新旧QC七工具培训资料(很全!).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,1,改善活动的程序,（,结构,）,1,2,问题解决型的程序,1,3,七大工具,1,4,新,七大工具,1,5,以往,NHC,资料 点评,QC,七工具运用基础,研发部 培训资料,有计划地进行技术优化,外形美观,无故障,易于驾驶,可利用空间适宜,乘坐舒适,油耗低,etc,低公害,CVCC,发动机,低公害,低油耗,混合动力,为什么要进行改善,？,为赢得顾客的期待,、,满足及信赖而实施改善，致力于不断地,提高品质水平。,QC,结构的选择,在目标与现状的差距，应解决的事情,所希望的状态,(,希望这样做的状态,),现状,现 在,过 去,未 来,应有的状态,最理想的状态,想要解决已发生的问题,脱离,(,恢复应有的状态,),加强,(,想改进现状变得更好,),想要消除将来可能发生的问题,打破现状,(,想大幅度改善,),新工作,（,构建新的体系,）,课题,达成型,问题,解决型,1,改善活动的程序,应有的状态与所希望的状态,1,改进活动的程序,按现有的工作开展方法,(,工序,),未能取得预定的成果,(,产品,),时,例 成果,偏差较大,。（,有时能够取得好的成果，有时则不能,）,时常会出现失误,。,不能遵守期限,（,交货期,）。,成本过高,。,安全性受到影响,。,虽现有的工作开展方法很稳定，但,为了今后,（,为了顾客,）,需要做进一步的改善时,例 ,进一步降低零件成本,。,不良,的大幅削减,。（,进一步提高难关,）,销售额的倍增,。,想要尽早的引进新技术,。,想要先行对应新的法律法规,。,问题解决型的程序,课题达成型的程序,问题解决型的程序,课题达成型的程序,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要要因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,明确课题和设定目标,拟定方案（设想）,追求最适合的对策,1,改善活动的程序,实施对策,实施最适合的对策,今天要学习,问题解决型的程序,程序,1,程序,2,程序,3,程序,4,程序,5,程序,6,程序,7,程序,8,选定主题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,有哪些问题？对哪一问题进行重点推进？,问题,编制活动计划,由谁,、,将什么,、,何时前,项 目,负责人,日 程,分析主要原因,不良的原因,现象,原因,原因,原因,要因,要因,要因,要因,要因,确认效果,什么、改善了多少,有形效果,无形效果,对策前,对策后,效果,落实标准化与管理,防止复发,项 目,改善内容,反映方,1,问题解决型的程序,补充资料,不良现象,不良现象,不良现象,不良现象,不良现象,不良现象,不良现象,不良现象,/,成为零,/,将什么,、,何时前,、,（进行）多少,问题,不良现象,不良现象,不良现象,不良现象,不良现象,掌握现状和设定目标,重点推进问题的内容,实施对策,对策内容,负责人,何时为止,铃木,年月日,藤泽,本田,年月日,年月日,由谁、将什么,、,怎样（做）,、,何时前,評点,制作限度样品,统一人的判断,人,为了改进问题,物,方法,环境,改进设备,改变工作方法,扩大空间,举行讲习会,设置感应器,导入自动搬运线,改变工序的次序,改变制造条件,移动台车,追加照明灯,实现性,费用,效果,消极,要素,总分,18,18,14,10,14,8,14,12,项目分类,手段,具体对策,增强照明亮度,哪里的,、,什么,、,怎样（做）,研究探讨对策,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序,1,进行头脑风暴,列举工作中的问题点,程序,2,程序,3,程序,4,程序,5,程序,6,程序,7,程序,8,与应有的情形比较,与方针比较,对后工序造成的不便,与标准比较,与过去比较,与其它部门比较,缩小问题的范围,1,问题解决型的程序,改善的观点,问题意识,：,日常司空见惯的事情也要考虑,为什么,？,。