综合事务部工作思路.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,综合事务部工作思路汇报,田长生,2016,年,8,月,LO,目 录,一、综合事务部主要职能,二、综合事务部主要目标,三、人事工作思路,四、行政工作思路,五、需支持及协调的工作,2,事务方面：会务管理、组织设计、有 岗位管理、人才招聘、有 绩效管理、员工关系,1,政务方面：督办管理、制度建设、有 文书管理、文化建设,4,公关方面：资源管理、日常维护、有 资质管理,3,服务方面：食堂管理、接待管理、有 车辆管理、环境建设,5,集采方面：,供应商管理、仓库管理、,配送管理、市场开发,一、主要职能,备注：以上是综合事务部的标准职能。鉴于各种原因，目前涉足的仅有制度建设、组织设计、人才招聘等工作。,2,架构清晰、职责明确,1,政令畅通、令行禁止,4,服务到位、后勤充足,3,渠道多元、人员充沛,全员绩效、共同成长,5,关系融洽,二、主要目标,6,配送及时、管理精细,备注：目前基本定了组织架构。其他都存在不足，比如人员未定岗，层级未定，导致所有工作归口都到总经理,1,人处；招聘仅靠被动的投简历，面试过程基本上是在聊天，面试问题未精心设计；新员工到岗后，无固定老员工指导和专业跟踪，不利于成长和稳定；新老员工关系之间还有待磨合，等等。,三、人事思路,招聘途径,如何选人,胜任特征,如何用人,如何育人,如何留人,三、人事思路,招聘途径,1,、内部招聘,2,、大众媒体,3,、专业媒体,4,、人才市场,5,、校园招聘,6,、中介公司,7,、网络招聘,8,、员工推荐,9,、品牌吸引,10,、并购合作,备注：目前招聘渠道较单一，单纯靠被动地对方投递简历。建议一方面主动搜集简历，邀请对方面试；另一方面拓展渠道，鼓励员工推荐，,“,举贤不避亲,”,，或者登报招聘、猎头公司招聘。,此外，招聘应一直进行，既给在岗者一定危机感，如果有真正优秀的，也可作为人才储备之用。,三、人事思路,如何选人原则,原则一：勿眼光过高,原则二：首选忠诚重义之人,原则三：要有一技之长,原则四：不怕人比己强,原则五：亲自考察，不偏听偏信,备注：选人时专业能力强，忠诚度高，懂管理的综合人才当然更好，但人才市场的现实是很少存在这样的完人的。因此，建议一方面用人所长，另一方面加大培养力度，老员工要提高，新员工也要提高,三、人事思路,如何选人,360,度评估法,时间,过去（,“,三代,”,、家庭、成绩、经历）,现在,未来（目标、理想、职业生涯规划）,空间,外表（形象、气质、举止、礼仪）,内心（观念、态度、性格、品德、信仰）,言行（一致性、巧言）,待人,自己,别人（亲人、朋友、同事、伙伴、对手）,世人（国家、民族、社会、人类、世界）,处事,工作,办事（远近、易繁）,处事（荣辱、成败、名利、生死）,人,事,时,空,备注：此方法主要判断一个人的价值观和品性。专业知识考察，尽可能通过笔试和试用,1,周左右的实际表现等途径。,三、人事思路,如何选人通用指标,序号,能力,态度,认同度,资历,悟性,专业形象,1,过往成就,热情,行业,学历,智力,外形,2,最高职位,忠诚,职业,履历,反应,礼仪,3,收入福利,责任,公司,经历,思维,谈吐,4,生活状况,意志,理念,经验,灵性,气质,5,执行力,自信,背景,穿着,6,专业水平,进取,资源,7,合群,8,纪律,方法,观察、访谈、笔试,观察、访谈,观察、访谈,简历、背景调查,观察、访谈,观察、访谈,备注：面试过程尽可能程序化，所问问题尽可能提前设计。