2022年中级经济师人力资源背诵版.doc

一、需要是指当缺少或期待某种成果而产生心理状态,涉及对食物、水、空气等物质需要,及对归属、爱等社会需要。
1、动机概念:人们从事某种活动、为某一目的付出努力意愿,这种意愿取决于目的能否以及在多大限度上可以满足人需要。动机有三个要素:(1)决定人行为方向—选取做出什么行为;(2)努力水平—行为努力限度;(3)坚持水平—遇到阻碍时付出多大努力坚持行为
1、勉励概念:通过满足员工需要而使其努力工作,从而实现组织目的过程。勉励对于人们潜在积极性,使员工出众完毕工作目的以及不断提高工作绩效都具备十分重要作用。
2、勉励类型:(1)从勉励内容角度分类:物质勉励和精神勉励。(2)从勉励作用角度分类:正向勉励和负向勉励。(3)从勉励对象角度分类:她人勉励和自我勉励。
1、马斯洛划分五层次人类需要。
2、重要观点
(1)人具备这五种需要,只是在不同步期体现出来各种需要强烈限度不同而已。
(2)未被满足需要是行为重要勉励源,以获得基本满足需要不再有勉励作用。
(3)这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相称限度上得到满足后,个体才会追求上一层次需要。
(4)以上五种层次需要还可大体分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高档需要,由于前三者满足重要靠外部条件或因素,而后两者满足重要靠内在因素。
3、在管理上应用(简朴理解)
(1)管理者需要考虑员工不同层次需要,并为每一层次需要设计相应内在勉励。
(2)管理者需要考虑每个员工特殊需要,由于不同人需要是不同。
(3)该理论还表白,组织用于满足低层次需要投入效益是递减。
4、局限性
五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次需要得到满足后就不再有勉励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级需要才具备勉励作用。
二、双因素理论
赫兹伯格以为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一关系:某些令人不满因素虽然被去除,并不一定就令人满意;而某些令人满意因素虽然不存在,也不一定就使人不满;于是,满意反面是没有满意,不满意反面是没有不满意
概念
具备
缺失
①勉励因素:指成就感、别人承认、工作自身、责任和晋升等因素。
满意
(钱不是万能)
没有
满意
②保健因素:指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。
没有
不满
不满(没有钱是万万不行
赫兹伯格双因素理论表解:
2、在管理上应用
让员工满意?防止员工不满意
提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能勉励员工;要想勉励员工,必要注重员工成就感、认同感、责任感以及个人成长等。
三、ERG理论(奥尔德佛)
奥尔德佛提出ERG理论,以为人有三种核心需要:
(1)生存需要(Existence)。
(2)关系需要(Relation)。
(3)成长需要(Growth)。
ERG理论以为,各种需要可以同步具备勉励作用,如果较高层次需要不能得到满足话,对满足低层次需要欲望就会加强。
四、三重需要理论
美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要理论。
(1)成就需要:指个体追求优越感驱动力,或者参照某种原则去追求成就感,谋求成功欲望。
成就需要高人有三个特点:一是选取适度风险;二是有较强责任感;三是喜欢可以得到及时反馈。大公司杰出总经理往往没有很高成就动机。
(2)权力需要:指促使别人顺从自己意志欲望。
权力需要高人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分注重争取地位和影响力。高权力需要是高管理效能一种条件,甚至是必要条件。杰出经理们往往均有较高权力欲望。
(3)亲和需要:指谋求与别人建立友善且亲近人际关系欲望。
亲和需要强人往往注重被别人接受和喜欢,她们追求情谊和合伙。这样人在组织中容易与她人形成良好人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理角色。出众经理亲和需要相对较弱。
2、在管理上应用
在对员工实行勉励时,需要考虑员工这三种需要强烈限度,以便提供可以满足这些需要勉励办法。
有心理学研究表白,出众经理人成就需要、权力需要和亲和需要特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。