,顾客意识,安全,意识,品质意识,成本意识,协作意识,etc,【,应持有的思路,/,观点,】,观察,有什么发生过变化,哎哟，这个有点奇怪,。,有点为难,！,能不能想个办法来解决,？,太难做了,！,对,以前一直做的工作,也持有疑问观点,时间流程资源有无进行,无,（,浪费,不规则,不合理,）,放置？,考虑现在的工作,能否更轻松,更快速,更进一步提高,质量水平,有取得,顾客,的满意吗？有哪些抱怨？,对后工序,（前,工序,）,而言，自己的工作是否合理到位？,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,把握问题的现状如何。,程序,1,程序,2,程序,3,程序,4,程序,5,程序,6,程序,7,程序,8,决定以下的项目。,什么管理特性,多少个 目标值,到什么时候达成期限,1,问题解决型的程序,检查期间：,年,月,日,年,月,日,检查数：,个,（,个,）,（）,（,个,）,累积占有率,不合格数,不合格数,外观不合格数,本期中,外观不合格数,外观不合格数的推移,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序,1,程序,2,程序,3,程序,4,程序,5,程序,6,程序,7,程序,8,拟定改善计划,该做的事,何时开始、何时结束,谁做,1,问题解决型的程序,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序,1,程序,2,程序,3,程序,4,手順,手順,手順,手順,找出使特性,结果恶化的理由,列举原因,瞄准认为影响大的主要原因,确认之后作为原因,观点,要因的分类,时间序列的确认,现场、现物、现实的确认,按人、按设备、按材料、零件、按作业方法比较，确认是否对特性,结果有影响。,调查要因是否随时间变化，确认对特性,结果是否有影响。,仔细观察是否有与往常不一样的地方，考虑并确认特性,结果是否有影响。,1,问题解决型的程序,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序,1,程序,2,程序,3,程序,4,程序,5,程序,6,程序,7,程序,8,绞尽小组全体人员脑汁，提出对策案,对评价项,目,进行优先排序,，,选出应先实施的对策。,1,问题解决型的程序,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序,1,程序,2,程序,3,程序,4,程序,5,程序,6,程序,7,程序,8,为了有计划的实行,应按,5W2H,的方法明确,:,做什么,?,为什么这么做,?,由谁来做,?,什么时间,?,在哪里做,?,怎样做,?,做到什么程度,?,1,问题解决型的程序,管理项目：,5W2H,WHEN,WHAT,WHY,WHO,WHERE,目的,场所,人,特性,时期,HOW,HOW MANY,方法、手段,程度,工作的重心在哪里,工序的场所,进行的是什么样的管理项目,谁,什么时候,如何完成,多少,选定主题,把握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序,1,程序,2,程序,3,程序,4,程序,5,程序,6,程序,7,程序,8,确认对策前后的变化，按照,有无达成目标值,有无按计划期限实施,等地观点进行评价。,1,问题解决型的程序,检查期间,：,年,月,日,年月日,检查数,：,个,对策后,对策前,检查期间,：,年,月,日,年月日,检查数,：,个,累积占有率,（）,（,个,）,不合格数,累积占有率,效果,（,个,）,删减,（）,（,个,）,不合格数,不合格率,目标,实施对策,实施对策,实施对策,不合格率,目标,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序,1,程序,2,程序,3,程序,4,程序,5,程序,6,程序,7,程序,8,在日常工作里反映对策后取得效果的项目,并稳定地维持其效果,1,问题解决型的程序,进行问题解决时得程序,1,七大工具,认识事实,现象,取得数据,比较、研讨、判断,行动,为查明,原因,进行正确的比较、研讨、判断,采集数据,，,正确了解,事,实,现象。,（,但是,）,只是观望数据,就可以了吗,？