好发现了解决方法,案例,客户：我觉得你们的价格高的有点离谱。,推销员：我理解您的,，其他顾客也有过类似的体会，比如说花旗银行吧，他们也曾经担心过价格问题，但是后来发现我们的部品的价值远超出了其价格。,5.2 3F沟通法,30,5.3 支持性沟通,员工：对不起，我迟到了。,主管：你知不知道迟到的后果？,员工：今天出了点意外，在东门路上塞车。,主管：你应该早点出发。,员工：您批评的是，但今天真的没有想到。,主管：你这样下去，本季度的业绩看来是完不成了。,31,5.4 主管绝不能说的话,你真蠢（你怎么这么笨呀）,你就不能,.,我帮不了你,公司政策向来如此,没人像你这样抱怨,知不知道,.,谁让你这样做的？,不高兴，请请另谋高就,32,5.5 主动坦露，赢得信任,自己,他人,知道,不知道,知道,开放区域,盲目区域,不知道,隐藏区域,未知区域,33,5.6 上中下三阶层互动,基层,中坚,高层,行动,方法方案,方针,实行力,组织力,先见力,维持,改善,创造,真,善,美,地,人,天,憨人,坏人,好人,法,理,情,不变,应变,变,利,责,权势,安心,称心,放心,物,事,人,标准化,合理化,人性化,34,特点6（管理策略）：加强辅导，培养勇气，促进合作,技术人员特点6：不求人，怕得罪人，爱单干，人际能力不足,多加强辅导与跟进（不求人）,走动管理,随时随地随人随事的指导,结构化辅导的11个步骤,培养其体谅与勇气均衡（怕得罪人）,建立非正式小组（爱单干）,35,6.1 绩效辅导的一般结构,说明,示范,练习,认可,跟踪,1.说,2.做,3.让,5.夸,4.问,36,6.2 结构化辅导的11个步骤,承担,.,定谈话基调,.原因,听下属解释原因,补充与确认原因,询问解决办法,.下属的方案,补充与你的建议,做给你看,请他做给你看,鼓励与期望,如果下属出了错，你该如何辅导：,37,与外界保持和谐体谅关怀,达到内心的圆满勇气表达,时时体谅关怀他人，适时勇表达自己,双赢的态度：世界上永远都有第三条道路,明确表达期望,分析双方的差距,发挥各自创造性,各自让步,建立双赢的协议,6.3 体谅与勇气的均衡,内心,外界,38,6.4 既关注任务完成，又关注人的感受,支持型,教导型,指挥型,授权型,有能力且愿意,无能力且不愿意,支持行为,指挥行为,有能力但不愿意,无能力但愿意,高,低,低,高,39,指挥行为（任务行为）,告诉属做什么，何时以及如何做,明确界定领导者与部属的角色,密切关注部属的行为表现,计划Structure,组织Organize,教导Teach,督导Supervise,管理中的两种行为,支持行为（关系行为）,采取双向沟通,倾听，提供支持和鼓励,让部属参与决策的制定过程,鼓励并促成部属独立自主地解决问题,鼓励Encourage,倾听Listen,询问Ask,解释Explain,40,情 境 领 导,领 导 者 的 行 为,被 领 导 者 准 备 度,图,41,特点7（管理策略）：加强结果导向，培养目标感与大局观,技术人员特点7：埋头拉车，拘泥于细节，追求完善，忘却结果,适度鼓励,鼓励干一行爱一行,鼓励精益求精,表扬细主细致,控制,加强对结果的牵引与考核,加强对结果的管制与跟进,提高目标感、大局观与客户化思维,让他了解全局与规划,让他接触客户与下游工序,适当的交叉工作与岗位轮换,又快又是好,42,特点8（管理策略）：宽松空间，鼓励创新，容许犯错误,技术人员特点8：喜欢求新，喜欢折腾，喜欢臭美,宽松空间,资源利用宽松，预算支持,弹性工作时间,畅所欲言，不官僚,鼓励创新,小改进，大奖励；大建议，不鼓励,允许犯错误，不允许犯同一个错误,允许创新型错误，不允许流程型错误,不能为求新而新追求经济效益的新,忽视器件标准化,又快又是好,43,试错是进步的源泉,“错误的地方”与“臭鼬的工作”,从圆珠笔到盘尼西林的,58,项重要发明，至少其中,46,项发生的“错误的地方”,-非常小的公司,发明者是个人或者与大公司中与负责创新的小组不相关的人：两个音乐家发明了,KODAK,胶卷,根本就是“错误”行业中的大公司,44,案例：Bell Lab,1、组织形式：集仅式结构与分权式结构相事融合,整体架构上采取集权式结构：中央研究机构负责公司的共同技术与核心技术研究开发，以共享技术资源,推动特定项目或满足特定事业单位需要时采取分权式结构,2、R&D的管理方式建立在3F因素基础上,Funding：持续的资金支持，以保证长期研究的持续性和研究人员提供信心,Freedom:给予研究人员一定的自由度，可以在整体项目要求下选择特定的领域进行研究。