生产型中小企业员工绩效量化与绩效考评指标设计.doc

1 绪论
1.1 选题背景
近年来，中小企业蓬勃发展，活力明显增强，在繁荣经济、增加就业、推动创新等方面，发挥着越来越重要作用，逐步成为市场中坚力量。在市场竞争日趋激烈今天，人力资源已经成为企业资源根本。如何做到“找好人、用好人、留好人、育好人”，绩效考评发挥着重要作用。绩效考评贯穿于企业人力资源管理方方面面，是实施有效人力资源管理基础，无论是企业生存和发展都离不开绩效考评。[1]经过考评，可以对员工综合素质进行评价，并对员工能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才，这有利于提高企业效率，建设企业文化，弘扬企业精神，增强企业凝聚力，最终提升企业绩效并促使企业形成核心竞争力。
生产型中小企业作为中小企业中具有代表性一大主体，在实施绩效考评过程中不可避免存在众多企业所面临问题，使得员工对绩效考评愤愤不平现象随处可见。若不能清楚地认识这些问题，就会使绩效考评变成企业管理鸡肋，产生事及愿违结果。因此对生产型中小企业实施绩效考评过程中主要问题进行归纳、总结就变得非常有必要。
事实上，许多企业没有为各个职位设置恰当可行绩效指标，一方面，企业在设立自己绩效指标体系过程中往往容易陷入误区，指标设计大多出自领导人个人偏好,过于主观臆断,没有将定性及定量指标有效结合；另一方面，企业过度追求面面俱到结果常常是什么都抓不到。中国有句古话说“好钢用在刀刃上”，管理中广为称道“80／20”法则也要求企业应将自身80%精力用在20%关键产品或关键领域，这些都共同表达了要把企业主要精力放在企业关键领域。具体到绩效指标制定方面，企业应该针对对企业业绩和长期发展有重大贡献关键领域、关键岗位，重点设计绩效指标，将员工行为引向组织目标方向，这一点对于资金、规模有限中小型企业尤为重要。[2]
如何更好地进行绩效考评，使之发挥最大效能，提高企业市场竞争力，已成为众多企业管理者和学者热门话题。正是基于这样背景，我对具有代表性生产型中小企业员工绩效进行量化并设计其关键指标。
1.2 研究意义
员工绩效考评是公司人力资源管理重要一环。它是对员工进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训客观依据，也是重要激励手段。然而绩效考评存在现实问题很多，因此不少人对绩效考评持怀疑态度，这大大影响了企业发展。这些问题主要表现为考评方法不合理、考评标准不稳定、考评人员受主观因素左右，考评水平不高等方面。要解决绩效考评问题，首先要确保对问题成因有清楚了解，进行科学工作分析，结合企业个体情况，制定操作性强定量及定性指标相结合指标体系，以理服人。
1.2.1 理论意义
近年来，中国国际化步伐不是在放慢，而是在加快。绩效管理，特别是绩效考评，在企业管理和人力资源管理中已经有广泛应用。但总体而言，我国中小企业绩效考评水平还比较落后，没有比较权威绩效考评理论，一般文献资料均是从著名大企业绩效考评典型案例中得出绩效考核一些经验，并将从国外著名绩效理论中提炼出思想及中国企业绩效考评中具体情况相结合，从而得出符合中小企业实际绩效考评理论。
论文拟通过设计生产型中小企业员工绩效考评关键指标及提出主要实施手段，希望可以在学术上及学者们共同探讨，互相学习，在这一问题上有所扩展，有所深入。
1.2.2 现实意义
中小企业经营机制灵活，捕捉市场机会敏锐，满足市场需求灵便，加之进入门槛低、创办简便，其优势不断凸显。但不容回避是目前我国中小企业处于“强位弱势”不对称发展格局，特别是从2007年下半年开始，因美国金融震荡延伸产业风险使我国许多以出口为产业方向中小企业发展雪上加霜，2008年开始，我国许多中小企业经营难以为继，甚至掀起了一场破产风潮。造成这种困局原因，既有我国中小企业大部分从事加工制造业，在国际分工合作格局中处于被动因素，也有我国许多中小企业，未注重科学管理员工因素。
