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要点汇编(高师规划)修订
第一章　 　人力资源规划

第一节　企业人力资源战略规划
1、战略性人力资源管理的基本概念
战
略
性
人力资源管理
含义： 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可以持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。
1.战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念
2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程
3.是现代人力资源管理发展的更高阶段
4.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求应当具备管理的知识与技能，还应具备更高水准的决策力和执行力
2、战略性人力资源管理的重要发展时期
1．经验管理时期
个人变成机器的附属物，工作变成苦差事
罗伯特﹒欧文，工作绩效评价系统，“现代人事管理之父”
2．科学管理时期
挑选使用一流工人，标准化操作方法，激励性工作报酬制度，直线职能制，例外原则。
从劳动者生理和物理方面研究劳动效率问题
泰勒，“动作和时间研究”，科学管理之父
3. 现代管理时期
应用心理学研究人的因素
梅奥，“霍桑试验”，行为科学
马斯洛，需求层次理论
赫兹伯格，激励——保健双因素理论
麦格雷戈，X理论——Y理论
其他：Z理论，成就需要理论，期望理论，目标理论，挫折理论，强化理论，不成熟——成熟理论，团体动力学理论、敏感性训练理论、沟通理论、冲突调节理论、行为效果理论、领导方式一体化理论、支持关系理论、管理方格理论等。
4. 后现代管理时期
在系统论、控制论和信息论的研究成果上，出现耗散结构论、协同论、突变论等三门新的系统理论
3、现代人力资源管理的三个发展阶段
1．传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段
（1）人事管理活动被纳入制度化规范化的轨道
（2）管理工作的范围不断扩大和深入
（3）企业雇主的认知发生了重大变化
（4）出现专职的人事主管和人事管理部门
2．现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段
（1）人事管理的范围继续扩大
（2）各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理负责
（3）人事管理不仅对内负责，也需对外部的社会和政府负责
（4）企业雇主接受人力资源开发的新观念，即“人力资源”是一种把人即劳动力当作一种财富的价值观
3. 现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段
（1）人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位
（2）管理的理念和目标、管理的性质和深度、管理角色和职能、管理方式和方法等多方面变化和特色。
4、战略性人力资源管理基本特征的分析
1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标
人力资源总体战略规划以与与之配套的组织发展与变革
人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励
各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期规划
2.集当代多科学、多种理论研究的最新成果于一身
1.一般系统理论

2.行为角色理论
3.人力资本理论
4.交易成本理论
5.资源基础理论
3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大的转变

组织性质的转变

管理角色的转变
管理职能的转变

管理模式的转变
5、战略性人力资源管理基于五种理论
1．一般系统理论
子系统完全开放性，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”
2．行为角色理论
一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果
3. 人力资本理论
人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资收益率远高于物质资本投资收益率
在员工技能培训上投入越多，企业获利的机会也就越多
4. 交易成本理论
企业会选择适当的管理形式和组织结构，使成本最经济化
组织要解决好管理形式和组织措施问题，以期获得正当的权益，并对非正当利益进行有效控制
对员工与企业形成的有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本下降，效益提高
5. 资源基础理论
组织存在三种资源，即物质资源、人力资源和组织资源，人力资源管理对企业中的人力和组织资源具有巨大影响
也有专家认为，人力资源管理建立在理性选择和用户基础两种理论基础上。理性选择包括行为角色、资源基础、人力资本、交易成本理论以与代理理论（3P薪酬），用户基础包括制度管理和资源依赖理论。
6、战略性人力资源管理的角色转变

7、战略性人力资源管理衡量标准的确立
1.基础工作的健全程度
2.组织系统的完善程度
3.领导观念的更新程度
4.综合管理的创新程度
5.管理活动的精确程度
8、战略规划

