销售案场经理管理手册.doc

銷售案場經理管理手冊
1． 当与开发商因折扣、付款、协议条款、现场操作手段无法取得一致意见时，怎么办？
答：尽力沟通，可适当放弃部分次要规定，保证重要销售建议达成一致。如的确无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决：1）严格依照开发商规定执行，以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。2）取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。

2． 当案场人员因销售碰到较大困难与抗性时，怎么办？
答：一方面分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。
3． 当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？
答：1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。
2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定限度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。
4． 当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？
答：一方面制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须立即及时调整，调整过程和解决过程应当是透明的，应当让整个专案组明白规则。
5． 当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办？
答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该如何解决就如何解决。
6． 当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办？
答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。
7． 当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？
答：一方面分析能力未有进步的因素
1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，通过限定期间观测后调整。
2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定期间内作细致观测，若仍无进步仍需调整。
3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处在瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。
8． 当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？
答：1）单独沟通，作思想工作，规定将重要精力引导到工作中去。
2）必要的休假，使其精神放松。
9． 当销售人员自恃经验丰富，业绩突出，不尊重你的决定期，怎么办？
答：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上规定该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。
10． 当公司即定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？
答：1）稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。
2）向上力争，规定在限定期间内兑现。
11． 当销售人员过份依赖于你解决各案例时，怎么办？
答：需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充足结识到这
个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试解决各种案例的手段。
12． 当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？
答：1）防止：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的也许。
2）放权：指定某人当天在授权范围内管理案场，解决各项情况。
3）检查：电话检查，询问当天情况，并进行一定的指导。
13． 当你召开销售研讨会，规定大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？
答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的规定之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其别人员自由发挥，或在会前规定个别人员先作适当准备，以避免冷场。
14． 当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，拟定要实行时，怎么办？
答：先实行，并且保持一定的弹性，在实行过程中整理意见和事实，迅速向上反映，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。
15． 当你急需公司各领导或其他部门配合完毕某事时，相应方反映过慢，怎么办？
答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级规定配合与帮助，但明确规定截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。
16． 当你与企划部在项目定位，推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办？
答：技术问题上一下子很难分出优劣，好坏，但案场的情况毕竟是第一手资料，假如确信现场资讯对的的话，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决
定取舍。
17． 当公司目的即定，但现实完毕的也许性较小时，怎么办？
答：目的是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法完毕，在做的时候尚需将客观事实向上反映，适度对目的进行调整或调整对目的未完毕后的奖罚形式，但对下仍需保密，避免销售人员认为目的是儿戏，可随时变化。
18． 当专案组成员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？
答：1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。
2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家可以形成共识，以诚恳的态度表白自己的观点，即业务工作是重心中的重点，希望大家可以互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺陷。
19． 当项目准备期内，专案组成员抱怨市调过于辛劳时，怎么办？
答：鼓励信心，现身说法，指出市调是一个销售人员成功的必经之路，市调的辛劳是一种基础的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查市调计划，如的确有任务过紧的情况，则作适当调整。
20． 当开盘，强销期过后，专案组成员普遍出现身心疲倦的情况的，怎么办？
答：1）适度调整，使人员有一定的休整时间。
2）信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目的，使大家有新的追求。