建立健全科学员工量化考评指标体系，是实现考评工作科学化重要手段，有利于克服过去偏重定性考评，影响公正、全面、客观评价员工绩效缺点。用科学方法对组织或个人工作实绩进行检验和评定，是一种明智而高效管理措施。它使管理者获得必要反馈信息,对员工努力方向、工作行为及积极性产生影响,同时也为提升、换岗、培训等人事工作提供重要依据。[3]因此，针对当前绩效考评现状和存在问题及发展趋势，通过整合绩效考评文献和多种绩效考评理论、工具、方法，构建出生产型中小企业员工绩效考评指标体系，为企业实施绩效考评进行有益尝试和探索，具有重要现实意义，能够对当前绩效考评亟待解决问题起到一定参考作用。
1.3 国内外研究现状及分析
1.3.1 国外研究现状及分析
若把企业比做地球，把人力资源管理比做支点，撬动企业杠杆就是绩效管理。绩效考评作为绩效管理核心环节，对企业生存及发展起着至关重要作用。
在国外，从14世纪到2l世纪，企业绩效考评经历了观察性绩效评价阶段、成本绩效评价阶段、财务性绩效评价阶段及战略性绩效评价阶段。企业绩效考评体系主要有杜邦财务分析体系、沃尔综合比率分析法、霍尔“四尺度论”、克罗斯和林奇等级制度及当代卡普兰和诺顿平衡记分卡(BSC)、EVA财务管理系统、智力资本评价等。[5]
许多发达国家早已将人才看成是企业发展核心竞争力，每个企业都千方百计招揽人才，发展人才，使用人才。作为对人才行为、组织贡献进行评价重要手段绩效考评在企业中已经建立了相当完善制度，实现了规范化和体系化，能够有效贯彻执行，发挥了绩效考评应有重要作用，为企业生存、持续发展做出巨大贡献。
绩效评估研究在国外已卓有成效，它是一种重要管理工具，及计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升培训及解雇重要依据，更是人事选拔效度研究中效标。起初绩效评估研究主要集中在发展有效可信评定量表，训练评定者增强观察技能和减少评定误差上，随后绩效评估研究重心转向了评定者，特别是评定者认知加工过程及评估精度上。[6]
现代人力资源管理起源于英国劳工管理，并经由美国人事管理演变而来。从70年代起，传统人事管理开始向人力资源管理转变，在80年代，人本主义管理应运而生。绩效考评作为人力资源管理核心，一直是研究热门领域。
随着工业革命和科学管理制度出现，产生了许多传统绩效考评方法。从最简单书面报告法，发展到后来评级量表法、排序法等。到了20世纪，在经济高速发展美国，随着心理学、社会学、和管理学发展，新考评方法如雨后春笋般涌现出来，如人物比较法、标准评定法、关键事件记录法、目标管理法等。从国外研究状况来看，近年来研究方向已从方法研究转到了实践应用领域，并非常重视考评过程中指标设计。
1.3.2 国内研究现状及分析
如今国内有大量人士对绩效考评方法和实际应用技巧作了研究。张秀芳对企业中员工不同考评主体结果结合作了探讨；李洪涛、张春云、时勘等介绍了360度绩效考评在企业中实际应用；金键对目标管理在实践应用作了探讨。陶宽提出了对建立关键业绩指标方法；任千里提出了对目标设置合理性测量方法；雷鸣对企业中销售人员考评内容和指标做了探讨；张兵对企业中中层干部业绩考评作了研究；陈莲芳对企业员工绩效考评体系中考评主体选择和考评指标确立做了研究。[1]
但2004年中国人力资源开发新推出中国企业绩效管理总体情况总体调查报告表明，中国企业绩效管理仍旧处于初建阶段[7]。因此，为了及世界接轨，及世界上一流企业竞争，原有人力资源工作要进行变更，国内企业应借鉴国外企业先进经验，建立科学绩效考评体系。
然而，我国绩效考评水平还比较落后，没有比较权威著名理论，尤其没有符合生产型中小企业实际绩效考评理论，大多数科学合理绩效考评指标设计都是以大型企业为研究对象，在中小型企业中并不适用。通过大量阅读文献资料，本人筛选出所研究课题重要素材和理论基础，在对现有文献进一步分析基础上，形成了本文研究框架。