五、公平理论
1、重要内容
亚·当斯公平理论以为,人们不但关怀自己绝对报酬,并且关怀自己和她人在工作和报酬上相对关系;员工倾向于将自己产出与投入比率与她人产出与投入比率相比较,来进行公平判断。
投入涉及员工以为她们带给或者贡献给工作所有丰富多样成分——员工所受教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等;产出是她们察觉到从工作或雇主那里获得报酬,涉及直接工资和奖金、额外福利、工作安全等。
比较办法涉及纵向比较(组织内自我比较和组织外自我比较)和横向比较(涉及组织内她比和组织外她比)。
2、感到不公平员工恢复公平办法:1)变化自己投入或者产出;2)变化对照者投入和产出;
3)变化对投入或产出知觉;
4)变化参照对象;
5)辞职。
3、在管理上应用
(1)依照员工对工作和组织投入予以更多报酬,并保证不同员工投入/产出比大体相似,以保持员工公平感。
(2)由于公平感是员工主观感受,应经常注意理解员工公平感。对于有不公平感员工予以及时引导或调节报酬。
六、盼望理论(弗罗姆)
1、重要内容
该理论以为,人们之因此采用某种行动,如努力工作,是由于她觉得这种行为可以在一定概率上达到某种成果,并且这种成果可以带来她以为重要报酬。效价×盼望×工具=动机
效价:个体对所获报酬偏好限度,它是对个体得到报酬愿望数量表达。(个人需要多少报酬)。
盼望:员工对努力工作可以完毕任务信念限度,是员工对自己所付出努力可以在多大限度上决定绩效预计值,用概率表达。(个人对努力产生成功绩效概率预计)。
工具:员工对一旦完毕任务就可以获得报酬信念。(个人对绩效与获得报酬之间关系预计)。
盼望理论特色是,它强调情景性,以为没有放之四海而皆准单一原则可以用来解释每个人动机。
2、在管理上应用
盼望模型中三个因素可以有各种组合,产生最强动机组合是高正效价、高盼望和高工具。如果得到报酬愿望高,但是此外两个预计概率值都很低,则动机很也许最多也只是中档水平,也就是说,如果盼望和工具都很低,那么虽然报酬效价很高,动机也会很弱。
七、强化理论
强化理论以为行为成果对行为自身有强化作用,是行为重要驱动因素,是一种行为主义观点,强化理论忽视了人内在心理状态。行为矫正是强化理论应用。
1、目的管理含义和目的设定过程
目的管理理论基本是勉励理论中目的设立理论。目的管理基本核心是强调通过群体共同参加制定详细、可行并且可以客观衡量目的。
过程:自上而下-----自下而上
2、目的管理要素:目的详细化、参加决策、限期完毕、绩效反馈
二、参加管理
1、参加管理。就是让下属人员实际分享上级决策权。
2、质量监督小组。普通由8到10位员工及1名督导员构成,小构成员定期集会讨论质量方面难题,分析问题浮现因素,并提出解决方案,然后监督实行。质量监督小组是一种常用参加管理模式。
三、绩效薪金制重点
1、绩效薪金制概念
将绩效与报酬相结合勉励办法,普通采用方式有计件工资、工作奖金、利润提成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制实行必要以公平、量化绩效评估体系为基本。绩效薪金制长处:在于她可以减少管理者工作量。
计件工资通过拟定每件产品计件工资率(即每件产品报酬),将员工收入和产量直接挂钩。
按利分红是把薪酬和公司效益(利润)联系在一起。
2、斯肯伦筹划
它融合了参加管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合伙、节约劳动支出、集体奖励”管理制度。该筹划主张是:(1)组织应结合为一体,不可分崩离析(2)员工是有能力并且乐意贡献出她们想法和建议(3)效率提高后所增长获利,应与员工共同分享。
斯肯伦筹划有两项不可缺少要素:一是设立一种委员会,二是制定一套分享成本减少所带来利益计算办法。委员会由劳资双方推派代表构成,其职能是审核员工所提出建议,找出最佳方案予以实行。同步,委员会还负责计算实行建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司方式分派节约下来这某些成本。
斯肯伦筹划成功核心在于劳资双方与否可以彼此互相信赖,以及整个组织中所有员工与否对这一制度报以强烈认同态度。
领导指是一种影响群体、影响她人以达到组织目的能力。
领导有两个基本特点:(1)领导必要有影响力(2)领导还必要具备指引和勉励作用。
一、特质理论:研究重点放在了人格特质与能否成为领导关系上。
老式特质理论以为,领导者具备某些固有特质,并且这些特质是与生俱来。只有先天具备这些特质人才有也许成为领导。
特质理论局限性:(1)忽视了下属需要(2)没有指明各种特质之间相对重要性(3)忽视了情景因素(4)没有区别因素和成果。