,需整理数据所持有的信息,，,并进行正确筛选,。,七道具,（,统计,的手法）,：,汇总与,目的,相符的数据的,手法,1,七大工具,No,手法名称,形状,目 的,散布图,(4),了解,两种成对数据的关系，用于,管理方,法,的决定方面,。,(2),柏拉图,对于多种问题，找出该从什么地方下手,直方图,(5),使,偏差,视觉,化，,用于管理,方法,的,决定方面,。,检查表,(1),容易记录、整理数据、掌握问题,(3),特性要因图,整理特性（问题点）与主要原因的关系,并找出原因。,特性,控制图、图表,(6),管理,图,：,了解,工程,是否处于稳定状态的图表,。,图表,：,使数据视觉,化，,领悟相关信息,。,n,520,(7),层化,按要因区分数据,，,了解,偏差,是否有影响,。,QC,常用手法,(QC,工具,),排列图,(,柏拉图,),特性要因图,(,鱼刺图,),直方图,雷达图,折线图,饼形图,检查表,R&D,1,七大工具,车型,不良合,计,星期一,合,计,CIVIC,不良,总计,70,1,0,9,1,7,9,小,计,1,7,9,1,7,9,26,34,10,27,54,28,9,17,30,17,13,3,1,1,8,星期五,不良,项目,钣金变形,涂层表面异物,涂层异色,段差,间隙,外伤,小,计,合,计,1,3,2,5,事先根据收集数据的目的，作成图表，埴入各个项目，在现场收集数据时容易记录和整理，并一眼就能判定主要问题是什么。,成形品不良项目检验单,1986,年,4,月,1,日,4,月日,记,入者：本田（月日）,是什么样的问题，使其目的明确，制定出与其目的相吻合的东西,将数据的履历明确放好,在计算栏作出后，易于计算的小计、合计等等。,记号可使用,“,”,或,“,正,”,等,检查项目按顺序记上就一目了然（工作顺序、作业顺序、时间顺序）另外，检验项目要进行分层研究，要考虑到数据分层使用时的状况,特点,检验表,CR-V,1,七大工具,特点,能一眼就能看出哪个项目最大,。,知道各项所占有比例,。,能简单的判定出改善某项目后的效果,并在改善后知道下一步该改善什么,。,标题,作成日：,1998,年,1,月,20,日 作成者,:,本田,950 1997,年,9,月,10,日,12,月,10,日,柱与柱之间不要有间隙,切勿忘记写标题,其它的数值即使过大也在右端,期望率的数值一旦进入后判断就容易了。,写上数据的总数（,N,）与时间,左侧纵轴的最大值与数据的总数相吻合,勿忘第项目所累积的曲线,右侧纵轴与数据的总数一样高才吻合,品质,成本,安 全,生产性,其它,600,80,60,40,20,0,800,400,200,0,（件）,（,%,）,100,累积比率,7,0%,950,排列图,标题件数,1,七大工具,1,七大工具,1,七大工具,1,七大工具,特点,将认为对结果有影响的要因进行分类,为了能一眼能清各种要因的关联,将众多要因用一张图来表示,通过对各项要因进行逐一验证和排除,最后找出真正原因,.,的特性要素图,作成日：,1988,年月日,作成者：本田,不良的推进,温度,低,高,记入题目,将特性（结果）用框架包围,具体的追求原因,没有集合的时间不好,对策追求形，有集合,的时间就要做,勿忘箭头标记,通过表示特性的,数据具体形成,要,素,(,认为是原因,),用主语谓语表现,高温,当意思很暧昧时，不要记水准，,用三现主义将提高温度,要素是最粗的（不可少的）积极地找到真正的原因去研究、下功夫,背骨最粗,约在,60,80,左右就容易看了,一旦有了数据，就有说明力,大骨数用框架围住,断面收缩率的重要因素，带有,“,”,的标记,特性要,因图,1,七大工具,看 法,右上,的倾向,有正相关性,右下,的倾向,有负相关性,1,七大工具,图,：,有负相关性,图,：,可能有,正相关性,图,：,可能有,负相关性,图,：,如果层化,就可能有相关性,图,：,有正相关性,图,：,没有,相关性,散点图,特点,从分布的形状,可以知道改善的方法,。,一眼就能看出平均值与规格中心值的差异大小,。,一眼就能看出是否的不合格证数据,。