2 绩效考评相关理论及生产型中小企业界定和特征
2.1 绩效考评相关理论
2.1.1 绩效涵义
绩效一般包括三个常见观点。
第一种观点认为，绩效是以“结果”为衡量标准，即所谓任务绩效，由此可以得出成功说明一切，只要工作业绩优秀，就可以在考评中获得晋升、奖励和加薪机会。但这容易导致员工行为短期化，不注重团队合作及资源合理配置，以及由于员工之间相互竞争造成彼此之间难以信任，工作之间缺乏互相合作诚意面。这样企业员工就会各自为营，难以形成现代企业必备核心竞争力；
第二种观点则重点关注“行为过程”， 即所谓周边绩效，或者关系绩效。绩效是员工在完成工作过程中表现出来一系列行为特征，这种绩效观在一定程度上更加客观、公正、合理。但这种观念疏忽了企业存在根本前提，缺点是缺少了目标激励，在员工要求方面对其产生误导，预期产出无法实现；
第三种观点认为绩效应包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果条件之一。即员工通过努力所达成对企业有价值结果，以及他们在工作过程中所表现出来符合企业文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现行为。[8]这个观点告诉我们，当对个体绩效进行考评时，既要考虑投入(行为)，也要考虑产出(结果)。在本文中主要应用是第三种观念，即绩效包括了行为和结果，本文认为这种观念比较全面，也更利于绩效考评实践操作。
2.1.2 绩效特征
（1）多因性
多因性是指一个员工绩效优劣不是由单一因素决定，而是受制于主客观多种因素，包括外部环境、机遇、个人智商、情商、所拥有技能和知识结构以及企业激励因素。即便是个人才华十分出色员工，如果没有合适环境因素，他也很难取得良好工作绩效。
（2）多维性
Bates和Holton(1995)指出，绩效是一个多维建构，观察和测量角度不同，其结果也会不同。[9]员工个人绩效优劣应从员工工作能力、工作态度和工作业绩等多个方面去分析，才能取得比较合理、客观、易接受结果。如一位生产经理，他绩效不仅从他生产经营指标中反应出来，还可以从他管理指标中反应出来，如对部下监控、指导以及整个团队是否有凝聚力，还有个人及下属沟通能力如何等等。
（3）动态性
绩效动态性是指员工绩效会随着时间推移而发生变化。过去很好绩效不能代表现在和将来也一定会取得良好绩效，而以前绩效不够好，也不等于现在绩效一定很差。这就要求我们在评估一个人绩效表现时充分注意绩效动态性，主要立足于现在和将来，而不能用一成不变思维来看待有关绩效问题。
2.1.3 绩效考评定义
绩效考评，简称考绩，又称为绩效评估、绩效评价等。[10]绩效考评是一种重要管理工具，它及计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、培训及解雇重要依据，更是人事选拔研究中指标，因而一直倍受关注，同时也是现代人力资源管理研究重点。[11]它是“实期考察和评价个人和小组工作业绩一种正式制度”，[12]也是一种衡量、评价和影响员工表现，并以此来揭示员工工作有效性及其未来工作潜能，从而使个人、组织和各种利益相关者都能受益正式系统。[13]
2.1.4 绩效考评内容
实际绩效考评总是在一定组织背景中进行，因此，研究者强调将绩效考评视为一个包含社会情景、情感和认知因素复杂过程。[14]员工绩效考评内容就是要解决绩效考评考什么问题。这个问题关系到考评指标体系全局方向性问题。[15]
中国传统绩效考评内容包括德、能、勤、绩四个方面。 现代绩效考评理论认为：组织界定了为实现战略目标期望员工持有工作态度，发生工作行为和工作结果，这些才是现代企业绩效考评主要内容。[16]
(1)工作态度
态度是行为主体对一定对象相对稳定综合性内在心理倾向。员工行为持续发生频度和员工工作成果差异受不同工作态度影响。工作态度考评将目光对准员工对工作主观情感，因为员工个体心理状态会直接反映在全部行为实施当中。
(2)工作行为
工作是任务集合，而任务又被分解为具体行为。绩效考评任务就是将员工行为具体化、直观化。工作行为考评关注是员工具体行为，简单说就是着眼于员工做了什么。
(3)工作成果
员工工作成果对组织实现预期目标有很大影响。它集中体现为工作数量、销售额、出勤率、事故率等多个可观测指标上，具体指标因工作性质差异而不同，但都能够确切反映员工工作做得如何。
在绩效考评指标设计中要统筹这三个方面，若只关注行为而忽视结果肯定是不对，而关注结果同时也不能抹杀员工态度和行为上努力。
2.1.5 绩效考评指标设计原则
在进行绩效考评指标设计时应该遵循一些基本原则，这些原则是良好、行之有效绩效考评制度重要理论依据。
(1)客观公正原则
制定绩效考评指标应从客观、公正原则出发，这就要求制定绩效考评标准时多采用可以量化客观尺度尽量减少个人主观臆断影响，要用事实说话，切忌主观武断。在绩效考评标准前，人人平等，处处公平。
(2)透明公开原则
在进行绩效考评前，绩效指标和水平要通过协商来确定。绩效指标和水平出台后，要公布指标细则，让公司员工熟悉考评程序。一方面，可以使被考评者了解自己优点和缺点、长处和短处，从而使考评成绩好人再接再厉，继续保持先进，也可以使考评成绩不好人心悦诚服，奋起上进；另一方面，还有助于防止绩效考评中可出现种种误差，以保证考评公平及合理。
(3)严格原则
绩效考评不严格，就会流于形式，形同虚设，不仅不能全面地反映工作人员真实情况，而且还会产生消极后果。绩效考评严格性包括：明确考评标准、严肃认真考评态度、严格考评程序及方法等。
(4)可靠性原则
绩效考评方法应确保收集到人员能力、工作结果及态度等信息具有一定稳定性和一致性，能够保证不同评价者对同一个人或一组人评价具有一致性，能够客观真实反映被考评者工作绩效实际水平。
(5)多样化原则
因为企业中岗位不同，职能不同，所承担责任和任务也不同。因此要因时因地因人不同而设计不同考评方案，以便对员工有一个准确全面测评。考评等级之间应当有鲜明差别界限，针对不同考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工上进心。[17]
(6)积极反馈原则
绩效考评并不仅仅是人事部门工作任务，在完成绩效考评后，在反馈考评结果同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力参考意见等等。
2.2 生产型中小企业界定及特征
2.2.1 生产型中小企业界定　　
我国对中小企业界定是根据国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会、财政部、国家统计局于2003年联合公布《中小企业标准暂行规定》来确定。本规定是根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定。此标准以外其他行业中小企业标准另行制定。生产型中小企业必须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额3亿元人民币以下，或资产总额4亿元人民币以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元人民币及以上，资产总额4000万元人民币及以上；其余为小型企业。[18]