二、变化型领导理论
美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和变化型。
(1)交易型领导:强调是一种人在组织中与位置有关权威和合法性,任务明晰度、工作原则和产出,她们很关注任务完毕以及员工顺从,这些领导更多依托组织奖励和惩罚来影响员工绩效。
(2)变化型领导:通过更高抱负和组织价值观来勉励她追随者们,可觉得组织制定明确愿景,她们更多地通过自己领导风格来影响员工和团队绩效。
如下为交易型和变化型领导者特性和办法:
伯恩斯以为在多数状况下,交易型领导者依托是悲观型差错管理,多以交易型领导是一种相对平庸管理,而变化型领导则导致组织在革新和变化中超额绩效。因此通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出变化型领导,会使组织有效地运转并且健康地成长。
三、魅力型领导理论
罗伯特·豪斯在伯恩斯变化型领导基本上提出了魅力型领导理论。
魅力型领导者是指具备自信并且信任下属,对下属有高度盼望,有抱负化愿景,以及使用个性化风格领导者。魅力型领导者追随者认同她们领导者及其任务,体现出对领导者高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,并且从自身与领导者关系中获得自尊。
魅力自身是一种归因现象,会随着情境发生变化。可以促使魅力归因领导特质涉及自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。
魅力型领导者道德特性和非道德特性
四、途径——目的理论
途径——目的理论是由罗伯特?豪斯提出,该理论采纳了俄亥俄模型工作取向和关系取向思路,并同勉励盼望理论相结合。
该理论以为,领导者重要任务是协助下属达到她们目的,并提供必要支持和指引以保证下属目的与群体或组织目的互相配合。该理论以为,领导者行为如果想要被下属接受,就必要可觉得员工提供满足感,这种满足感既关于于现时,也关于于将来。
该理论以为领导勉励作用在于:一是使绩效实现与员工需要满足相结合;二是为实既有效工作绩效提供必要辅导、指引、支持和奖励。
豪斯拟定了四种领导行为:
(1)指引式领导:让员工明确别人对她盼望、成功绩效原则和工作程序。
(2)支持型领导:努力建立舒服工作环境,亲切友善,关怀下属规定。
(3)参加式领导:积极征求并采纳下属意见。
(4)成就取向式领导:设定挑战性目的、勉励下属实现自己最佳水平。
豪斯假定领导者具备变通性,可以依照不同状况而体现出上述各种不同领导行为。途径——目的理论提出了两个权变因素作为领导领导行为和成果之间中间变量:一是下属控制范畴之外环境因素,如工作构造、正式权力系统、工作团队等;二是下属个人特性,如经验、能力、内外控等。
五、权变理论
费德勒权变理论以为,团队绩效高低取决于领导者与情境因素之间与否搭配。费德勒将领导方式区别为工作取向和人际取向两类。如果一种人对她最不喜欢工作伙伴也用必定性形容词去描绘,阐明她乐于和同事形成良好人际关系,属于人际取向型;反之,则以为该领导者重要关怀生产,属于工作取向型。
费德勒以为,情景因素可以分为三个维度:一是领导与下属关系:重要指是下属对领导者信任、信赖和尊重限度;二是工作构造:重要指是工作程序化、规范化限度;三是职权:重要指是领导者在甄选、训练、调薪、辞退等人事方面有多大影响力和权力。
不同领导风格不同情景下效能
在任务高度程序化以及领导者与员工关系较好状况下,领导者们会察觉到任务导向更加有助于工作绩效提高。
六、领导——成员互换理论
乔治?格雷恩及其同事提出领导——成员互换理论,简称LMX理论。
领导——成员互换理论以为,团队中领导者与下属在确立关系和角色初期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”类别。
LMX推动分为四个阶段:(1)区别领导——下属二元摸索;(2)对LMX关系中特性及其组织含义/成果调查;(3)对二元合伙关系建构描述;(4)在团队和社会网络水平上区别二元关系集合。其中,第四步也涉及了组织内部网络以及与客户、供货商、股东等外部关系。
领导风格是指领导者在实际领导中体现出习惯化行为特点。在组织行为学初期研究中,已经直接或者间接涉及对领导风格讨论。例如道格拉斯?麦克格雷格典型X理论和Y理论,X理论代表了老式权威管理风格,Y理论代表了启发式、人性化管理风格。
交易型和转换(变化)型领导理论用组织愿景和“做对的事情”来勉励下属。
领导两个重要功能:关怀人与工作管理。
领导风格既也许是正性也也许是负性。
一、初期关于领导研究