,-丹尼斯,M,里奇和肯尼思,汤姆逊：UNIX操作系统的发明,45,案例：3M公司,3M公司是保有小企业创新精神和灵活性的大企业典范,组织结构,规模相对较小的独立产品分部,中等规模的工厂有115名员工,90个工厂中只有5个工厂员工超过1000名,体系与规程,1个创意要被公司接受，首先要得到,至少1位董事会成员,的支持：,Art Fry的Post-It不干胶便笺,30%规则,：SALES的30%必须来自于最近4年内推出的产品,15%规则,：如果员工的工作与产品有关，最多可以有15%工作时间自己支配,NOTE：HP公司中研究人员可以有10%的时间用于自己偏好的项目,Incentive,:,奖励那些在推出3年后销售利润达到200万美元的产品,Second Chance体系,：,允许那些曾被拒绝的项目有机会重新寻求资金支持,46,案例：INTEL公司,英特尔的成就归功于：永无止境的学习，追求技术创新的极限与勇于尝试错误。,英特尔文化另一独到之处，是“让数字说话”。,此外，英特尔非常难能可贵的，是开放自由的企业文化，人人可以公开讨论任何困难或成就。提出问题的人并不会因此受到责难，或担心“秋后算帐”，反而可以刺激团队深入问题，并寻求解答。“建设性的对立”。,英特尔公司管理的六项准则：以结果为导向（results oriented）、着重纪律（discipline）、鼓励尝试风险（risk taking）、品质至上（quality）、以客户为导向（customer oriented）以及让员工乐在工作（great place to work）。,47,特点9（管理策略）：管理因人而异，用人所长,技术人员特点9：虾蟹鱼各有不同,通过日常行为有意识考察下属,根据不同的下属采取不同的管理方法,黄金定律,白金定律,用人所长,天之道，其犹张弓欤？高者抑之，下者举之。,老子,48,9.1 四种下属,人材,人财,人才,人裁,有能力,有意,愿,49,9.2 考察您的下属,贵则观其所举,富则观其所养,居则观其所好,习则观其所言,穷则观其所,受,.,贱则观其所不为,唐魏征,微察问之，以观其辞。,穷之以辞，以观其变。,与之间谋，以观其诚。,明白显问，以观其德。,远使以财，以观其,廉,.,试之以色，以观其贞。,告之以难，以观其勇。,醉之以酒，以观其态。,唐赵蕤长短级知人第五,50,9.3 不同下属的不同管理方法,黄色,蓝色,绿色,红色,以人为重,偏外向性,以任务为重,偏内向性,51,9.5 用人所长,关键是用人之长！,对能力较强的下属，勿用尽，不能千里马当骡子。,对任劳任怨的下属，勿拖死，不能鞭打老黄牛。,对能力较弱的下属，勿轻弃，扶上马，送一程。,对小犯错误的下属，勿重责，惩前毖后，治病救人。,安德鲁卡奈基志铭：“这里躺着一个人，他懂得如何任用能力比自己强的人”,52,9.6 特殊员工的处理方法,骄傲自大、经常提反对意见、不讨人喜欢的能人,管理者要大度，不计较细节，让其讲话，并不带偏见地想想他的话是否真有道理。,自认为怀才不遇、尚未被人们认可的员工,逐渐让人们认识他们的长处和成果，给机会让他们显示其才能。,兴趣广泛有很强事业心的员工,可轮换岗位或调他多参与一些项目，让他们有机会发挥各方面的才干。,对努力但还是落后的员工,帮助他，辅导他，培训他，让他与有能力的员工结伙伴关系,对年纪轻又比较自负的员工,调他去困难的工作上锻炼，看他们能否开创局面，或作为历练,对资历老与上面有关系、倚老卖老的员工,尊重他，请教他，实在不行，请求调走他,53,典型的四类技术型管理者,英雄型,不放心别人，凡事想亲自动手，所有问题靠自己才能解决,妄想型,守着所有资料信息象国家机密一样不肯共享，担心下属超过自己,高压型,对手下严词厉色,无主而治型,不好意思管，怕得罪人，祖宗家法不可变,54,特点10（管理策略）：加强非物质激励，留心，也留知识,技术人员特点10：考核较难，收心比收身重要,技术人员考核：定性+定量,全面均衡的考核,BSC平衡计分卡方法,量化或半量化的目标考核,KPI方法,结合BSC与KPI的PBC工具,技术人员激励的方法,物质激励（金铐的设计）,非物质激励,员工预警,智力资的保护,55,10.1 静态与动态的考核,公司宗旨和长远发展战略,组织结构,部门职责,工作流程,岗位职责,静态的职责分解,动态的职责分解,公司长远完发展目标,公司年度发展目标,各专项规划,部门年度目标,部门季度目标,岗位季度工作目标,部门考核,岗位考核,56,10.2 