2.2.2 生产型中小企业特征
(4)管理不健全、缺乏人才、抗风险能力弱。虽然生产型中小企业在动作上具有较大灵活性，但在管理方面存在如下缺陷：分工不明显，管理机构简单；对优秀管理人员吸引力不大，缺少合格管理人才和技术人才；没有科学合理绩效考评体系来留住人才。所以使后备人才不足，人才没有梯度层次性，这大大降低了企业核心竞争能力。
3 生产型中小企业员工岗位分析及绩效量化
3.1 岗位分析
3.1.1 岗位分析定义
岗位分析是绩效量化基础，岗位分析又称工作分析，是对某个岗位工作内容和岗位规范（任职资格即哪些人适合被雇佣来从事这一工作）进行描述和研究过程，即制定岗位说明和岗位规范过程。[19]
3.1.2 岗位分析具体作用
岗位分析包括了任职资格、工作描述和员工职业发展问题等，所以它不仅提供了工作相关信息，而且在组织效益及效率提高方面有重要意义。岗位分析具体作用表现在以下几个方面：
(1)使员工明确自己工作职责和工作范围；
(2)为管理者制定科学合理计划提供依据；
(3)制定合理招聘、培训方案；
(4)是科学绩效考评指标设计和考评方案实施基础；
(5)有利于制定公平薪酬和激励方案；
(6)为员工职业生涯发展提供咨询。
3.1.3 岗位分析流程：
岗位分析复杂性决定了必须要对岗位分析流程有清晰认识，要对整个岗位分析工作进行统筹规划和有效控制。它流程如下：
(5)应用岗位分析结果
岗位分析结果主要用于职位分类、人力资源规划、员工招聘、培训、绩效考评和晋升等。
3.2 员工绩效量化
3.2.1 绩效量化定义
绩效量化是企业对员工工作能力和工作表现进行考评和衡量手段，也是企业对员工工作情况进行识别、测量和反馈过程。[19]在不断加剧全球化竞争中，中国生产型企业不得不加速实施管理全面升级和技术革新，以寻求更好发展。生产型中小企业管理必须从内部管理开始，而其中绩效量化是重要一环。美国管理大师詹姆斯·哈林顿认为，企业管理是不能模糊描述，他指出：量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解他。如果你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。也就是说，只有企业实施生产绩效量化，才能真正使员工明确目标，继而提高生产绩效。[19]
3.2.2 员工绩效量化
在企业中，员工绩效具体表现为完成工作数量、质量、成本费用以及为企业做出其他贡献等。在实际考评中，一般还要结合员工工作能力以及工作态度等潜力因素和道德因素来综合考评员工绩效。[21]员工绩效量化是针对员工个人绩效进行量化考评，它包括员工工作业绩、工作能力、工作态度，现以生产部门员工为例。
(1)员工工作业绩量化模式
员工工作业绩是衡量绩效关键方面，也是决定员工薪酬重要方面。员工工作业绩量化主要通过以下指标进行衡量，如表3-1所示：
表3-1 员工工作业绩量化模式
考评指标
计算公式
采购计划完成率
( 实际采购工作量/计划采购工作量)×100%
生产成本下降率
(上期生产成本-当期生产成本)/上期生产成本×100%
产品抽检合格率
(抽样合格数/抽样总数)×100%
设备日常保养率
(日常保养台数/设备总台数)×100%
销售计划达成率
(实际销售额/计划销售额)×100%
新客户实现率
(实际获得新顾客/计划获得新顾客)×100%
(2)员工工作能力量化模式
表3-2 员工工作能力量化指标
考评指标
指标描述
掌握专业知识能力
①专业知识丰富，工作出色：得4分
②熟悉专业知识，能不断改进：得3分
③专业知识一般，有待提高：得2分
④专业知识极差，不好好学习：得1分
沟通能力
①善于沟通，且能主动及人配合：得4分
②能有效表达观点，顺利完成任务：得3分
③沟通能力一般，不善于交谈：得2分
④不愿及人沟通，严重影响整体工作：得1分
应变能力
①能够快速处理困难，分析变化趋势做出决定：得4分
②有一定应变能力，能应对各种突发情况：得3分
③应变能力一般，不能完全应对各种情况：得2分
④对各种突发情况不知所措：得1分