,三、人事思路,如何选人坚决不用的员工类型,序号,类型,序号,类型,1,没有创意的鹦鹉,8,只会妒忌的孤独虫,2,无法与人合作的荒野之狼,9,没有知识的小孩,3,缺乏适应能力的恐龙,10,不重视健康的幽灵,4,浪费金钱的流水虾,11,过于慎重消极的岩石,5,不愿沟通的贝类,12,摇摆不定的墙头草,6,不注重资讯汇集的白纸,13,自我设限的农户,7,没有礼貌的海盗,美国著名管理专家希尔曼研究世界,500,强人才管理之道后总结,三、人事思路,如何选人受欢迎用的员工类型,序号,类型,序号,类型,1,尽职尽责的牧羊犬,8,忍辱负重的骆驼,2,团队合作的蚂蚁,9,严格守时的公鸡,3,目标远大的鸿雁,10,感恩图报的山羊,4,脚踏实地的大象,11,机智应变的猴子,5,善解人意的海豚,12,喜欢创新的猩猩,6,适应环境的变色龙,13,勇敢挑战的狮子,7,目光敏锐的老鹰,美国著名管理专家希尔曼研究世界,500,强人才管理之道后总结,三、人事思路,公司中高层人员胜任特征,态度,-,胜任率评价表,评价岗位：,评价人员：,序号,评价要素,评价因子,评价标尺（对应的栏位下打“,1”,）,权重,得分,备注（,简单说明评价依据,）,差,-0.2,勉强,-0.4,合格,-0.6,良好,-0.8,优秀,-1.0,1,积极进取,20,成就欲望,40%,0,2,好胜心,15%,0,3,求知欲,25%,0,4,自我规划,20%,0,5,高度投入,30,爱岗敬业,40%,0,6,职责意识,20%,0,7,精益求精,20%,0,8,不计得失,20%,0,9,勇于担当,30,主人翁意识,30%,0,10,当责精神,40%,0,11,不找借口,30%,0,12,自我管理,20,不搞特殊化,20%,0,13,以身作则,30%,0,14,坚持不懈,20%,0,15,抵制诱惑,30%,0,备注,被评为,60,分以上为合格，胜任率,=,评价综合得分,/100,合计,0,维度胜任率,0.0%,评审人签名,评审日期,三、人事思路,公司中高层人员胜任特征,价值观,-,胜任率评价表,评价岗位：,评价人员：,序号,评价要素,评价因子,评价标尺（对应的栏位下打“,1”,）,权重,得分,备注（,简单说明评价依据,）,差,-0.2,勉强,-0.4,合格,-0.6,良好,-0.8,优秀,-1.0,1,文化认同,30,客户导向,15%,0,2,共识管理,10%,0,3,团队合作,20%,0,4,员工培养,20%,0,5,系统化运作,20%,0,6,讲真话,15%,0,11,尊重规则,15,身体力行,30%,0,12,督导执行,25%,0,13,制度建设,30%,0,14,稽核配合度,15%,0,15,关注客户,30,客户满意,40%,0,16,不输出不良,30%,0,17,减少投诉,30%,0,18,以人为本,25,人尽其才,30%,0,19,尊重员工,30%,0,20,教导员工,40%,0,备注,被评为,60,分以上为合格，胜任率,=,评价综合得分,/100,合计,0,维度胜任率,0.0%,评审人签名,评审日期,三、人事思路,公司中高层人员胜任特征,领导力,-,胜任率评价表,评价岗位：,评价人员：,序号,评价要素,评价因子,评价标尺（对应的栏位下打“,1”,）,权重,得分,备注,（,简单说明评价依据,）,差,-0.2,勉强,-0.4,合格,-0.6,良好,-0.8,优秀,-1.0,1,全局意识,15%,关注组织,40%,0,2,服从安排,30%,0,3,组织敏感性,30%,0,4,自我修为,25%,表里如一,20%,0,5,虚怀若谷,20%,0,6,职业操守,30%,0,7,自我认知,30%,0,8,激励人心,25%,了解需求,30%,0,9,充分授权,20%,0,10,过程激励,30%,0,11,不争功诿过,20%,0,12,尊重专业,15%,不自居权威,30%,0,13