三类知识型员工的绩效评估方法,事务性脑力劳动者,考核指标,工作数量（工作时间）,工作能力,工作态度,考核方法,评分法,问题,克服主观性,决策型力劳动者,考核指标,效果,考核方法,问题,环境因素的排除,创新型力劳动者：定性+定量,57,10.3 不同类别人员的薪资政策,操作层：,等级工资,定期晋升政策,较少差别资金制度,设立：革新、团队合作、,成本节约等奖励项目,中高层管理人员：,协议薪资制度：年薪,责任、风险、技能的评估确定,年度工作业绩、目标达成确入,收水平,设立：特别福利、股票期权,研发人员：,技术等级相对应的等级工资制,随技术等级提高晋升工资,与项目创新、利、周期制定奖金,设立：专利转让制度，如：,一次性提取/销售挂钩/股权置换,营销人员：,采取灵活薪资组合方式,以目标责任为定薪基础,与实际销售业绩挂钩的奖励,设立：新客户发展、客户稳定,新产品/地域市场开发等项工考核点,差别化,薪资政策,58,10.4 技术人员考核：定性与定量/任职与绩效,员工考核,绩效考评,任职评价,职位,个人,PBC,团队测评,专项组考评,目的职责活动,技能素质潜力,任职关键活动,技能测评,任职积分,任职要求,应用,资格,薪酬 定岗 任命选拔 任职培训 绩效辅导,59,10.5 BSC方法：平衡计分卡,财务,市场细分,税前利润率,销售收入增长率,毛利率,研发投资效率（费用/收入）,废弃项目百分比,客户,客户满意度,客户反馈的缺陷,客户支持费用百分比,产品保修费用百分比,遗留缺陷密度,抓住市场机会（第二阶,段：MaPA）,产品发布质量（第二阶段）,新产品销售点总收入的百分比,研发预算执行符合度,物料成本目标完成度,主要POT合同项（第二阶段）,盈利时间（第二阶段）,内部（业务）,决策点管理,合同完成率,各阶段/项目的周期时间及变化,及时上市,合格项目经理领导的PDT数量,项目经理资源池推荐的项目经理,候选人数量,器件效率：（第一阶段：功能部门：,第二阶段：IPC）,创新和学习,IPD变革进展指标,项目管理成熟度评估,PDT团队成员/扩展组成员参加培训的人数,财务方面,我们如何面对,股东？,客户方面,顾客是怎样,看我们？,内部业务方面,我们必须在哪些方面胜人一筹？,成长与学习方面,我们能持续地改进创造价值吗？,战略与,目标,60,案例：产品及开发项目组BSC,规格更改率,客户反馈产品缺陷,网上问题及时解决率（FRT）,网上逾期问题解决率（OFR）,单板返还率（RR）,阶段关键交付件发现缺陷密度,内部问题累计解决率,IPD流程符合度,毛利率,销售收入,税前利润率（PTI）,盈利时间,研发费用预算执行偏差率,目标成本完成率,决策评审点准备度,共用基础模块（CBB）,生产率,项目周期，阶段周期及进度偏差,项目进度偏差率,合同,范围,质量,财务,效率,进度,61,10.6 BSC与KPI相结合的考核工具：PBC,W(Winning),结果目标承诺,做什么，做到什么程度,员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。,E(Execution),执行措施承诺,如何做,为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。,T(Teamwork),团队承诺,配合谁、需要谁的支持,为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。,62,10.7 考核比例及其考核排序,绩效考核等级界定及比例,杰出,实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。,10%,良好,实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得比较突出的成绩。,40%,正常,实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。