(3)员工工作态度量化模式
表3-3 员工工作态度绩效量化示例
考评项目
指标描述
考评标度
权重

优 良 合格 不合格
纪律性
是否遵守规章制度、迟到早退
选择：
15%
对上级同事是否有礼貌，注重礼仪
选择：
15%
积极性
是否积极工作
选择：
10%
是否积极学习业务知识
选择：
10%
责任感
是否认清自己角色和地位
选择：
15%
是否自觉完成工作任务，对工作中失误不推卸责任
选择：
15%
服务态度
工作态度是否诚恳热情
选择：
10%
服装礼仪是否规范
选择：
10%
4 生产型中小企业不同关键部门员工绩效考评指标设计
绩效考评指标设计是企业进行绩效考评体系设计关键，指标代表了企业对一定职责绩效导向，它会在很大程度上影响员工工作状态和工作行为。目前绩效考评方法有很多，如书面报告法、等级指标法、目标管理法等，本文针对生产型中小企业特征，选用了能使员工易于理解，操作简单等级考评法，在进行指标设计时形成了相应考评指标量表。文中设计考评指标时选取了三个大方面，包括工作绩效、工作能力和工作态度，对每一个方面又进行了细化得到了不同指标要素，这样可较全面对员工表现进行客观考评。
根据生产型中小企业不同关键部门员工工作特点来设计绩效考评指标，这些部门包括采购部，生产部，销售部和人力资源部。
4.1 采购部员工绩效考评
表4-1 采购人员绩效考评指标设计
姓名：___
工号：___
职务：___
部门：___
时间：___
考评项目
考评要素
指标描述
考评标度
得分
权重
工作业绩
采购计划完成率
( 实际采购工作量/计划采购工作量) ×100%

①85%≤（所得比例）：得4分
②75%≤（所得比例）<85%：得3分
③60%≤（所得比例）<75%：得2分
④（所得比例）<60%：得1分

15%
采购质量合格率
(采购合格数/采购物资总量)×100%

10%
成本降低目标达成率
(成本实际降低率/目标达成率)×100%

10%
供应商履约率
(履约合同数/订立合同总数)×100%

5%
工作能力
谈判能力
①掌握谈判技巧，能够及供应商融洽协商：得4分
②熟悉谈判过程，能够拿下订单：得3分
③谈判能力欠缺，不能按计划完成目标：得2分
④谈判没有效果，完不成目标：得1分

15%
计划能力
①工作有秩序有条理，按指定提出计划及方案：得4分
②计划方案有一定创新，能很好完成采购目标：得3分
③计划方案一般，较符合采购目标：得2分
④计划能力差，及采购目标不符：得1分