1、勒温民主与专制模式:最初研究小朋友袭击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民主、放任型。不同领导风格可以在相似组织中产生不同反映。
2、斯道格迪尔研究:人格和情景都是决定领导因素。
二、俄亥俄模式和密西根模式
1、俄亥俄模式:关怀人和工作管理。
关怀人是领导者注重人际关系,尊重和关怀下属建议和情感,更乐意建立互相信任工作关系。高度人际取向领导者协助下属解决个人问题,友善而平易近人,公平对待每一种下属,关怀下属生活、健康、地位和满意度。
工作管理是领导者为了达到目的而在规定或拟定自己与部属角色时所从事行为活动,涉及工作任务、工作关系、工作目的。高度工作取向领导者关注员工工作,规定维持一事实上绩效水平,并强调工作最后期限。
许多研究发现,工作管理和关怀人得分高领导,比其她类型领导更能促使员工有高绩效和高工作满意度。
2、密西根模式
她们得到了两个描述领导行为维度:员工取向和生产取向。
员工取向领导者关注人际关系,积极理解并积极满足员工需要。生产取向领导者强调工作技术和任务进度,关怀工作目的达到。密西根模式发现员工取向领导风格与团队高绩效和员工高满足感有关,生产取向领导风格则和低绩效、低满足感有关。因而该模式支持员工取向领导作风。
与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度数量和性质上与其极为相似,因而这两种模式理论可以互相印证,具备很高效度。
三、布莱克和默顿管理方格图
四、领导者生命周期
作为管理方格理论扩展,赫塞和布兰查德发展出生命周期理论以为,影响领导者风格选取一种重要因素是下属成熟度,即个体对自己行为负责任能力与意愿。成熟度涉及两个方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。
赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格:
(1)指引式(高工作——低关系):领导规定工作任务、角色职责,批示员工做什么,如何做。
(2)推销式(高工作——高关系):领导不但体现出指引行为,并且富于支持行为。
(3)参加式(低工作——高关系):领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。
(4)授权式(低工作——低关系):领导提供较少指引或支持,让下级自主决定。
情景理论与其她权变理论不同之处在于,她强调了被领导者重要性,指出对于不同成熟度员工,应采用不同形式领导方式,以求获得最佳绩效。
五、领导者技能
领导者三种重要技能是技术技能、人际技能和概念技能。
(1)技术技能:一种人对于某种类型程序或技术所掌握知识和能力。
(2)人际技能:有效地与她人共事和建立团队合伙能力。
(3)概念技能:按照模型、框架和广泛联系关系进行思考能力。例如,长期筹划就需要用到概念技能。在越高管理职位上,概念技能作用也就越重要。
概念技能解决是观点、思想,而人际技能关怀人,技术技能涉及则是事。
管理层级越高,工作中技术技能所占比例越小,而概念技能所占比例越大。
技能发展,重要有两种途径,一种是基于领导能力培养,通过学习获得知识和办法,并在此基本上得到提高。另一种是辅导,讲师和领导者建立互相信任和尊重关系,讲师可以协助领导者明确事业范畴和盼望。除此之外,培训、工作设计、行为管理等其她组织行为技能也可以用来发展领导技能。
决策是指在不同选取方案中进行选取过程。
2、明茨伯格决策阶段:确认阶段—→发展阶段—→选取阶段
二、决策模型
1、经济理性模型
决策者在任何方面都是完全理性,决策者具备如下特性:
从途径——目的意义上分析,决策完全理性。
存在完整和一致偏好系统,使决策者在不同备选方案中进行选取。
决策者可以懂得所有备选方案。
l 对计算复杂性无限制,可以通过计算选取出最佳备选方案。
l 对于概率计算不存在任何困难性。
2、有限理性模型
相对于理性模型而言,西蒙有限理性模型更加接近现实。该模型以为:
(1)在选取备选方案时,决策者试图使自己满意,或者寻找令人满意成果。满意原则可以是足够利润、市场份额、价格等。
(2)决策者所认知世界是真实世界简化模型。
(3)由于采用是满意原则而非最大化原则。
(4)可以用相对简朴经验启发式原则,或者商业窍门,以及某些习惯来进行决策。
与理性模型相比,西蒙模型同样是理性和最大化,但是这里理性受到了限制,决策者以满意为决策终点,由于她们没有能力做到最大化。因此有限理性模型与理性模型差别重要体当前限度上,而非质差别上。
3、社会模型
与理性模型相对另一端,是来自心理学社会模型。依照弗洛伊德理论,人类行为重要是由无意识需求来驱动,人类没有办法进行有效理性决策,做出非理性决策。
此外,有一某些决策者以为人们有坚持错误决策倾向,她们称之为投入增长。产生这种现象因素重要有四个:
