以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2/9/2018,#,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第1页,目 录,华为关键价值观及解读,以奋斗者为本-,价值评价体系,以奋斗者为本,-,价值分配体系,中兴何以与华为渐行渐远？,目 录,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第2页,华为关键价值观,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第3页,以客户为中心,不停将客户需求导向,战略层层分解并融入所,有员工每项工作中,不停强化“为客户服务是,华为生存唯一理由”,“下一道工序就是客户”,以奋斗者为本,基于客户需求导向奋斗精神，并经过奋斗者必将得到合理回报机制,全力创造价值、科学评论价值、合理分配价值,以客户为中心，以奋斗者为本，长久艰辛奋斗，这是咱们二十多年悟出道理，是华为文化真实。任正非,长久艰辛奋斗,关键价值观解读：,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第4页,目 录,华为关键价值观及解读,以奋斗者为本-,价值评价体系,以奋斗者为本,-,价值分配体系,中兴何以与华为渐行渐远？,目 录,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第5页,华为把员工分类为以下三种：,普通劳动者,一般的奋斗者,有成效的奋斗者,12,级以下普通劳动者,输出贡献支付成本,责任结果导向,贡献导向,商业价值导向,观点,：,1,、普通劳动者重点在在等级和岗位上作区分,2,、普通奋斗者是在本职岗位上努力，每日工作八小时，最主要是其贡献度有限。,3,、有成效奋斗者既确保时间上全力以赴，同时在价值贡献上表现优异。,4,、允许各种类型人存在。薪酬分配要针对三类人进行分别设计。,何人可称为奋斗者：,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第6页,“有成效奋斗者”解读,内部资料 注意保密,7,工龄,待遇,贡献,待遇,“成效的奋斗者”评判标准,各级团队对有成效的奋斗者的评价依据他的表现以及对公司所产生的贡献价值,“成效的奋斗者”的待遇,劳动的报酬,资本增值的报酬（股票）,观点,：,1,、,员工提交了成为奋斗者申请，并不意味着他就是奋斗者，是否奋斗者关键要看其在工作中表现。,2,、,真正激励奋斗是指有贡献奋斗，不只看工作时间，还要看工作产出绩效。,最终以其贡献为导向。,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第7页,责任结果导向,商业价值导向,贡献导向,有成效奋斗者价值评价关键导向：,1,、责任结果导向,=,龟兔赛跑,2,、贡献导向,=,=,茶壶里饺子,3,、商业价值导向,=,把煤炭洗白,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第8页,”,龟兔赛跑,“,带来奋斗者启示,从能力上看，兔子属于奋斗者，但在赛跑过程当中并没有全力以赴去赢得比赛，反而让先天条件能力不如兔子乌龟依靠努力最终赢得了比赛。,观点,：,1,、兔子具备奋斗者基础，而且一开始有意愿成为奋斗者，但从结果来看其并不能称为有成效奋斗者，最终连比赛都没有跑完，普通奋斗者都称不上，只能定义为劳动者。,2,、乌龟一开始不具备成为奋斗者先天条件，不过经过不懈努力最终赢得比赛，从结果导向来说：能够称为有潜力奋斗者，组织再多一些培训和能力提升，助其成为不停赢得比赛有成效奋斗者。,责任结果导向,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第9页,”,茶壶煮饺子,“,带来奋斗者启示,观点,：,1,、茶壶里煮饺子：倒不出饺子，还占据一个茶壶就是高成本。所以，学历、认知能力、工龄、内部公关等，不能作为薪酬评价依据。,2,、强调贡献，以实现连续贡献能力评定。,3,、有潜力人能够多给机会，但只有在机会上做出贡献才考虑其晋升或奖励。,贡献导向,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第10页,销售收入,现金流,利润,观点,：,1,、把洗煤炭洗白不含有任何价值和意义。,2,、价值贡献最终表达是为市场服务，从而产生商业价值,-,-,在财务指标达成。,”,把煤炭洗白,“,带来奋斗者启示,商业价值导向,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第11页,12,观点,：,1,、不完全机械化遵照教条主义制度，比如：有人奋斗得很好，但条款上不符合，奋进者就会受到打击。,2,、全部文件都只能作为一个指导，文件执行最终根源就必须要靠每个主管自己把握：怎样把奋斗者和不奋斗者很好识别出来。,华为观点：文件条款是严格，但执行中要灵活授权，各个部门认为对详细某一个人不合理，你们就能够不执行企业文件，你们要勇于为那些有缺点优异奋斗者说话。,华为观点：要在企业价值观和导向指导下，基于政策和制度，各级管理团体应实事求是、非僵化执行、落实和操作，并对执行结果负担责任。同时经过这么过程，不停优化咱们政策。,对奋斗者的评价,是不是奋斗者,是不是有贡献,依据他的表现,而不是依据公司的条文,而不是迁就资历,各级团体对优异奋斗者评价跟着感觉走,奋斗者要依靠管理团体识别：,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第12页,”,燕雀安知鸿鹄之志,“,带来奋斗者启示,观点,：,1,、,麻雀和鸿雁就是不一样。