10%
判断能力
①能够正确判断处理，并迅速作出决定：得4分
②能结合经验进行判断，作出决定：得3分
③有一定判断力，不会造成太大过错：得2分
④判断能力极差，做出错误决定：得1分

5%

工作态度
纪律性
①主动遵守规章制度，公私分明：得4分
②不违反纪律，能按规定完成工作：得3分
③偶尔违反工作规则，但有心改正：得2分
④不遵守规章制度，经多次督促仍不思改进：得1分

10%
主动性
①主动面对困难，积极完成任务：得4分
②工作较积极，能按时完成工作：得3分
③尚愿对工作负责，稍加督促才能完成：得2分
④做事不负责不主动：得1分

10%
责任感
①责任感很强，可独立解决问题：得4
②具有责任感，可放心交付工作：得3分
③有一定责任感，能配合工作：得2分
④经常推卸责任，需要督促才能完成：得1分

10%
评定等级：优：3分<（合计）≤4分； 良：2分<（合计）≤3分；
中：1分<（合计）≤2分； 差：0分<（合计）≤1分。
合计：
等级：
考评人评语：
考评人签字：
被考评人签字：

4.2 生产部员工绩效考评
表4-2 生产部管理人员绩效考评指标设计
姓名：___
工号：___
职务：___
部门：___
时间： ___
考评项目
考评要素
指标描述
考评标度
得分
权重

工作业绩

生产计划完成率
(实际产量/计划产量)×100%

①85%≤（所得比例）：得4分
②75%≤（所得比例）<85%：得3分
③60%≤（所得比例）<75%：得2分
④（所得比例）<60%：得1分

15%
内部利润达成率
(实际内部利润率/计划内部利润率)×100%

15%
生产成本下降率
(上期生产成本-当期生产成本)/上期生产成本×100%

5%
产品抽检合格率
(抽样合格数/抽样总数) ×100%

5%

工作能力
领导力
①善于领导部署，积极达到目标：得4分
②灵活运用部署，顺利达到目标：得3分
③尚能领导部署，勉强达到目标：得2分
④领导能力欠佳，工作意愿低沉：得1分

10%
创新力
①正确分析市场趋势，提出提高生产新方案：得4分
②在管理和生产方面有一定创新，促进目标达成：得3分
③创新能力欠缺，但愿意改进：得2分
④完全没有创新，一成不变：得1分

10%
应变力
①能够快速处理困难，分析变化趋势做出生产改变：得4分
②有一定应变能力，能应对各种突发情况：得3分
③应变能力一般，不能完全应对各种情况：得2分
④对各种突发情况不知所措：得1分

10%
工作态度
纪律性
①主动遵守规章制度，公私分明：得4分
②不违反纪律，能按规定完成工作：得3分
③偶尔违反工作规则，但有心改正：得2分
④不遵守规章制度，经多次督促仍不思改进：得1分

10%
积极性
①积极面对困难，及时完成任务：得4分
②工作较积极，能按时完成工作：得3分
③尚愿对工作负责，稍加督促才能完成：得2分
④做事不积极不主动：得1分

10%
责任感
①责任感很强，可独立解决问题：得4
②具有责任感，可放心交付工作：得3分
③有一定责任感，能配合工作：得2分
④经常推卸责任，需要督促才能完成：得1分

10%
评定等级：优：3分<（合计）≤4分； 良：2分<（合计）≤3分；
中：1分<（合计）≤2分； 差：0分<（合计）≤1分。
合计：
等级：
考评人评语：
考评人签字：
被考评人签字：

表4-3 生产部基层员工绩效考评指标设计
姓名：___
工号：___
职务：___
部门：___
时间： ___
考评项目
考评要素
指标描述
考评标度
得分
权重

工作业绩
生产计划按时完成率
( 按时完成批次/计划完成批次)×100%
①85%≤（所得比例）：得4分
②75%≤（所得比例）<85%：得3分
③60%≤（所得比例）<75%：得2分
④（所得比例）<60%：得1分

15%
产品一次
性合格率
(产品一次性合格数/生产总数)×100%

15%
抽检合格率
(抽检合格数量合计/抽检总数)×100%

5%
设备日常保养率
(日常保养台数/设备总台数)×100%

5%
工作能力
专业技术能力

①经验丰富，工作出色：得4分
②熟悉操作技能，能不断改进：得3分
③经验一般，有待提高：得2分
④技能极差，发挥不好：得1分

15%
工作速度
①工作不积压，能够快速完成规定任务：得4分
②按时生产，完成生产计划：得3分
③工作速度较慢，不能按时完成任务：得2分
④效率极差，不把工作当回事：得1分