(1)项目特点:浮现这种投入增长重要因素也许是由于项目特点。例如投资回报延期,以及暂时问题解决,均有也许使决策者坚持或者增长错误行为。
(2)心理决定因素:一旦管理者做出了错误决策,她也许存在信息加工错误(使用了有偏差因素或者采用了比信息所证明应当采用行为更加激进办法)。同步由于决策者置身其中,负面信息被忽视,自身防御机制未启动。
(3)社会压力:对于决策者来说,存在着同伴压力,以及需要维护自己面子,因此继续维持或者增长错误行为。
(4组织决定因素:不但项目和任务特点可以导致决策者固执己见,组织中沟通体系失效,政治体系破坏以及回绝变革都会导致同样成果
三、决策风格
两个维度:价值取向与模糊耐受性。
价值取向是指决策者关怀是任务和技术自身,还是人和社会因素。
模糊耐受性是指测量到决策者需要构造和控制限度(低模糊耐受性),以及与否有能力在不拟定环境中工作(高模糊耐受性)。
两个维度上各有高低区别,组合起来,可以得到四种不同决策风格:
1.指引型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术自身。
2.分析型:高模糊耐受性、很强关注任务和技术取向。
3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。
4.行为型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。
组织设计是对公司组织构造及其运营方式所进行设计,基本内容涉及:
(1组织构造设计。组织构造设计可以分为两种状况:一是对新建公司组织构造设计,它是根据公司战略和目的,对组织构造进行全新设计;二是对既有公司组织构造设计,它是依照公司变化和发展目的,对公司原有组织构造进行再设计,即组织构造变革。
(2)保证组织正常运营各项管理制度和办法设计。此类设计涉及对组织构造运营过程中横向协调、管理规范、绩效评估制度、勉励体系、人员配备、培训与开发体系等方面设计。组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计,只对组织构造进行设计称之为静态组织设计,同步对组织构造和运营制度进行设计称之为动态组织设计。古典组织设计理论是静态,只对组织构造设计进行研究;当代组织设计理论是动态,它包括组织构造设计和运营制度设计两个方面。
(二)组织构造设计
1、组织构造是指为实现公司目的,公司全体员工进行分工协作,在职务范畴、责任、权力方面所形成构造体系。这个定义包括了如下三方面含义:
1)组织构造本质是公司员工分工协作关系。2)设计组织构造目是为了实现组织目的。3)组织构造内涵是公司员工在职、权、责三方面构造体系。
组织构造重要内容有:
①职能构造:完毕公司目的所需各项业务工作,及其比例、关系。
②层次构造:各管理层次构成,又称组织纵向构造。
③部门构造:各管理部门构成,又称组织横向构造。
④职权构造:各管理层次、部门在权利和责任方面分工和互有关系。
组织构造三要素:?复杂性。复杂性是指任务分工层次、细致限度。?规范性。规范性是指使用规则和原则解决方式以规范工作行为限度。?集权度。集权度是指决策权集中限度。
2、组织构造设计重要参数:特性因素和权变因素。
(1)特性因素(十个):
①管理层次和管理幅度。管理层次它是描述组织纵向构造特性一种概念。管理幅度是指一名领导者直接领导下级人员数量。管理层次和管理幅度存在着反比关系,并且互相制约,其中管理幅度起主导作用。
②专业化限度。指公司各职能分工精细限度,详细体现为其部门(科室)和职务(岗位)数量多少。
③地区别布。公司在不同地区、都市设有生产工厂和管理机构状况。
④分工形式。即公司各部门横向分工所采用形式。常用有:职能制、产品制、地区制及混合制。
⑤核心职能。即在公司组织构造中处在中心地位、具备较大职责和权限职能部门。
⑥集权限度。
⑦规范化。员工以同种方式完毕相似工作限度。
⑧制度化限度。公司中采用书面文献数量可以反映制度化限度。
⑨职业化限度。指公司员工为了掌握其本职工作,需要接受正规教育和培训限度。
⑩人员构造。各部门人员、各职能人员在公司职工总数中比例状况。
(2)权变因素:公司环境、公司战略、公司技术、人员素质、公司规模、公司生命周期等。
(三)组织设计程序
(1)拟定组织设计基本方针和原则。
(2)进行职能分析和职能设计。其内容可以概括为三个方面:基本职能设计、核心职能设计和职能分解。它是组织设计过程中首要工作。
(3)设计组织构造框架。这一步是组织设计主体工作。
(4)联系方式设计。是指公司中纵向管理层次之间、横向管理部门之间协调方式和控制手段。
(5)管理规范设计。这个环节是组织构造细化,它可以起到使组织构造合法化、规范化,巩固和稳定组织构造作用。