战略的含义
是指指导战争全局的计划和方略，是交战国的一方运用武装力量赢得战争胜利的一种科学和艺术

企业战略的特点
1.目标性
2.全局性
3.计划性
4.长远性
5.纲领性
6.应变性、竞争性、风险性
9、企业发展战略体系的构成
总体战略（最高战略）
业务战略（二级战略）
职能战略（分支战略）
公司战略
竞争战略、经营战略
营销策略、竞争策略或人力资源策略
含义：指从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略
含义：指单一生产经营的企业为了生存发展和赢利实现总体战略目标，围绕企业生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效作出的战略决策
含义：是涉与公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现具体的分支战略
涉与企业资金运作和组织结构变革创新等
生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效
技术开发型战略，规模经济原则，自上而下推动，外延扩大再生产。依靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，依靠技术专家和系统工程师
人力开发型战略，人力资源为对象，自下而上推动，内涵扩大再生产。以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者
10、企业人力资源战略规划的分类
时限分类
长期战略
中短期战略

层级和内容分类
人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、
员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、
员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等
性质上分类
1.吸引策略
2.参与策略
3.投资策略
11.企业经营策略与人力资源策略的选择
企业经营策略的确立
1.廉价型竞争策略
2.独特型竞争策略
（1）新竞争策略
（2）优质竞争策略
企业人力资源策略的选择
1.吸引策略
2.投资策略
3.参与策略
12、企业人力资源管理策略的特点
1．吸引策略
中央集权、高度分工、严格控制，依靠工资和奖金提高员工积极性
2．投资策略
重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员作用
3. 参与策略
企业决策权下放，员工参与管理，提高员工归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。
13、企业人力资源管理主要影响因素的分析
企业外部环境
1.劳动力市场的完善制度
2.政府劳动法律法规的健全程度
3.工会组织的作用
企业内在条件
1. 企业文化
家族式企业文化
发展式企业文化
市场式企业文化
官僚式企业文化
2.生产技术
3.财务实力
14、竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系
企业政策策略
企业文化
人力资源策略
廉价竞争策略
官僚式+市场式
吸引策略
优质产品策略
家族式+市场式
参与策略
创新产品策略
发展式+市场式
投资策略
15、企业战略管理的内容
企业战略管理的内容
设计企业发展远景
明确企业的主要任务
分析企业外部环境和条件
掌握企业内部资源情况
设定企业战略总目标和分目标
制定行动方案
贯彻实施行动方案
对实施过程进行监控
保证方案的落实
16、企业人力资源发展规划环境的综合分析
外部环境分析
机会
威胁
企业优势
企业劣势
内部能力分析
机会
威胁
企业优势
企业劣势
17、企业人力资源发展战略模式的选择

18、企业人力资源发展规划的实施与评价
实施：
认真组织落实
实现企业内部资源的合理配置
建立完善内部战略管理的支持系统
有效调动全员的积极因素
充分发挥领导者的核心和导向作用
评价：
确定评价的内容
建立评价衡量标准
评估实际绩效
根据分析结果采取行动，对战略进行必要修改调整

第二节　　企业集团的组织结构设计
1、企业集团
企业集团概念：是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体
基本特征
1、由多个法人企业组成的企业联合体
2、是以产权为主要联结纽带
3、以母子公司为主体

4、具有多层次结构

2、企业集层级对应关系
核心层企业
紧密层企业
半紧密层企业
松散层企业
集团公司
控股子公司
参股企业
关联协作企业
3、企业集团的作用与优势
1）企业在国民经济发展中的主要作用
①是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量
②是国家技术创新体系的支撑主体
③是市场秩序的自主管理者
④具有维护国家经济主权的战略作用
2）具有其他组织形式没有的优势
①规模经济的优势②分工协作的优势
③集团的舰队优势④垄断优势
⑤无形资产资源共享优势⑥战略上的优势
⑦迅速扩大组织规模的优势⑧技术创新的优势
企业集团的产权结构
产权结构设计目的：
1.为了对公司的控制
2.为了选择对公司的治理结构
4、企业集团的治理结构
含义：
狭义：是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等制度
广义：是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排
包括：
1.股东大会、董事会、监事会、经理班子
2.股东
3.对经理人员激励和约束机制的设计和实施办法
4.企业出现危机时，法人股东的行为方式
5、企业集团的管理体制