,4.,一眼就能看出工序是否处于稳定的状态,.,部件尺寸的直方图,时间,6/1,6/12,工 程 加工班,作成日,6/15,作成者：本田,记入标题,柱间不要抬高,记入规格线,记上数据的履历、周期、对象物、作者等等,15,20,10,5,0,（件）,度 数,规,格上限値,25,75,122,168,214,260,99,145,191,237,283,n,100,176m,45,m,规格下限值,尺寸,法,记入平均线,记上平均值、测定单位,规格外带有色彩,勿忘零,记入特性值,区间的宽度为数据单位测定的整数倍,记入必要事项,数椐,（,n,）,平均値（,）,标准偏差,（）,等等,数据必须在,50,200,左右,直方图,1,七大工具,特点,一眼就能看出各项目的水平,并通过图形的大小进行评价,。,QC,小组的无形效果,作成日：,1988,年月日,作成者：阿波野,上司的支援,记入尺度，刻度,认为最好的经验,协作度,责,任感,伙伴意识,会合的愉快感,继续热情,收集关联项目,项目分割均衡,活动前,活动后,表示数据的区分,重要的项目位于圆上侧的轴上,成员的发言度,雷达图,1,七大工具,事例,将数据的大小,、,变,化、,比例等表示成图表,，,使数据的构造和情况令观察者可一目了然。,各销售店的销售台数,组装零件的不合格率的推移,1,七大工具,图表,考察,目标,（,台,）,达成目标的只有,销售店，,其他的销售店需要给予支援,。,期 间,：年月年月,编制日期,：年月,编 制 者,：,本田 太郎,销售台数,基线,(,总是为零,),销售店,考察,柱子的间隔,最好是柱子宽度的,0.05,0.10,0.15,0.20,0.25,0,（）,目標,制作日期,：月日,制作者,：,本田 太郎,不合格率,制造月,（月）,4,月无法达成目标,4,月分配来的新职员的操作熟练度上有问题,实施对策。,特点,根据点的高低,可以比较数据的大小,同时可以发现随着时间的推移,数据发生的趋势,。,产品生产推移图表,10,11,月,100,200,300,0,(,台,),208,Ave,月,单位表示其项目的下侧，,一个是开始，一个是结束,年月日月日,作成日：年月日,作成者：,平,田,产量,所示值的点,一旦进入平均值即容易理解,折线图,1,七大工具,1,七大工具,控制图,规则,管理限界,线位于,中心,线,3,的位置，设定有界限线的过往状况不发生变化的话，,所绘制的点超出该线的机率为每,1000,次中存在,3,次,（,偏离,99.7%,的概率,）,左右,。,根据点的,位置、,排列方法尽早地发现,工程,的异,常，,并调查其,原因，,采取对策以防止再次发生，使,工程,维持稳定,状,态,。,中心线,CL,上控制界限,UCL,下控制界限,LCL,偶然原因,偏差的范围,%,异常原因,偏差的范围,上限标准线,下限规格线,异常原因,偏差的范围,1,七大工具,UCL,CL,LCL,UCL,CL,LCL,UCL,与,CL,的宽度,1/3,UCL,CL,LCL,UCL,与,CL,的宽度,1/3,UCL,CL,LCL,UCL,CL,LCL,点子落在控制界限线以外的情况,UCL,CL,5,个点的链,(,警戒,),7,个点的链,(,异常,),LCL,出现了连续,7,个以上排列在一起的情况,点子靠近控制界限线的情况,多数点靠近中心线的情况,有倾向性的情况,(,连续,7,个点呈现上升或下降,),有周期性的情况,被认为不处于稳定状态的判定标准,控制图,5.5,管理图的识别方法,管理图不是只为了看看而已，而是以管理工序为目的的。如果有异常就要对工序采取有效措施，也就是,、,从管理图中的图示点的移动，充分掌握工序的状况,、,对偏离管理工序要采取适当措施,管理状态的判定,判定工序是否处于管理状态的基准,、,图示点不超出管理界限,（,即没有超出管理的点,）,但是出现如下的情况也可判定为处于,受控状态,连续,25,点以上在界限内时,(,界限指,:UCL,LCL,),连续,35,点中界限外的点在一点以内,连续,100,点中界限外的点在,2,点以内,、,点的排列方式中无链、倾向、周期 等的现象,1,七大工具,异常,1,）,链,中心线单侧出现连续点,2,）,倾向,图示点连续上升或下降,3,个点长度的链,长度为,5,个点的链,（警戒,）,7,个点长度的链,（,异常,）,连续,7,点下降,倾,向（,异,常,）,3,）,周期,以日期、星期为周期,4,）,中心线的单侧图示点连续出现时，判断为 