,欣赏创意,20%,0,14,不耻下问,30%,0,15,不抢功,20%,0,16,人才培养,20%,帮员工成长,20%,0,17,容忍失败,10%,0,18,分享经验,25%,0,19,鼓励挑战,20%,0,20,职业辅导,25%,0,备注,被评为,60,分以上为合格，胜任率,=,评价综合得分,/100,合计,0,维度胜任率,0.0%,评审人签名,评审日期,三、人事思路,公司中高层人员胜任特征,管理力,-,胜任率评价表,评价岗位：,评价人员：,序号,评价要素,评价因子,评价标尺（对应的栏位下打“,1”,）,权重,得分,备注,（,简单说明评价依据,）,差,-0.2,勉强,-0.4,合格,-0.6,良好,-0.8,优秀,-1.0,1,目标导向,15%,制定目标,20%,0,2,目标分解,30%,0,3,目标管控,30%,0,4,目标调整,20%,0,5,系统思维,15%,系统化方案,30%,0,6,抓住关键,30%,0,7,开放性思维,20%,0,8,风险规避,20%,0,9,监督教导,20%,共同工作,30%,0,10,目标监控点,20%,0,11,处理异常,30%,0,12,答疑解惑,20%,0,13,团队协作,20%,团队为大,25%,0,14,积极配合,25%,0,15,赢得协作,25%,0,16,化解分歧,25%,0,17,交付成果,30%,锁定目标,25%,0,18,不推卸责任,25%,0,19,信守承诺,25%,0,20,目标导向,25%,0,备注,被评为,60,分以上为合格，胜任率,=,评价综合得分,/100,合计,0,维度胜任率,0.0%,评审人签名,评审日期,三、人事思路,公司中高层人员胜任特征,专业力,-,胜任率评价表,评价岗位：,评价人员：,序号,评价要素,评价因子,评价标尺（对应的栏位下打“,1”,）,权重,得分,备注,（,简单说明评价依据,）,差,-0.2,勉强,-0.4,合格,-0.6,良好,-0.8,优秀,-1.0,1,专业基础,25,对话能力,30%,0,2,评估能力,40%,0,3,前沿资讯,30%,0,4,分析判断,25,理解能力,40%,0,5,判断能力,30%,0,6,推理能力,30%,0,7,资源整合,25,广开门路,40%,0,8,赢得支持,30%,0,9,兼容并蓄,30%,0,10,有效决策,25,反复求证,30%,0,11,标本兼治,40%,0,12,适时优化,30%,0,备注,被评为,60,分以上为合格，胜任率,=,评价综合得分,/100,合计,0,维度胜任率,0.0%,评审人签名,评审日期,三、人事思路,如何选人项目经理胜任特征,个性魅力,应变能力,大局观,人际关系能力,品格,个人魅力,压力承受能力,计划性强,沟通能力,勇于承担责任,诚恳,判断能力,项目管理知识,协调能力,公正性,关心下属,果断,前瞻性,关系处理能力,合作精神,开放性,风险控制能力,全局观念,献身精神,条理性强,学习能力,备注：这是目前公认的项目经理应具备的品质和能力。在面试时，可围绕这些方面设计问题或进行考察。,三、人事思路,项目经理胜任特征,重要性排名,重要性排名,重要性排名,重要性排名,1,计划性强,7,合作精神,13,条理性强,19,关心下属,2,全局观念,8,关系处理能力,14,判断能力,20,学习能力,3,沟通能力,9,应变能力,15,项目管理知识,21,开放性,4,协调能力,10,压力承受能力,16,公正性,22,献身精神,5,责任心强,11,风险控制能力,17,果断,23,个人魅力,6,勇于承担责任,12,前瞻性,18,诚恳,备注：面试时可让应聘者作排名，并对自己进行自评打岔。试用一周左右，可请项目部其他人员对这些指标进行综合打分，以此判断该应聘者是否称职。