21． 当专案组成员因个人合法理由，与即定排班发生冲突时，怎么办？
答：根据实际情况，如存在可调整性则予以一定方便，但必须告诉他，下不为例。
22． 当你与客户服务中心委派的专案秘书发生业务领域内的冲突时，怎么办？
答：作为专案的管理者，一方面要避免这种冲突，一旦发生，解决的方法是一方面通报客服中心主任，将自己的规定明确表述，另一方面是必须让专案秘书明白，业务领域内的技术问题可通过协商解决，但专案管理的权威不容挑战。
23． 当项目操作后期，销售人员不思进取时，怎么办？
答：不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过提成率的变化来激励。
24． 当项目操作后期，现场工作纪律松懈时，怎么办？
答：项目操作后期的这种情况也许无法避免，但销售末期抓管理是一个常规惯例，可采用杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。
25． 当专案组人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？
答：仔细分析每个人准备辞职的因素，为了支撑现有的销售工作，必需对其中的一部分人员进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经规定其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。
26． 当专案组内部拉帮结派，出现小团队时，怎么办？
答：坚决制止这种现象，注意分化崩溃，小团队是由于共同的观点或利益而形成的，改变这部分人的观点或利益关系，此外，还可以通过人员的调动方式解决这个问题。
27． 当专案组内男、女发生微妙感情时，怎么办？
答：此类事情比较敏感，在案场内部不宜过多宣扬，在没有明显证据之前，不能草率解决，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况，需立即按公司有关规定妥善解决，最佳采用低调，在解决后可暗示专案组其别人员引认为戒。
28． 当专案组销售人员忽然陷入工作低潮期，信心局限性时，怎么办？
答：1）了解因素，忽然的低潮势必和某些个人因素有联系，需要了解这些因素
2）鼓励信心，以以往的业绩和成功案例来增强他的信心，可列举成交量，成交额等数据，或以平均水平比较法，使其相信自己是有能力的。
29． 当专案小组长解决组内事物不公时，怎么办？
答：如系的确的不公平，应对组长严厉解决，并拨乱反正，消除基层销售人员的积怨。
30． 当专案组内两名销售人员出现恶性竞争时，怎么办？
答：视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个专案组的团结与相对稳定。
31． 当某销售人员因悟性局限性，无法提高基本销售技能，业绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办？
答：对于勤恳而悟性不高的业务员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，业绩应当会所有所突破。
32． 当专案组内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？
答：单独与其沟通，并当众点名规定他配合其它业务员完毕工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。
33． 当你因性格因素无法与专案组内部分人员形成紧密关系时，怎么办？
答：以公事公办的态度，解决事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。
34． 当下级销售人员越权解决某事时，怎么办？
答：一方面分析该事件的特殊性，如有特殊因素，而该业务员的确解决得当，则应当表扬，反之，越权解决应有相应的处罚。
35． 当下级销售人员越级反映情况时，怎么办？
答：越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该业务员单独沟通，规定他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。
36． 当你的建议与想法未得到充足上级支持时，怎么办？
答：服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最佳，对事情的结果负责。
37． 当你的命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？
答：一方面考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。
38． 当下级大部分销售人员因能力问题，未能完毕你下达的任务时，怎么办？
答：对未完毕人员进行鼓励，对完毕人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理的目的。
39． 当召开专案例会时，有人经常迟到或不专心开会时，怎么办？
答：单独与其沟通，调查是否因家庭、工作因素导致，或是对主管不满导致，如属个人因素，则规定其立即改变，如属主管因素，则力求达成共识，并规定其改变。
40． 当专案成员流失后，新进人员尚无法立即挑起重担时，怎么办？
答：身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并规定老员工以热情的帮助来协助新人共同完毕。
41． 当专案组内大部分是未有从业经验者时，怎么办？
答：以系统的培训和经验的积累，逐步将他们培养出来。
42． 当专案组内，大部分是比你年长的老销售人员，怎么办？
答：年龄不是问题，下级对上级应当服从尊重，如有人倚老卖老，则注定他是不适应当岗位的工作。
43． 当开发商某人员暗示个人利益时，怎么办？
答：假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害公司利益的事情。
44． 当你发现某销售人员很有潜力，并想重点培养时，怎么办？
答：严格规定并委以重任，表白你很器重他，但不要有任何许诺，在平常工作中，不要与他很密切，处事要公正，以免其他业务员产生误解。
45． 当你巡场时，发现某销售人员在解说中，出现明显错误时，怎么办？
答：事后将错误指出，并规定业务员打电话向客户说明。
46． 当你未了解清楚情况而错怪了某位销售人员时，怎么办？
答：公开道歉，树立你知错就改的形象。
47． 当一个主力销售人员屡次违反工作纪律时，怎么办？
答：单独沟通，指出案场不会由于失去一位优秀业务员而导致销售败北，要让他明白，优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出相应的处罚。
48． 当你因工作失误，导致现场出现重大差错时，怎么办？
答：承诺重要责任，并对其结果负责，做出相应的处罚决定，并努力补救因失误导致的损失。
49． 当销售员以辞职作为谈判的条件时，怎么办？
答：批准辞职，案场不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。
50． 当案场发生失窃时，怎么办？
答：报案，试图将害群之马找出来，并规定加强管理，避免类似事件再次发生。
51． 当案场出现销控表犯错，一屋两卖时，怎么办？
答：积极向上级主管说明，并提出解决方案，然后尽力将事件妥善解决。
52． 当客户声明直接找发展商谈价时，怎么办？
答：规定客户在现场下定后，再找发展商谈价格，以保证公司的利益。
53． 当销售员经常请事假时，怎么办？
答：单独沟通，如有特殊事件，安排该业务员休假几天调整。
54． 当销售员无法完毕指标，规定减少指标时，怎么办？
答：不能批准，以避免其它业务员以此做为条件与你谈判，在下月的指标制定期，尽量将指标制定的比较合理。
55． 当案场内部出现流言蜚语时，怎么办？
答：坚决制止，找出源头，严厉解决。
56． 当销售人员对待遇，提成不满时，怎么办？
答：单独沟通，以公司的发展和个人的发展说服，如不能接受，将其劝退。