不在管理状态：,连续,11,点中,10,点以上,连续,4,点中,12,点以上,连续,7,点中,14,点以上,连续,20,点中,16,点以上,连续,11,点中,10,点,处于中心线单侧,（,异常,）,5,）,经常出现图示点跟管理界限线接近时,连续,3,点中,2,点,连续,7,点中,3,点,连续,10,点中,4,点,6,）,全部的图示点集中在中心线附近时,1,七大工具,1,2,3,1,2,3,UCL,LCL,UCL,LCL,UCL,LCL,UCL,UCL,CL,LCL,CL,CL,CL,CL,1,2,3,1,2,3,UCL,LCL,CL,特点,用圆表示整体,用扇形表示各项的比率,容易看清整体与部分、部分与部分的比率。,各种项目所占,比率,内圆与外圆的比率,最好为：,n,520,品质,33,成本,25,生产量,13,安全,8,其它,21,作成日：,1988,年月日,作成者：,平田,总数在内,项目与比率在内,项目的比率以大向右转,其基线从内圆开始垂直,其它比率，即使,是高也为后,饼图,1,七大工具,按机械,材料,作业方法等对,特性（結果）,进行分组，,通过,比较以找出其异常的发生,原因,。,1,七大工具,层化,分类项目,要 因,按作业者,人、年龄、经验年数、新职员、经验丰富者、班组。,按机器,设备,加工机器、模具、性能、新、旧各工厂的机器设备的调整程度、生产线、夹具、工具。,按材料,供应方、购买时期、制造批次、成分、零件、保管期间、保管场所。,作业方法,条件,生产线速度、作业场所、加工批次、铸造批次、热处理批次、温度、压力、加工速度、作业速度、运转数、加工方案。,按时间,时间、日、上午、下午、班制、周、星期、月、白天、晚上、工作刚开始之后、即将结束之前、季节。,按测量,测量器、测量者、测量方法。,按检查,检查员、检查场所、检查方法。,按环境,气温、湿度、晴天、阴天、下雨、刮风、下雪、雨季、干季、照明。,其它,新产品、以往的产品、初物、优质品、不合格品、包装状态、运输方法。,1,七大工具,层化,按机器层化的情况,事例,1,新,七大工具,No,手法名称,形状,目的,是将感觉到的各种事物利用,语言,表,达,，,汇总,其中,的共同点,，,将整,体,的姿态绘制成可视状态,，,明确,什么是问题,的,手法。,亲和图法,(2),用于想得出解决某一问题的,手段,对,策,方案的,情况,以及想要明确构成,改善,对,象,的,要素,的情况。,系统图法,(3),用于将应检讨的多个项,目,分成,行,和,列，,利用,交点,捕捉其关连的程度,，,欲得出应,解决,的对策方案的,思路等,情况,。,矩阵图法,(4),項目重,評価点,評価点,共通,取組,緊 急 度,重 要 度,部門方針,期待効果,総 合 点,問題点,項目,37,33,53,23,43,出来,不良多,処理時間長,生産遅,苦情多,将,作,业的流程表示在网线上,把握整,体,的,流,程,找,出对,进度有较大影响的,作,业,以高效的对进度实,施管理的手,法。,PERT,Program Evaluation and,Review Technique,箭线图法,(6),在实施计划方面，应,事前,预测各种情况,，,以,尽可,能地引导其向所希望的方向发展的,方法。,PDPC,法,Process Decision Program Chart,(5),家連絡,家人定期券持参,会社電話,遅刻連絡,取帰,取帰,遅刻出社,遅刻出社,会社電話,遅刻連絡,用箭头连接,要因,与,結果,的关系，将,相互,关系绘,制成可视状态，找出,有,效,手段,的,手法。,关连图法,(1),从统计学角度计算采用矩阵图,法,分配的众多数据,，,利用图表表示,相关性的强度,，以更好地预测,各种数据,（要素）,并加以,整理,的,手法。,矩阵数据解析法,Principal Component Analysis,(7),写出可考虑到的,要因，,以箭头连接,要,因与,結果,将其相互关系绘制成可视状态的图形，以找出,有效手段,的,手法。,結果,原因,問題,原因,原因,結果,原因,結果,原因,結果,原因,结果,原因,问题,原因,原因,結果,原因,结果,原因,結果,原因,结果,原因,追求原因关连图,目的,手段,目的,手段,目的,手段,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,追求手段关连图,1,新,七大工具,关连图法,填写必要事项,箭头线要明显,制作者,：,本田,（）,填写总结,事例,明确问题,点，,填写入对应的,特性,栏内,。