,三、人事思路,财务人员胜任特征,知识,技能,技能,职业素养,公司知识,协调能力,专业学习能力,自信心,财务知识,财务管理能力,预期应变能力,廉洁自律性,管理知识,财务分析能力,关注细节能力,严谨求实,法律知识,投资分析能力,沟通能力,敏感,会计核算能力,理解判断能力,责任心,财务控制能力,诚实正直,备注：这是目前公认的财务人员应具备的品质和能力。在面试时，可围绕这些方面设计问题或进行考察。同样，也可让其进行自评打分，试用,1,周后由部门内部其他人员打分。,三、人事思路,如何用人人才观,备注：有较好的人才观是正确用人、准确用人的前提和保障。,一个企业最大的不幸就是：有才不知，知而不任，任而不用,爱才之心,强烈的人才意识，要有爱惜人才、求贤若渴之心,识才之智,善于发现、团结和使用人才,用才之能,知人善任、用其所长、用其所能、扬长避短,容才之量,摒弃成见,引才之艺,丰富引进人才的方法，提高吸引人才的能力,三、人事思路,如何用人了解需求和能力,备注：用人之前先尽可能了解员工的需求和能力。只有准确的了解员工需求和能力，才有可能进行有针对性的激励，才能做到知人善任。,员工的需求不外乎生存、成长和稳定三个因素。,需求,动机,行为,需求,满足,激励,新的,需求,三、人事思路,如何用人其他公司,三星,各尽其能,赏罚分明,善用个性人才,杜绝用人唯亲,疑人不用，用人不疑,内部提拔机制,蒙牛,有德有才，破格使用,有德无才，培养使用,无才无德，绝不使用,阿里巴巴,忠诚敬业,自动自发,注重效率,结果导向,善于沟通,合作进取,为人低调,三、人事思路,如何用人五银,人才盘点,公司现有人才技能及不足大盘点，用人之长，容人之短,因事择人,盘点近期乃至未来公司事务，把人员对号入座，配好班子,适当授权,确定岗位，按岗位授权，层层落实管理责任，领导抓关键点,任人以专,确定人选后，给其充分施展时间，将稳，军心才能稳,加强沟通,多深入群众，倾听意见，协调沟通，营造和谐氛围,三、人事思路,如何用人五银,备注：公司目前用人的问题一方面对新人了解不充分，是否胜任也是求知数，这就导致在实际工作中无法授权，无法真正放心；另一方面老员工颇有看戏的意思，对新人不太主动配合，势必工作效率效果不尽人意。因此，建议按以上路径，采取相应办法，确保人尽其才，才尽其用。,计划管理,人人要有计划，人人要有总结，但公司现在从上到下都较缺,恩威并施,无论对管理者还是一线员工，都应有一定的奖罚和关怀措施,建立梯队,加强人才储备，各岗位一定要有后备人选,加强监督,尽可能通过制度而不是人来监督、考核，确保尽职尽责,三、人事思路,如何育人分类,骨干员工,技术培训，帮助做职业生涯规划,中层人员,一方面送出去培训，另一方面实行轮岗，多压担子,高管人员,一方面外培提高领导能力和管理能力，另一方面融进圈子,三、人事思路,如何育人步骤,职前训练,友善欢迎,介绍同事认识，尽快融入团队,系统地介绍公司：基本情况，遵守的事项等,三、人事思路,如何育人步骤,职中训练,我叫你去做,我教你去做,我带你去做,我看着你做,我让你去做,三、人事思路,如何育人步骤,生涯训练,人员继任计划,制订目标职位资格条件,评估管理潜力,规划职业生涯,设计训练计划,三、人事思路,如何育人步骤,学习型组织,学习岗位知识，向深度和广度拓展,学习管理知识，为走向管理岗位储备,相互分享知识，互补有无，共同促进,实施师带徒计划，适时进行表彰,关注并学习行业知识，及时了解先进理念和技术,三、人事思路,如何育人华为,第一阶段,（新人入职）,安排位置，介绍位置周围同事认识,开欢迎会，认识其他部门同事,公司及岗位介绍，直接领导与其单独深入沟通,工作介绍，直接领导告诉每天要做什么、怎么