(6)人员配备和培训体系设计。
(7)各类运营制度设计。
(8)反馈和修正。组织设计是一种动态过程,需要不断反馈和修正,以适应新状况。
二、组织设计类型
(一)行政层级式组织形式(德国学者马克斯?韦伯一方面使用)
1、行政层级模式决定因素:①权力级别②分工③规章④程序规范。行政层级形式组织往往比较强调规章和程序规范。⑤非个人因素⑥技术能力。决定工作地位重要因素是技术能力和绩效,而不是其她非个人因素。
2、行政层级形式合用范畴:复杂／静态环境
(二)按职能划分组织形式(法约尔)
1、职能制重要特点:①职能分工。②直线---参谋制。③管理权力高度集中
2、职能制长处:
①按职能划分组织形式有明确任务和拟定职责,并且由于从事类似:工作、面临类似问题人们在一起工作,互相影响和互相支持机会较多。
②职能形式可以消除设备及劳动力重复,可以对资源最充分地运用,这种形式也适合于发展专家及专门设备。
③各部门和各类人员实行专业分工,有助于管理人员注重并能纯熟掌握本职工作技能,有助于强化专业管理,提高工作效率。
④每一种管理人员都固定地归属于一种职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基本上建立起来部门间联系可以长期不变,这就使整个组织有较高稳定性。
⑤管理权力高度集中,便于最高领导层对整个公司实行严格控制。
3、职能制缺陷:
①狭隘职能观念。②横向协调差。③适应性差。④公司领导承担重。⑤不利于培养具备全面素质、可以经营整个公司管理人才。
4、职能制合用范畴:简朴／静态
职能制构造重要合用于中小型、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定公司。
(三)矩阵组织形式
矩阵组织形式是把按职能组合业务活动,以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动方式结合起来运用一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设立具备纵向报告关系若干职能部门,又建立具备横向报告关系若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向与横向管理系统相结合,形成矩阵组织构造形式。
1、矩阵组织形式特点:①一名员工有两位领导。②组织内部有两个层次协调。③产品部门(或项目小组)所形成横向联系灵活多样。
2、矩阵组织形式长处:
①有助于加强各职能部门之间协作配合。
②有助于顺利完毕规划项目,提高公司适应性。
③有助于减轻高层管理人员承担。
④有助于职能部门与产品部门互相制约,保证公司整体目的实现。
3、矩阵组织形式缺陷:①组织稳定性较差。②双重领导存在,容易产生责任不清、多头指挥混乱现象。③机构相对臃肿,用人较多。
4、矩阵组织形式合用范畴:复杂／动态
矩阵构造适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具备创新性强、管理复杂特点公司。
(四)其她组织形式
事业部制形式
1、事业部制组织形式特点是把公司生产经营活动,按产品或地区别别建立经营事业部,实行集中决策指引下分散经营。每个事业部都是实现公司目的基本经营单位。
2、事业部制组织形式长处:
(1)有助于总公司最高层挣脱详细管理事物,集中精力于战略决策和长远规划;
(2)增强公司活力;
(3)有助于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。
3、事业部制组织形式缺陷:
(1)容易使各事业部只顾自身利益,削弱整个公司协调一致性;
(2)公司和各个事业部职能机构重复,会增长费用和管理成本。
4、事业部制组织形式合用范畴:产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范畴广且市场状况变化快、规定适应性强大型联合公司或公司。
团队构造形式:当前组织工作活动最流行方式。
虚拟组织形式:“可以租用,何必拥有?”这是虚拟组织实质。
无边界组织形式。无边界组织形式所谋求是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权团队。
组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定规范。简朴地说,组织文化就是组织成员共同价值观体系,她使组织独具特色,区别于其她组织。
二、组织文化影响因素
1)取决于她们行为方式和管理风格;
2)工作群体特性、管理者和基层主管领导模式、组织特性、管理过程;
3)外部环境也是影响组织文化一种重要因素。