特点：
1.管理活动的协商性
2.管理体制的新型性
3.管理内容的复杂性
4.管理形式的多样性
5.管理协调的综合性
6.利益主体多元性与多层次性
正确处理集团利益关系的原则：
1.坚持等价交换原则
2.坚持共同协商、适当让步原则
3.坚持集团整体效益和成员企业利益相统一原则
4.坚持平等互利的原则
国外企业集团管理体制的类型
1.欧美型
2.日本型
国外企业集团的管理体制
1.组织严密性
2.因地制宜性
3.重视人的作用
国外企业集团内部集权与分权
1）.母子公司型企业集团内部集权与分权
2）.集团本部—事业部型企业内部集权与分权：
1.资金控制
2计划控制
3.分配控制
4.人事控制
6、企业集团管控的基本概念和内容

概念：
1.企业集团管控的含义：
是指在企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理与其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程
2.管控模式的含义：
是指管理控制的标准模式
内容五个层面
1.管控基础
2.管控体系
3.职能与业务管控
4.管控机制
5.管控环境
集团管控三种模式
1.财务管控型 2.战略管控型 3.运营管控型
7、企业集团组织结构的概念和类型

1)概念和内容
企业组织结构的含义：是一个组织内部构成部分或各个部分之间所确立的关系形式
企业集团组织结构的含义：指企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式
企业集团组织结构的组成：①职能结构②层次结构③部门结构④职权结构
2）企业组织结构基本类型
1型组织结构 2型组织结构 3型组织结构
3）企业集团组织结构基本类型
1.直线职能制 2事业部制 3.控股子公司制
4）企业集团组织结构的层次
1.核心企业 2.控股子公司 3.协作企业
5）企业集团组织结构的联结方式
1.层层控股型 2.环状持股型 3.资金借贷型
6)企业集团组织结构设计原则
1.管理高效原则 2.顾客满意原则 3.合理利用资源原则
4.适应外部环境原则 5.集权与分权相结合原则

8、企业集团组织结构影响因素分析
外在影响
1.市场竞争
2．产业组织政策
3.反垄断法
内在影响
1.共同投资
2.经营范围
3.股权拥有
变化趋势
业务协作型的业务范围包括：①生产的分工和协作②技术上的联合研究与开发③原材料采购或产品销售方面的协作
9、企业集团管控模式的选择
集团管控模式的影响因素
外部影响：政治、经济、法律、政策、技术
母公司层面：集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业发展阶段、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平
集团管控模式的选择
三个问题： 需不需要 能不能够 应不应该
企业集团组织结构类型的选择
1）横向结构型企业集团 2）纵向结合型企业集团
10、企业集团组织结构再设计的主要程序（4个步骤）
企业组织设计
分为：1.新企业成立之初的组织设计2.因业务扩展、环境变化或发现新问题，对组织结构进行的再调整与再设计
含义：
是指在对现存集团组织结构进行综合评价的基础上，根据企业集团总体战略发展的要求，在新的集团管理体制和管控模式的指引下，对现存的组织结构进行整合或变革、创新的过程。
1）组织结构的诊断分析
1.内部环境分析 2.外部环境分析
调查研究的五个方法：
1.访谈法 2.问卷调查法 3.资料分析法 4.比较研究法
5.头脑风暴法
2）组织结构再设计
1. 组织结构的选择 2.集团职能部门的设置

3）制度体系的健全完善
4）组织运行的反馈调整
11、企业集团组织结构的有效运行，需处理好三种重要关系
（1）直线主管与参谋的关系
实质上是职能部门与业务部门之间、直接主管与参谋即专业人员之间的横向管理的协调关系。
业务部门与其直线主管对职责范围内的生产经营活动具有决策权、指导权和处置权。
职能部门与其参谋人员只能行使建议、咨询、服务、计划、监督、检查等方面的职权。
（2）组织集权与分权的关系
实质上是上级部门与下属部门纵向管理的协调关系。
集权，将企业所有的决策权大部分集中到较高的管理层。
分权，将决策权以适当的方式分散到组织的各个层级中。
（3）主管与下属的授权关系
上级主管将组织中的一定权限授予下属，使下属在一定范围内、一定程度的自行决策权和自行处置权。
实质上是集权与分权关系在具体工作岗位上的进一步体现。
12、集团总部组织结构设计的概念和种类