,明确所提出的语言数据,。,明确箭头指向,。,重要部分要,划颜色,走过去扔麻烦,垃圾箱多,方便扔,为什么垃圾多,不关心环境问题,从外面拿进来,纸用得太多,有打出无用,账票的结构,引进,延迟,需要经费,体积大,扔的方法不好,扔资源垃圾,不知道交给谁,没有分类,没有专用的容器,成为习惯,再利用的意识淡薄,没料到要收费,交给业者后什么都不管,没有被启蒙,总结,扔资源垃圾,（没有专用的容器）,（不是垃圾也扔掉）,（没有被启蒙,体积大,（没有整理扔的方法）,因为麻烦,什么都扔掉,1,新,七大工具,将相关,者,对数据感觉到的各种内容利用,语言,来表述，并汇总其中的,共,同,点，,将整体的姿态绘制成可视状态,，,以明确,问题何在,的,手法。,亲和图法,事例,想强调的地方,用粗线框起来,好的主持人,会费合理,玩游戏,没有发牢骚的人,不演变为工作的延长,没有无理取闹的人,第二天休息,不勉强演戏,参加者彼此交谈愉快,有令人高兴的奖品,区分吸烟席和禁烟席,决定回家的方法，安心喝酒,遵守宴会礼节,让宴会演技上乘着搞气氛,不留下疲劳,余兴节目有趣,考虑座位顺序,准备好,料理好吃,忘年会会场的气氛良好,忘年会会场的面积于人数适合,到忘年会会场的交通很方便,男女都能享受,大家喜欢的料理,有适合口味的酒,料理店的菜,酒美味,料理店的地点,面积合适,选择好的料理店,总结,创造愉快气氛的设想,好的料理店,可以安心吃喝的忘年会。,填写总结,制作者,：（月日）,主题,:,大家都能享受的忘年会是什么,?,能够安心的参加,想寻找问题解决的手段,方案时和想要明确改善对象,所构成的要素时使用的手法。,目的,目的,手段,手段,目的,手段,1,新,七大工具,系统图法,事例,对策展开型,为了该,追求要因型,是的原因是,减少出现的垃圾,不制造垃圾,推出口号型标语,减少垃圾桶的数量,设置个人专用垃圾桶,决定分类垃圾的去向,区分再生制品,设置回收箱,决定分类垃圾的放置地方,改进,系统,有效利用公司内的电子邮件,有效利用小白板,传真用纸统一用尺寸小的纸张,减少纸张的方法,大量打印时,由几个人确认,意 识 改 革,为了减少垃圾该怎样,评价项目,问题点,评价分数,评价分数,紧急度,重要度,部门的方针,期待效果,是否能参加,全体人员,是否能够解决,自己的人员,期间内,j,解决,是否能在,总 分,无法做的,37,的不合格很多,33,的处理时间长,53,的生产延迟,的抱怨很多,43,应研讨的数个项目排列为行和列，其交叉点就是相互关联的程度，从中寻求解决问题的方案的思路时使用的手法。,主题的选定,谋求短句化,10,20,30,40,50,（,分,）,60,选定主题理由的评价分数,评价分数,：,分,：,分,：,分,附上柱形图比较容易理解,项目的重要度,评价分等,明确其,基,准,事例,1,新,七大工具,矩阵图法,1,新,七大工具,在实施计划方面应,事前,预测所能考虑到的各种事态,，,为避免,意外,事,态的发生，使过程的进行尽可能朝着,希望方向发展的,手法。,法,事例,PDPC,图的记,号,：,：実施事项,：結果状態,：分岐点（判断）,：最終結論,：,题目,：,实施,事项,：結果,的,状,态,：分岐点（判断,要点,）,：最,终的结论,为所有阶层学习,QC,手法,的基础，,举办,培训,决定,目的,和对,象者,所有阶层均能接受,QC,手法,培训,选出公司,内,讲师,安排公司,内,的,会,场,募集听讲,者,发行实施通知,实施,日程,调整,起草审批书,作成,教材,发行通知书,日程调整,听讲,者,需求的,調査,切换成远程教育,延期,到下一次,超出,定,员,依赖,外部,讲师,外部,的,会,场安排,听讲,者定,员分配,作为公司内资格评审条件要求参加培训,対象,的阶层很清晰,学习的,QC,手法,很清晰,制约,条件,会议召开前的,工程表,研讨,日程,缩短,0,0,2,2,5,5,7,7,8,8,召开,概要,决定,2,找,会,场,会议通知,作成,9,10,发出会议通知,资料,复印,5,7,10,10,11,11,会议准备,3,2,1,2,1,3,最费时间,1,7,出席者,筛选,议事,研讨,出席者,确认,资料作成,1,1,难度最大,时间上无宽裕度的,工程,0,0,2,3,5,5,8,8,会议,概要,决定,找,会場,会议通知,制作,发出会议通知,资,料,复印,5,5,6,7,会议,召开,2,2,2,1,3,2,4,出席者,筛选,议事,研讨,出席者确认,资料,作成,1,1,作,业的,分担,会议召开,日,提前了,天,。