,45%,需改进,实际绩效末达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误,5%,63,10.8 考核流程,开始,被考评人/考核责任者/绩效评价者/考核复核者沟通,填写/修正本季度PBC考核表、下季度PBC承诺表,被考评人,分流,考核责任者,评价,绩效评价表,评价,绩效评价表,评价,绩效评价者,评定,考核责任者,复核,考核复核者,反馈意见,被考评人,结束,投诉与调查,干部外、人力资源部,返回被考评人 N,返回考核责任者重新评价,N,未沟通,N,Y,Y,Y,64,案例：爱立信的绩效管理循环,第一季度：计划与发展讨论,1、,回顾工作职责描述,2、设立目标,3、,确立衡量标准,4、,当前能力分析,5、制订个人发展计划,第一到第四季度：实施与回顾,1、,培训,2、指导,3、咨询,4、回顾,第四季度：绩效评估,1、评估目标的实现情况,2、评估个人能力表现关键要素状态,3、为下一年计划与发展讨论提供信息,4、薪酬调整的基础、职业发展的基础,65,案例：IBM的绩效管理循环,第一季度：自上而下层层下达业绩承诺书（PBC）,主要内容：,1、承诺取胜：对上级目标的贡献,2、承诺完成：本职位的年度绩效目标,3、承诺合作：对团队或组织的贡献,第一到第四季度：管理活动,1、检查,2、辅导,3、培训,4、建议,第四季度：绩效评估,1、评估客观表现（主管考评成绩直接影响所辖部门,员工考评等级比例）,2、评估个人绩效表现,3、调整工资待遇，评议个人未来发展方向,66,10.9 绩效考核体系,图,67,10.11 技术部门考核：研发KPI指标,组织增幅,新产品销售额增长率,老产品毛利总额,人均创利,人均产品毛利增长,成本控制,产品成本降低额,因设计质量发生的维护费用,BOM准确率,68,案例：技术开发团队KPI,提升技术管理水平，建立职业化开发队伍，为产品开发提供支持，从7个方面、共40个指标测评研究开发型团队绩效：,1）人力资源管理：人力资源组织贡献度（SL1）、技术任职等级提升率（SL2）,2）其他资源（仪器、设备等）管理：仪器设备利用率（SL3）、仪器设备计划内申购率（SL4）、物料核销率（SL5）、实验室环境利用率（SL6）,3）,软件技术管理：软件重用率（SL7）、各阶段评审的问题检测率（SL8）、开发更改指数（SL9）、缺陷密度（SL10）、变更请求（CRS）处理流通量（SL11）、配置状态发布覆盖率（SL12）、版本发布合格率（SL13）、SQA检查合格率（SL14）、SQA任务完成率（15）、编程规范检查覆盖率（SL16）、编程规范检查合格率（SL17）、检视覆盖率（SL18）、检视问题发现率(SL19)、软件活动生产率（SL20）,4）硬件技术管理：平均单板硬件设计过程不规范点（SL21）、产品共享电路提供量（SL22）、产品共享电路使用量（SL23）、产品器件复用率（SL24）、产品器件替代率（SL25）、平均PCB投板次数（SL26）、单板测试问题数（SL27）、硬件共享资源建设投入率（SL28）、硬件流程规范培训考核合格率（SL29）、硬件QA评价（SL30）,5）测试技术管理：测试例覆盖率（SL31）、测试用例更改指数（SL32）、优秀测试案例构造率（SL33）、重要（致命与严重）问题发现率（SL34）、产品网上问题基本功能漏测率（SL35）、内部问题回归率（SL36）、测试人员问题发现指数（SL37）,6）流程管理：流程建设投入率（SL38）、流程考试合格率（SL39）,7）团队管理：团队管理综合指标（SL40）,69,案例：产品项目型团队KPI,根据产品项目型的团队目标，即：准确、快速地、在兼顾成本的情况下推出有竞争力的产品，从4个方面、共8个指标测评各产品线或产品项目的团队绩效：,1）,按计划推向市场,开发计划完成率（PL1）,2）,规格及技术共享,产品规格符合度（PL2）、单板及软件模块共享度（PL3）,3）,成本控制,预算执行偏差率（PL4）、设计成本降低额完成率（老产品）/设计成本完成率（新产品）（PL5）,4）,市场竞争力,目标市场份额完成率（PL6）、客户满意度（PL7）、产品故障率（PL8）,折算公式,：,产吕线的各项指标均得出一个评价（暂定A：90、B：75、C：60、D：30），根据各项指标的重要性不同分别给一个权重Ki，对产品线的总测评结果为：,Q=（Pli*Ki）；其中Ki=1。,对于某些产品线的部分指标没有数据的情况下，以其它指标的平均水平作为替代。,70,案例：技术开发部门考核标准（例）,考核项目,A,B,E,D,C,F,研究品质,研究效率,协调配合性,工作知识,开创及改善力,责任感纪律,评核要点,研究成果之正确及可靠,研究目标达成之时效性,1、对内（上级相关单位）对外之沟通协调能力,2、与数人完成共同工作之配合性,是否具备足够之工作知识、熟练之技能,创新与工作改善之能力,努力且主动积极遵守公司制度（SS、TPM、戴安全帽）,评,分,标,准,10,成果绩效极佳著有贡献，能充分信赖,研究目标均能在限期内提早完成,与人协调无间并能排除困难与他人完成共同工作,工作知识技术能力超出完成工作所需水平以上,具有敏感之问题意识，积极求革新著有成就级具研究心。