概念
组织结构是指对组织中各部分的构成要素之间的排列组合方式和相互关系形成的总称
组织结构设计是指对组织内的各个构成要素与其相关形式所作出的正式安排

类型
1. 针对即将成立或新建的企业集团，进行全新的总部组织结构设计
2. 集团内外环境发生变化，集团战略需要调整，现存组织明显缺陷或严重问题等情形出现时
13、集团总部组织结构的类型和发展趋势与设计的基本原则
集团总部组织结构类型
1.运作型总部 2.战略性总部 3.资本经营型总部
发展趋势
1.服务功能外包 2.战略等功能强化 3.提高总部影响力
基本原则
1.战略导向原则 2.流程质量原则 3.基于母子公司体制原则
14、集团总部组织结构再造的前提和原则

内涵
它是根据集团发展战略的需要，依据企业集团面临的内外部环境，从业务流程、组织结构、组织管理、人员素质等方面对集团总部进行根本性的改造，为集团目标战略实现提供组织保障

前提
1.社会需求，科学进步发生变化
2.集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代
3.业务组合、业务流程、销售网络发生变化
4.集团高管层以与员工素质发生变化
5.集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化

原则
1. 采用系统化渐进方式
2. 以战略为导向
3. 以市场为坐标
4. 借助信息技术
15、集团总部组织结构设计的基本程序

基本程序：
1. 明确组织结构设计的依据
2. 掌握组织结构设计的原理
3. 构建组织结构的基本框架
4. 总部职能设计与部门设置
16、集团发展战略与集团总部职能正确定位
集团总体战略与发展目标的分析的七方面
1.企业的目标任务是否明确 2.战略目标是否正确
3.战略重点是否突出 4.实现战略的步骤是否清楚
5.战略措施是否合理、有效 6.战略的实施和调控是否有力
7.出现危机时，能否有效进行管理
集团总部职能的正确定位
1.战略中心 2.人力资源中心 3.制度中心 4.资本中心 5.文化中心

五大中心的四种能力
1. 实现持续增长能力
2. 掌握关键核心资产能力
3. 维系关键关系能力
4. 高效利用集团资源能力
17、集团总部组织结构设计的原理、基本要素和系统设计

原理：
1.幅度与层级的原理 2.核心的原理
3.能级的原理 4.系统的原理
5协作制衡的原理 6.权责对等的原理
基本要素
1. 职能分工 2.业务流程 3.协作关系
4.权力分层 5控制幅度 6.责任链
系统设计
1.职能设计：包括（基本职能和关键职能设计）
2.流程设计：分（基本流程、核心流程和关键流程，主流程、分流程和支流程）
3.系统设计：（分工是协作的前提，协作是分工的结果）
18、集团总部各类职能部门的设置
集团总部部门价值排序和定位的三个评价
①本部门在集团总部的地位如何？
②本部门在集团发展中的价值体现在哪里？
③本部门在集团发展中能否直接穿着利润？
定位方法：
1.比较参照法 2.要素评价法 3.责任权限定位法

协同规则
1. 建立一个基于战略目标任务的集团发展和预算体系
2. 确立理性的权威，实现信息的量化
3. 建立绩效考评体系
4. 建立基于绩效与贡献率的分配体系
19、对集团总部组织结构存在问题的分析
集团总部职能问题
1.总体定位不清 2.缺少关键职能
集团总部架构问题
1. 总部组织结构层次过于单一
2. 集团总部组织结构庞大
3. 集团所属部门设置不合理
20、集团总部组织结构再造的程序
1）主要职能的再造
目的：是优化集权分权结构，合理定位，形成总部功能，避免传统的职能交叉现象，突出关键职能，分清集团总部的支持性功能和服务性功能
2）主要流程的再造
1.业务流程再造可以为集团总部创造新的价值
2.可以有效化解集团总部的一些组织冲突
3.是实现集团协同效应的需要
4.可促进集团保持和发展核心竞争力
3）集团整体与总部类型的选择
1.集团整体结构模式的选择
2.集团总部主导类型的选择
4）加强组织结构再造后的人才管理
四种情况：1.管理职能升级 2.岗位的调整
3.部门裁减和合并 4.人才流失