做、对接人,日常工作指导，检查每天工作量及工作难点，及时帮助,3-7,天，让他知道,来干什么,三、人事思路,如何育人华为,第二阶段,（新人过渡）,安排老同事带新员工,积极沟通反馈，及时观察其情绪状态及压力情况,对其成长和进步及时肯定和表扬，提出更高的期望和要求,分配挑战性任务，讲清工作要求和关键指标,给予包容，观察其逆境时的心态，看其培养价值,8-30,天，让他知道,如何能做好,三、人事思路,如何育人华为,第三阶段,（融入团队）,鼓励积极参与团队会议并在会议中发言,分享成功经验,与新员工探讨任务处理的方法和建议,如果出现与老员工间的矛盾要及时处理,开展团队活动，观察其优点和能力,30-90,天，让新员工,主动完成工作,三、人事思路,如何育人华为,第四阶段,（制定计划）,帮助重新定位，认识工作价值，明确目标和方向,适度放权让其自行完成工作，发现工作价值与喜悦,每季度,1-2,次,1,个小时以上的正式面谈，帮助评估,协助制定目标和措施，让其做出承诺，监督进度,鼓励平时多学习，制定个人成长计划，分阶段检查,91-180,天，让新员工,制定计划、总结经验,三、人事思路,如何育人华为,第五阶段,（关注关怀）,关注其生活状态，多沟通、关心、帮助,庆祝生日，生日当天部门集体庆祝,每月举办一次各种形式的部门集体活动，增加团队凝聚力,公司层面进行家访,不定期非正式谈心，了解工作状态、生活状态,91-180,天，让新员工,时刻每关心,三、人事思路,如何育人五银,知识系统化,老员工各方面的知识要系统化、书面化,人尽其才,形成能者多劳，多劳多得的良性机制，公司不养,“,闲人,”,职业通道,建立多元化的晋升通道，保持队伍稳定，员工积极向上,员工团队化,员工的成长及稳定问题直接纳入部门负责人的关键考核指标,营造环境,营造公开、公平、竞争、和谐的公司环境,三、人事思路,如何留人常用手段,薪酬健全并有竞争力,给予不断培训机会,充分授权、信任,安排富有挑战性的任务,个人职业发展与公司契合,绩效考核客观公正,弹性工作制,亲情化管理,内部环境和谐宽松,领导亲密无间的交流和沟通,备注：双向选择是企业间的正常流动。努力减少企业间的非正常流动，特别是核心人员的流动，对企业危害最大。,对五银而言，老员工的忠诚当然没话说，但如果不能准确了解其内心需求并满足其合理要求，其工作效率则难以保障。新员工除了健全的薪酬制度，还要配以晋升机制，要让人有奔头，有发展，才能真正留住人心。,三、人事思路,如何留人激励,备注：公司尽可能用丰富的,“,人性激励,”,，足够的,“,金钱激励,”,，最少的,“,恐惧激励。针对不同的员工采取适当的激励手段，促进员工成长，达到公司发展的要求。,恐惧激励法,诱因激励法,人性激励,惩戒,加薪,成就感,责骂恐吓,奖金,被肯定,降级降薪,红利,兴趣,削权,特别津贴,责任与权力,冰冻不重用,奖励性福利,挑战性的环境,开除,股权,荣誉,三、人事思路,如何留人人性激励常用方法,随时随地赞美,将优秀员工请到办公室单独表扬感谢,总结报告写入有功劳员工的名字,公开场合感谢成绩突出的员工,对员工的建议表示肯定,给做出成绩的员工休假,主动关心员工的生活,将优秀员工的照片挂在宣传栏,请优秀员工吃饭,员工生日亲自送贺卡和礼物,颁发荣誉证书,邀请优秀员工家人与公司一起旅游,四、行政思路,建章立制,文书管理,固定资产管理,沟通渠道,集采配送管理,企业文化,四、行政思路,建章立制综合事务部,综合事务部,考勤及请休假管理办法,办公用品采购及管理办法,固定资产采购及管理办法,公文及档案管理办法,车辆卫生管理办法,四、行政思路,建章立制综合事务部,综合事务部,招聘管理办法,培训管理办法,薪酬管理办法,绩效管理办法,劳动合同等范本,备注：在目前阶段，要求简单易行。