三、组织文化功能:
1)导向作用。2)规范作用。3)凝聚作用。4)勉励作用。5)创新作用。6)辐射作用。
组织文化强调以人为中心管理办法,其核心是要创造出共同价值观念。
四、组织文化内容和构造
1、组织文化内容:创新与冒险;注重细节;成果导向;人际导向;团队导向;进取心;稳定性。
2、组织文化构造三个层次:1)物质层。2)制度层。3)精神层。
组织文化物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连。物质层是组织文化外在体现,是制度层和精神层物质基本。制度层则制约和规范着物质层及精神层建设,没有严格规章制度,组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层思想基本,也是组织文化核心和灵魂。组织文化中有无精神层是衡量一种组织与否形成了自己组织文化重要标志和原则。
五、组织文化类型
1)学院型:为那些想全面掌握每一种新工作人而准备地方。提供大量专业化培训。
2)俱乐部型:非常注重适应、忠诚感和承诺,培养通才。例如政府机构和军队等。
3)棒球队型:勉励冒险和革新,注重创造创造。如会计、法律、软件开发等行业领域比较普遍。
4)堡垒型:着眼于公司生存,工作安全保障局限性。如大型零售店等。
组织设计影响组织文化形成。重要体当前:
(1)组织制度化。组织制度化限度越高,组织文化就越倾向于严谨,这虽然可保证效率,但也容易导致保守和墨守成规。
(2)组织规范化。组织中高度规范化可以带来行为可预测性、顺序性和行为一致性。与制度化相似,高度规范化也许不利于形成勉励多样化、革新组织文化。
(3)组织管理层次。管理层次较少、组织构造趋于扁平组织有助于上下级之间沟通,较为灵活,开放,从而勉励员工自主决断。
(4)集权限度。集权限度越高,越不利于在组织中形成民主、参加、开放、自主文化。
(5)招聘制度。员工多样化限度低、以内部招聘为主组织倾向于拥有强调稳定和持续性文化,而反之,多样化限度高、以外部招聘为主组织注重灵活性和创新价值。
(6)绩效评估体系。如果公司拥有一种合伙组织文化,那么强调个人绩效评估体系显然是不适当。如果公司但愿拥有一种冒险、创新组织文化,则绩效评估体系应当将重点放在评价创新努力上,而不是以成败论英雄,这样才不至于减少员工创新热情。
(7)薪酬制度。不同级别间薪酬差别很大薪酬体系适合于强调级别组织文化,而不是崇尚平等文化。一种想培养合伙氛围组织不应当过度强调薪酬功能性意义。
第三节组织变革与发展
一、组织变革概述
1、组织为了适应内外环境变化,必要对自身进行整顿和修正,这就叫组织变革。由此可见,组织变革因素内部和外部环境变化。外部环境涉及政治、经济、技术、社会、心理等;内部环境重要指组织成员工作态度、士气、盼望、个人价值观、人员素质变化等。
变革征兆:决策失灵;沟通不畅;组织不能发挥效率;缺少创新
2、组织变革办法:
(1)以人为中心变革。人员变革是最主线和最重要变革;
(2)以构造为中心变革。这种分化与统合就是组织构造变革,涉及重新划分和合并新部门,调节管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等;
(3)以技术为中心变革。
(4)以系统为中心变革。
3、组织变革程序:(1)拟定问题。(2)组织诊断。惯用组织诊断办法有组织问卷、职位阐明书、组织构造图、组织手册等;(3)实行变革;(4)变革效果评估。
二、组织发展概述
(一)组织发展含义
组织发展是有筹划变革及干预办法总和,它谋求是增进组织有效性和员工幸福。
组织发展所包括观念与针对目的涉及:(1)对人尊重(2)信任和支持(3)权力平等(4)正视问题(5)勉励参加。
(二)老式组织发展办法
老式组织发展办法可以概括为两种类型:
1)构造技术:是通过有筹划地改革组织构造,变化其复杂性、规范性和集权度技术。
2)人文技术:是通过沟通、决策制定和问题解决等方式变化组织成员态度和行为技术,重要涉及:敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。
(三)当代组织发展办法:
1、全面质量管理。全面质量管理含义是指整个公司通过共同努力,引进新管理体制和组织文化,大幅度消减因质量不佳而导致成本因素,以此来满足顾客需要,甚至经常超过顾客盼望规定而采用一系列管理办法。是20世纪90年代初在组织管理上最流行技术革新之一。
要达到全面质量管理这些规定,需要满足条件:组织文化必要支持全面质量管理;挑选具备高度责任感员工;需要最高管理层支持;全面质量管理规划需要从上向下履行,并持续地从下向上付诸实行。
2、团队建设。一种好团队具备四个方面特性:规模小;能力互补;有共批准愿、目的和工作办法;情愿共同承担责任。