第三节 企业集团人力资本战略管理
1、 人力资本的含义和特征
含义：
凡是用于生产、扩大生产能力以与提高生产效率的物质，它包括设备、厂房，知识、技能
特征：
1. 是一种无形的资本
2. 具有时效性
3. 具有收益递增性
4. 具有累积性
5. 具有无限的创造性
6. 具有能动性
7. 具有个体差异性
2、企业人力资本的含义
企业的总资本
包括有形资本和无形资本
无形资本可分为：人力资本、组织资本和顾客资本
定义
企业全体员工投入到企业中能够为企业现在或未来带来收益的知识、技能和体能等投入量的价值

概念强调
1. 能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的 力资本
2. 企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和
3. 企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的整合
3、 人力资本管理与人力资源管理的关系
人力资源管理
经理对员工的管理
人力资本
物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式
主要强调对那些拥有较高人力资本存量的员工与其拥有的知识、技能和体能的管理
更强调人的价值大小差异
企业应更注重制度体系的构建，形成一种良好的发现人才、培养人才和使用人才的制度体系和制度
4、人力资本管理的研究对象
广义的人力资本
企业人力资本包括董事会成员，经理班子成员的人力资本和企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有职工所拥有的人力资本
狭义的人力资本
包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才
5、企业集团的人力资本管理

组成
包括集团公司以与成员企业高层经理班子，高级管理人才，高级技术人才，普通管理人才，普通技术人才以与大多数员工和由集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等

内容
1. 人力资本的战略管理
2. 人力资本的获得与配置
3. 人力资本的价值计量
4. 人力资本投资
5. 人力资本绩效评价
6. 人力资本激励与约束机制

特点
1. 整合与协同效应
2. 以产权控制为主的间接控制
3. 以母子公司之间到的人力资本管理为重点
4. 具有多层次结构

优势
1. 以在更广阔的领域获得和配置人力资本
2. 它可以发挥团队优势和整体实力
3. 它具有很强的吸引优秀人才的优势
4. 人力资本可以在企业集团内部转移
6、企业集团的人力资本战略规划

1）制定与实施人力资本战略的任务
主要任务：①通过研究现有人力资本的配置和利用状况以与工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制定未来人力资本配置计划②落实以人为本的思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴③控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给④运用管理教育使人力资本不断增值，以促进企业集团管理变化⑤重视企业人力资本的投资⑥致力于招募稀缺技能领域的人力资本，以与各类特定的专门人才
2）制定企业集团人力资本战略的作用
重要作用：①确定一个企业集团如何进行员工与其知识和技能的管理，以实现其战略目标②有助于各级主管在明确发展方向和总目标的前提下，把握赢得企业竞争优势的关键点③可以把人力资本管理与企业集团的总体战略联系在一起④有助于指导所有的人力资本管理活动，围绕企业集团发展中最主要、最具影响力的人力资本问题展开。
3）实施集团人力资本战略的基本原则

① 度合理②集权与分权相结合③权变原则
7、企业集团人力资本战略的制定
制定人力资本战略的基本方法
1. 双向规划过程
2. 并列关联过程
3. 单独制定过程
行动计划与资源分配
1.行动计划：既要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业，职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求
2.资源分配：是最后一个方面，主要方式是制作预算。
8、企业集团人力资本战略的实施
1）战略的统一认识阶段
要知道变革的原因，准备进行什么变革，希望他们做什么样的努力
2）战略的计划阶段
分阶段目标时间表，相应的政策措施，部门策略
3）战略的实施阶段
1.集团公司与成员企业的各级管理者的素质2.组织结构3.企业文化和价值观4.资源分配5.计划控制与员工激励制度
4）战略的控制与评估阶段
包括：建立控制系统，监控效益和评估偏差、控制与纠正偏差
9、人力资本战略实施的模式

五种模式
1. 指令型
2. 变革型
3. 合作型
4. 文化型
5. 增长型
10、人力资源战略实施的评价与控制
定义：
是指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展情况，评价实施战略后的企业绩效，确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异，分析偏差的原因并进行纠正，使人在资本战略的实施更好地与企业集团所处的内外环境、战略目标协调一致，以便更好的实现战略目标
四个方面：
1. 环境评价
2. 问题确定
3. 战略制定
4. 行动计划与资源分配

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