,四、行政思路,建章立制其他各部门,财务核审部,经营计划部,工程管理部,子公司,资金管理、报销等,造价管理等,项目管理、质量管理、技术管理等,.,备注：部门和人员确定后，由部门负责人牵头拟定。,四、行政思路,文书管理,红头文件,公司及部门、项目计划总结,资质证照,员工档案、工程资料,规章制度,.,管理规范,有章可循,四、行政思路,固定资产管理,备注：目前博能、基地、项目部需要一次完整、彻底的盘点，盘点以后再逐步规范。固定资产管理职能一般放财务部，公司可根据实际情况确定。在此提供管理方案参考。,采购,填报申请表，层层审批通过后，采购员办理入库，综合部办理出库,转移,填报申请调用表，综合事务部协调，办理调拨,报废及处置,提出申请报废及处置方案，综合部、财务部复核，处置,维护及保养,使用人负责日常维护及保养,四、行政思路,沟通渠道,建立工作汇报制度,建立工作计划总结制度,建立定期交流会议制度,建立员工面谈谈心制度,建立调查问卷制度,.,政令畅通,和谐融洽,四、行政思路,企业文化影响因素,五银公司,企业文化,公司历史,行业影响,地域影响,发展战略,公司氛围,领导风格,四、行政思路,企业文化建设过程,物质层,制度层,精神层,物质层主要指公司形象、标识、刊物等,制度层主要指规范员工行为的规章制度,精神层主要指公司的使命、愿景、价值观,备注：公司的企业文化目前只设计了标识，还有公司简介、规章制度等等一系列工作要做。企业文化一方面靠顶层设计，另一方面靠时间沉淀。,五、需求,人事方面,全面参与招聘工作。搜集岗位需求及招聘要求，初筛简历，汇总面试试题，组织集中面试（每周至少,1,次），项目经理、施工员、会计等岗位招聘不间断，大浪淘沙，去粗存精,完善培养体系。对新员工，一律明确老员工带教和指导，要有指导目标，带教可视能力给予一定激励；对老员工，一律要求自己提出成长要求，不爱学习不上进满向负能量的员工，最终会成为公司发展的绊脚石,五、需求,人事方面,确定薪酬体系及劳动合同。尽快明确薪酬体系内容，特别是新员工，尽量在入职前谈妥，避免滋生负面情绪影响工作；劳动合同还是要签订，对双方都有个约束,组织员工个别谈话。总经理、综合事务部组织公司所有员工，挨个谈话，描绘公司发展前景，落实员工岗位责任，了解员工工作状态及生活状态，对公司发展意见和建议,五、需求,行政方面,突出信息反馈,。包括员工周计划、周总结，工作中遇到哪些难题需要领导层协调的，等等，形成周报制度和例会制度。避免事情安排了没下文，或者推一下才动一下,理顺工作流程,。虽然有很多制度和流程，但一直没有讨论确定。建议一些紧急的比如工程质量管理、技术要求等方面的可先定，这样大家工作起来有章可循，而不是什么都要问，问也不知道问谁，以致最后还是到总经理这里,五、需求,行政方面,博能与基地关系,。基地的定位：一方面为博能的靠前指挥所，另一方面为劳务、设备等子公司办公地。因此，博能还是要保持相当部分人员办公，聚集人气，基地以子公司为主，项目部人员偶尔在基地过渡。博能、基地、项目部任何人事变动都需经综合事务部统一管辖，再报总经理审批。而现在基本上就是没有流程，一些项目部人员到基地住，就直接趴窗户开门，事后综合事务部成了最后才知道的人，不说不让住，最起码的沟通都没有,五、需求,行政方面,车辆问题,。对个人而言，当然多一事不如少一事。但在这个岗位上，有些问题就不得不指出来：公司现在有哪些车辆，车况如何，平时是否保养到位，年检是否都办了，最好统归到吴加强处，专人管理，专人负责,采购及费用问题。目前不管是办公用品还是工程材料，虽然都报销了，但有三个问题，一是采购流程是否都走了，二是所有物品是否建立台帐，三是采购前都需员工垫资,汇报完毕！,