,因此对,日程,缩短进行了研讨,。,2,2,1,1,3,2,1,7,7,并,行作业,時间,缩短,缩短,3,天,决定,最,长,日程,情况下所需的最长时间,，重点管理,其难度最大的工程以研讨缩短日程。,作,业,順序,各作,业,所,需的天,数,各作,业结束时的总需要天,数,因,日程,缩短，修改后的,内容,1,新,七大工具,箭线图,法,是将,作,业的,流,程表示在网线上,，,把握整体的,流,程，找出会对进度,产生很大影响的,作,业，高效的对,进度实施管理的,手法。,事例,月,月,3,4,5,6,7,10,11,12,13,14,17,18,19,20,21,24,25,26,27,28,1,2,3,4,7,8,9,10,11,品质保,证,部,埼玉制作所,栃木制作所,浜松制作所,鈴鹿制作所,熊本制作所,新,车型中心,1,新,七大工具,日常管理表,箭线图,法,负责,日,期,改,订课程计划,整合会,（,提供基础方案,）,J,课程,教材,改,订发,行,计划,例,改,订发,行,第一章品质,的,基本确认,第二章,工作的,管理确认,第三章改善活,动的步骤,确认,第三章,QC,七,工,具确认,第三章新,QC,七,工,具确认,第四章,NH,小组,活动确认,编辑,校正,内容确认,印刷,与甘特图相同，按,各作,业,所,需的总天,数,标注上相应长度的箭头，将作业以箭头图的,形式,注明,先行,后续,并,行,的关系,，,并以箭头线和,結合点,表示的图形,。,因不计算,日程，,所以可简单使用,。,内容整合,1,新,七大工具,箭线图,解析法,从统计学的角度计算以箭头图,法配,置的大量数据,，,以图表的形式表示,相关性的强度,，,以更好的预测各种数据,（要素）,并加以,整理,的,手法。,2001,年度,太平洋联盟各队得分情况,各种,要素（量化）,事例,主成分,（打,击,力,）,：,击球得分,得,分,安打打,击,率,主要成分,（,棒,球,打法的精细程度,）,牺牲高飞球,四,环,球,牺牲,打,-1.5,-0.7,0.7,1.5,-0.7,-1.5,0.7,1.5,近,铁,西武,日本,0.0,0.0,各队主要成分,得,分,高,低,高,低,队伍,勝数,勝率,打率,得点,失点,防御率,近鉄,78,0.565,.280,770,745,4.97,76,0.547,.273,741,684,4.49,西武,73,0.521,.255,620,584,3.87,70,0.515,.262,651,634,4.11,64,0.464,.258,593,608,3.92,日本,53,0.387,.255,593,713,4.79,本塁打,211,203,184,143,133,147,犠飛,犠打,四球,打点,748,719,594,619,569,570,安打,1332,1329,1189,1252,1190,1221,31,29,31,34,40,27,469,560,502,573,450,587,二塁打,235,222,202,229,237,209,127,68,121,116,137,105,盗塁,35,98,111,60,55,95,各,QC,手法,是在解决问题的哪个步骤上被应用的,？,=,非常,有效,=,有效,手法,七大工具,新,七大工具,层化,柏拉图,特性要因图,检查表,直线图,图表,散布图,連関図法,亲和图法,系统图法,矩阵图法,矩阵数据解析法,PDPC,法,7,箭线图法,关连图法,选定主题,掌握问题点,设定目标,编制活动计划,分析要因,探讨研究对策,确认效果,标准化,程 序,备 注,掌握现状,在,Honda,已成为,一般,的使用,手法,。,红,字,经常被使用的,手法,是整理混杂不清的,语言信息，追求本质,所选定的,手法,有关,手法,七大工具,/,新,七大工具,讲解结束,