10%
身心健康
①精力充沛，工作有激情：得4分
②有较健康身心，工作积极主动：得3分
③能应付工作，但效率不高：得2分
④身心不健康，严重影响任务完成：得1分

5%
工作态度
纪律性
①主动遵守规章制度，公私分明：得4分
②不违反纪律，能按规定完成工作：得3分
③偶尔违反工作规则，但有心改正：得2分
④不遵守规章制度，经多次督促仍不思改进：得1分

10%
协作性
①善于沟通协调，且能主动配合工作：得4分
②能有效影响他人，顺利完成任务：得3分
③尚能及人沟通，工作顺利发展：得2分
④不易及人沟通，使工作推动困难：得1分

10%
责任感
①责任感很强，可独立解决问题：得4分
②具有责任感，可放心交付工作：得3分
③有一定责任感，能配合工作：得2分
④经常推卸责任，需要督促才能完成：得1分

10%
评定等级：优：3分<（合计）≤4分； 良：2分<（合计）≤3分；
中：1分<（合计）≤2分； 差：0分<（合计）≤1分。
合计：
等级：
考评人评语：
考评人签字：
被考评人签字：

4.3 销售部员工绩效考评
表4-4 销售部经理绩效考评指标设计
姓名：___
工号：___
职务：___
部门：___
时间： ___
考评项目
考评要素
指标描述
考评标度
得分
权重

工作业绩
销售计划达成率
(实际销售额/计划销售额) ×100%
①85%≤（所得比例）：得4分
②75%≤（所得比例）<85%：得3分
③60%≤（所得比例）<75%：得2分
④（所得比例）<60%：得1分

15%
销售增长率
(当期销售额-上期销售额)/上期销售额)×100%

15%
市场占有率
(当期企业某产品销售额/该期该产品市场销售总额) ×100%

5%
新客户实现率
(实际获得新顾客/计划获得新顾客)×100%

5%
工作能力
领导力
①善于领导部署，积极达到目标：得4分
②灵活运用部署，顺利达到目标：得3分
③尚能领导部署，勉强达到目标：得2分
④领导能力欠佳，工作意愿低沉：得1分

10%
创新力
①正确分析市场趋势，提出提高销量新方案：得4分
②在销售方法方面有一定创新，促进目标达成：得3分
③创新能力欠缺，但愿意改进：得2分
④完全没有创新，一成不变：得1分

10%
应变能力
①能够快速处理困难，分析变化趋势做出销售改变：得4分
②有一定应变能力，能应对各种突发情况：得3分
③应变能力一般，不能完全应对各种情况：得2分
④对各种突发情况不知所措：得1分

10%
工作态度
敬业精神
①全身心投入工作，爱岗敬业：得4分
②表现积极，努力督促下属完成任务：得3分
③明确自己任务，但工作效果不好：得2分
④无敬业精神，态度消极：得1分

10%
执行性
①及时完成工作，速度快，效率高，效果好：得4分
②能按时完成任务，速度较快，效率较高，效果较好：得3分
③执行能力一般，有时会影响销售计划：得2分
④执行能力差，不能胜任工作：得1分

10%
责任感
①责任感很强，可独立解决问题：得4
②具有责任感，可放心交付工作：得3分
③有一定责任感，能配合工作：得2分
④经常推卸责任，需要督促才能完成：得1分

10%
评定等级：优：3分<（合计）≤4分； 良：2分<（合计）≤3分；
中：1分<（合计）≤2分； 差：0分<（合计）≤1分。
合计：
等级：
考评人评语：
考评人签字：
被考评人签字：

表4-5 销售部销售员绩效考评指标设计
姓名：___
工号：___
职务：___
部门：___
时间： ___
考评项目
考评要素
指标描述
考评标度
得分
权重
工作业绩
销售计划完成率
(实际销售额/计划销售额)×100%
①85%≤（所得比例）：得4分
②75%≤（所得比例）<85%：得3分
③60%≤（所得比例）<75%：得2分
④（所得比例）<60%：得1分