,能积极配合且能影响或劝他人共同遵守且责任感极佳,9,8,成果正确时行事，成果尚 好,研究目标均能及时完成,地调性佳，能排除困难完成大部份共同工作,工作知识、技术能力超出完成工作所需水准,自动改进工作方法或提出建议力求革新提高效力成效良好,对于公司规定之制度能遵守且责任感尚佳,7,6,常有错误成果稍差，加督促,研究目标份未能在期限完成,协调性稍差，偶尔未能完成他人之共同工作,工作知识技术差于完成工作所需准,能拟定工作改进方法或提出建议成效尚可,对于公司规定之制度有时不能遵守且有时会逃避责任,5,4,工作能力弱，成果差，待改进,研究目标严重落后且无对策,协调性差，经常未能完成与他人之共同工作,工作知识技术未能符合完成工作所需水准,总是意识差，份内工作少有改进,完全不能遵守公司制度且责任感极差,3,权数,3,2,2,1,1,1,*各考评项目单项分数=评分标准得分X权数 *考评总分=A+B+C+D+E+F（小数点后第二位四舍五入）,71,10.12 员工激励的重要性,工作不好对员工对公司都是一种损失,公司失误率、旷工率、流失率造成的成本损失点销售量的8%Motorola,流失一个员工浪费公司的人均成本的1/3Intel,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。,弗朗西斯（C.Francis）,72,10.13 马斯洛的需要层次理论,自我实现需要,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,73,不同层次需要的激励方法,基本维度,14个基本角度,说明,物质需求,收入,工作环境,月薪、奖金、各种保险（安全退休金）,工作环境（工作地点、工作条件、日常生活（吃、住、行）,安全需求,福利条件,心理安全,各种保险、各种补助（交通、伙食、住房、区域补贴）,工作稳定性、前途的可预知性,情感需求,人际关系归属感,配合与支持,领导关系、同事友情、其他友情、亲情,对公司的荣誉感、对部门团队的归属感受（增加人情味）,领导的理解与沟通、同事的配合与支持,尊重需求,认可 地位,付出后得到相应的承认和鼓励相应的职位,自我实现需求,成就感,明确性,可发展性,自由性,对自身工作的自豪感，以及对事业高标准的追求,职业生涯的清晰性,发展空间、培训提升,工作目标的挑战性、新鲜感,工作意愿、工作方法的相对独立性,74,10.14 赫茨伯格的双因素理论,成就,承认,工作本身,责任,成长,激励因素,监督,公司政策,与监督者的关系,工作条件,工资,同事关系,地位,保障,保健因素,满意（增加热情）,没有不满意,极不满意,75,赫茨伯格工作丰富化模型,工作丰富化指纵向工作的深化，是工作内容和责任层次上的改变。,同一个人，当他按压打孔机的杠杆时，5分钟就厌倦了；但当他按压拉斯维加斯赌博机的杠杆时，5个小时也不觉得厌烦。,增加员工责任，降低管理控制度,工作自主权和自由度,反馈,考核,培训,成就,76,10.15 麦克利兰的ERG理论,成就需要：争取成功，希望做得最好的需要。,具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，他们追求的是在争取成功的协和中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人成就感。,权力需要：影响工控制他人且不受他人控制的需要。,权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。,亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。,亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望，也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。,77,10.16 亚当斯的公平理论,一个人不仅关心自己所得报酬的绝对值，而且关心自己所得报酬的相对量。,横向比较与纵向比较,第一，,它与个人的主观判断有关,第二，,它与个人所持的公司标准有关。,第三，,它与绩效的评定有关。,第四，,它与评定人有关,。