战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展成果。
1、战略管理理论发展
审视公司内部资源,研究者们发现组织上人力资源管理满足公司优势资源如下四个条件:(1)价值(2)稀缺性(3)不可模仿性(4)不可代替性。
2、人力资源管理面临量化评估挑战
人力资源是一种无形资产,这一本质决定了对其管理所产生绩效影响难以测量与评估。
二、战略性人力资源战略含义
1、战略性人力资源管理:是指为了使组织可以达到目的,对人力资源各种布置和活动进行筹划模式。是指组织采用战略眼光和办法,对人力资源管理进行组织、实行和控制。
战略性人力资源管理将组织注意力集中于:变化构造和文化,组织绩效和业绩,特殊能力开发,以及管理变革。它目是:通过保证组织获取具备良好技能和良好勉励员工,使组织获得持续竞争优势,从而形成组织战略能力,依托人们实现战略目的和依托核心人力资源建立竞争优势。
2、基本观念
战略性人力资源管理重要特性是以投资观点来看待人力资源。组织物质资产普通不会流失,但人力资本却会离开。因而,对组织而言,人力资本投资成为一种风险更大投资,组织必要战略,保证员工在本组织有足够长服务期,直到组织获得回报与其培训员工技能及知识所付出投入相称为止。
当前并非所有组织乐意对人力资源进行投资,这重要取决于如下因素:
(1)管理层价值观。
(2)对待风险态度。
(3)员工技能性质。
(4)人力资源服务外包也许性。
3、战略性人力资源管理作用
(1)对达到组织战略和目的提供支持,保证所有人力资源活动都产生附加值
(2)加强文化管理,释放并开发人内在能力
(3)开发流程使员工贡献达到最大,对有潜力员工,进行远景规划
(4)在全公司范畴内,使每个人持续学习和发展成为其工作生活重要内容
(5)设计、执行和管理各种系统,提供特殊技能培训,以保证员工学到关于经验
(6)通过专家招聘、开发和培训员工,使她们具备技能和态度
(7)管理不断增长各种职业生涯模式、各种职业追求员工队伍。
战略性人力资源管理发生作用重要原则是匹配或称为契合,组织效率依赖于人力资源战略与公司战略之间紧密匹配。匹配是战略性人力资源管理发生作用重要机制。
舒勒和杰克逊以为,战略性人力资源管理匹配重要涉及两种类型:外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合”,指是人力资源战略与公司战略之间关系。内部匹配也称作“横向整合”,指是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间内在一致性,或捆绑式人力资源实践。
(一)战略管理过程
组织战略管理过程也可以叫做战略制定过程,涉及五个阶段:
(1)确立并阐明其经营活动使命,如果当前已有使命阐明,则要对其进行检查。
(2)通过对组织外部环境各个不同构成某些进行分析,拟定核心性作用因素,清晰结识外部环境中存在威胁和机遇。
(3)对组织资源和管理体系等内部环境进行评价,拟定组织重要优势和劣势,找到将优势变成资本或最大限度减少劣势途径。
(4)拟定目的,即拟定下个时期工作目和目的,同步拟定如何衡量和评价实现这些目的过程中工作业绩。
(5)拟定战略,即拟定组织打算使用何种方式,采用什么样过程,如何操作和竞争从而实现自身目的。
(二)不同总体组织战略人力资源需求
组织总体战略有如下三种类型,其中每种都需要有独特人员管理办法。
1、成长战略
组织成长战略可以提成内部成长与外部成长战略。
1)采用内部成长战略组织关注市场开发、新产品或新服务开发。与成长战略有关战略性人力资源问题重要涉及:制定恰当规划以保证及时雇用和培训新员工,适应市场需求,变化既有员工晋升和发展机会,保证迅速成长时期依然可以继续保持质量和绩效原则。
2)外部成长战略普通是通过购并竞争对手(横向整合),或购并其她也许提供原材料或作为本组织分销链构成某些组织(纵向整合),从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长战略有关核心战略性人力资源管理问题有两个:一是对不同组织人力资源管理体系进行合并。二是裁人战略,兼并和收购普通导致解雇员工。
2、稳定战略或维持战略
采用这种战略组织重要是拟定核心员工,并制定特殊人才保存战略以留住她们。
3、转向或紧缩战略
采用这种战略组织普通决定压缩或精简业务,力图增强基本能力。因此裁人经常是这一类组织重要问题。
裁人对人力资源管理提出挑战:一是必要可以裁去那些工作绩效不佳员工从而实现对劳动力队伍精简。二是如何提高那些在裁人之后依然留在公司中人员士气。裁人之后幸存者会有负罪感,也许会为将来担忧。裁人之后组织中员工满意度和归属感普通会下降。
(三)不同经营战略人力资源需求1、成本领先战略
实行