20%
销售增长率
(当期销售额-上期销售额)/上期销售额)×100%

10%

10%
客户满意率
(顾客满意人数/总客户数)×100%
工作能力
交际能力
①善于交际，且能主动合作：得4分
②能有效表达观点，顺利完成销售任务：得3分
③沟通能力一般，基本完成工作：得2分
④不愿及人沟通，出现较多问题：得1分

15%
专业知识
①专业知识丰富，工作出色：得4分
②熟悉专业知识，能不断改进：得3分
③专业知识一般，有待提高：得2分
④专业知识极差，不好好学习：得1分

5%
应变能力
①能够快速处理困难，分析变化趋势做出销售改变：得4分
②有一定应变能力，能应对各种突发情况：得3分
③应变能力一般，不能完全应对各种情况：得2分
④对各种突发情况不知所措：得1分

10%
工作态度
敬业精神
①全身心投入工作，爱岗敬业：得4分
②能按规定完成销售任务，表现积极：得3分
③需促进尚可完成任务：得2分
④无敬业精神，态度消极：得1分

10%
主动性
①主动面对困难，积极完成任务：得4分
②工作较积极，能按时完成工作：得3分
③尚愿对工作负责，稍加督促才能完成：得2分
④做事不负责不主动：得1分

10%
责任感
①责任感很强，可独立解决问题：得4
②具有责任感，可放心交付工作：得3分
③有一定责任感，能配合工作：得2分
④经常推卸责任，需要督促才能完成：得1分

10%
评定等级：优：3分<（合计）≤4分； 良：2分<（合计）≤3分；
中：1分<（合计）≤2分； 差：0分<（合计）≤1分。
合计：
等级：
考评人评语：
考评人签字：
被考评人签字：

4.4 人力资源部员工绩效考评
表4-6 培训人员绩效考评指标设计
姓名：___
工号：___
职务：___
部门：___
时间： ___
考评项目
考评要素
指标描述
考评标度
得分
权重
工作业绩
人才培养
计划完成率
(已完成培养计划工作量/计划工作总量)×100%
①85%≤（所得比例）：得4分
②75%≤（所得比例）<85%：得3分
③60%≤（所得比例）<75%：得2分
④（所得比例）<60%：得1分

15%
培训计划完成率
(实际完成培训项目/计划培训项目)×100%

15%
员工职业生涯辅导计划完成率
(辅助计划实际完成量/计划工作量)×100%

5%
培训考评达标率
(培训考评达标人数/培训总人数)×100%

5%
工作能力
专业技能
①经验丰富，工作出色：得4分
②熟悉操作技能，能不断改进：得3分
③经验一般，有待提高：得2分
④技能极差，发挥不好：得1分

10%
创新能力
①正确进行工作分析，提出培训新方案：得4分
②在培训方面有一定创新，促进目标达成：得3分
③创新能力欠缺，但愿意改进：得2分
④完全没有创新，一成不变：得1分

10%
沟通能力
①善于沟通，且能主动培训人员：得4分
②能有效表达观点，顺利完成任务：得3分
③沟通能力一般，基本完成培训工作：得2分
④不愿及人沟通，严重阻碍培训工作：得1分

10%
工作态度
敬业精神
①全身心投入工作，及时完成培训计划：得4分
②表现积极，努力完成任务：得3分
③明确自己任务，但培训工作效果不好：得2分
④无敬业精神，态度消极：得1分

10%
积极性
①积极面对困难，及时完成任务：得4分
②工作较积极，能按时完成工作：得3分
③尚愿对工作负责，稍加督促才能完成：得2分
④做事不积极不主动：得1分

10%
责任感
①责任感很强，可独立解决问题：得4
②具有责任感，可放心交付工作：得3分
③有一定责任感，能配合工作：得2分
④经常推卸责任，需要督促才能完成：得1分

10%
评定等级：优：3分<（合计）≤4分； 良：2分<（合计）≤3分；
中：1分<（合计）≤2分； 差：0分<（合计）≤1分。
合计：
等级：
考评人评语：
考评人签字：
被考评人签字：

表4-7 绩效薪酬人员绩效考评指标设计
姓名：___
工号：___
职务：___
部门：___
时间：___
考评项目
考评要素
指标描述
考评标度
得分
权重
工作业绩
绩效考评计划
按时完成率
(已完成考评计划工作量/计划工作总量)×100%
①85%≤（所得比例）：得4分
②75%≤（所得比例）<85%：得3分
③60%≤（所得比例）<75%：得2分
④（所得比例）<60%：得1分

15%
薪酬调查方案
提交及时率
(规定时间内提