,公平理论的意义应用：,不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。,其次，激励时应力求公平。,心理引导，使其树立正确的公平观,一是要认识到绝对的公平是不存在的,二是不要盲目攀比,三是不要按酬付劳,应用：公平氛围、保密薪酬,O,p,Qa O,p,O,H,I,P,I,a,I,P,I,H,=,或,=,78,10.17 斯金纳的强化理论,人的行为具有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化，环境的变化（行为结果）又反过来对行为发生影响。,正强化的方法包括,奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。,负强化的方法包括,批评、处分降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。,注意点,（1）,经过强化的行为趋向于重复发生。,（2）,要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。,（3）,小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予明确规定和表述。,（4）,及时反馈,（5）正强化比负强化更有效,应用,及时表扬与批评,任务反馈,赏罚分明,多正强化,79,10.18 彼得反转原理,彼得原理,在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。“每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。,推论：在原岗位上工作出色并不能保证在新岗位上工作也色。原因：工作职责，工作性质和工作环境发生了变化。,彼得反转原理,一个员工胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已达不胜任阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。,80,10.19激励的三个层次,员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功、看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。,参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。,严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改,价值型,责任型,畏惧型激励,81,技术出身的管理者调查,高级主管,中级主管,基层主管,看自己,看中级主管,看自己,看基层人员,看自己,看高级主管,1.,成就感,薪水,成就感,薪水,成就感,薪水,2.,进步,进步,工作兴趣,进步,工作兴趣,与上司的关系,3.,工作兴趣,被赞赏、肯定,进步,被赞赏、肯定,薪水,地位,4.,薪水,工作兴趣,薪水,工作兴趣,进步,安全感,5.,责任,安全感,责任,安全感,责任,公司政策,6.,职务成长,地位,职务成长,地位,职务成长,进步,82,10.20薪酬包的组合结构,现金形式浮动薪酬平均水平,固定薪酬平均水平,中等风险,高风险,低风险,基本,工资,短期,激励,长期,激励,基本,工资,短期,激励,长期,激励,基本,工资,短期,激励,长期,激励,83,激励组合与企业发展阶段,创业期,成长期,成熟期,衰退期,基本,工资,短期,激励,长期,激励,长期,激励,短期,激励,基本,工资,福利,84,员工回报,l,工作环境/质量,l,工作责任/参与,l,培训/未来的发展,l,成就/表杨,情感/机会的回报,总的回报,l,汽车,l,俱乐部,l,健身,津贴,总的报酬,l,退休会,l,健康保险,l,有薪假,l,法定假,福利,l,股票,l,分红,长期激励,总的直接报酬,l,年度奖,l,奖金,可变的短期激励,总,现,金,l,基本工资,l,小时工资,基本现金,内在价值或动机,可以以财务支出的所有东西,85,薪酬包组合,任职资格,绩,效,工作态度,发展潜力,品,格,工,资,奖,金,安全退休金,股,票,86,薪酬分配原则,职位评估,绩效考核,任职评价,劳动态度,工 资,奖 金,福 利,配 股,基于岗位、任职能力、绩效,以当年绩效考核为主,保障体系,基于责任、任职善与可持续贡献,短期报酬,