麻雀给他,再,多粮食，它飞起来也提不动。,2,、奋斗者中,不愿意服从分配就是麻雀，,咱们,允许麻雀生存。,不过,奋斗者边缘化一些就是麻雀。,3,、并不是,申请成为奋斗者，就永远是奋斗者。,当奋斗者不愿意服从组织分配，是否还能称之为奋斗者？,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第13页,有成效奋斗者自画像：,贡献导向,责任结果导向,商业价值导向,是否服从组织分配,上级评价,放弃休假,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第14页,目 录,华为关键价值观及解读,以奋斗者为本-,价值评价体系,以奋斗者为本,-,价值分配体系,中兴何以与华为渐行渐远？,目 录,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第15页,价值分配标准,向奋斗者、贡献者倾斜,不让雷锋吃亏,力出一孔，利出一孔,导向冲锋,保障企业的可持续发展,促进组织的均衡发展,防止高工资、高福利对企业的威胁,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第16页,观点,：,1,、华为价值分配体系要向奋斗者和贡献者倾斜，给火车头加满油。,2,、在高绩效中去寻找有使命感人，假如他确实有能力，就让他小步快跑。没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。,向奋斗者、贡献者倾斜,价值分配标准,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第17页,不让雷锋吃亏,经邦观点：,以奋斗者为本文化能够传承基础就是不让雷锋吃亏，对那些有使命感、自觉主动贡献人，组织不要忘了,价值分配标准,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第18页,力出一孔，利出一孔,观点：,从,最高层到全部骨干层全部收入，只能起源于华为工资、奖励、分红及其它，不允许有其它额外收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层个人谋私利，经过关联交易孔掏空集体利益行为。,价值分配标准,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第19页,导向冲锋,观点：,企业,成熟稳定了，引入一批“胸怀大志，一贫如洗”优异人才，带动企业创新，变换对象以激活沉淀组织体系。,价值分配标准,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第20页,保障企业可连续发展,观点,：,1,、工资增加率迫近但略低于经济增加率，以免助长懒惰之风，确保组织良性连续发展,2,、,用奋斗者，用流程优化来巩固。,强调,奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚,不一样。,3,、干部任期制,-,述职上岗,价值分配标准,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第21页,促进组织均衡发展,观点,：,1,、建立统一价值评价体系，降低木桶短木板,2,、职类均衡发展，加强对冷背岗位工资调整。,3,、不一样考评单元之间相互支持必须在分配上得以表达。,价值分配标准,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第22页,预防高工资、高福利对企业威胁,观点,:,1,、考虑一旦富裕起来可能产生福利社会动力不足问题,2,、咱们任何渴望，除了用努力工作取得外，别指望天上掉馅饼。,3,、企业短期不理智福利政策，就是饮鸩止渴。,价值分配标准,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第23页,1,凝聚与耗散,2,企业与利益攸关者,3,个人与集体,4,短期与长久,5,刚性与弹性,6,平衡与打破平衡,7,劳动与资本,8,劳动者与奋斗者,9,历史贡献者与当前贡献者,10,公平相对性与绝对性,11,期望与现实,合理处理,价值分配,中矛盾,观点,：,1,、合理处理,价值分配,中矛盾,是一个体系，应该综合考虑多个维度，处理好各种矛盾。比如个人与集体，劳动与资本，公平与效率，短期与长久，历史贡献者与当前贡献者，期望与现实，等等。,2,、,企业成长动力和生命力来自于矛盾冲突与平衡，处理了矛盾，动力就出来了。,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第24页,1,凝聚与耗散,观点,：,1,、耗散结构是,“,热力学第二定理,”,，形象举例：,身体能量多了,之后要经过跑步进行耗散，增强血液循环，,就是耗散结构。,2,、企业管理是一个耗散结构，在平衡与不平衡间耗散，在稳定与不稳定间耗散。,合理处理,价值分配,中矛盾,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第25页,2,企业与利益攸关者,观点,：,1,、利益均沾：华为建立利益共同体包含员工、供给商、用户。,2,、未来是供给链与供给链之间竞争：客户、合作搭档、供给商、制造商命运在一条船上。,3,、强调经过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可，不能因为一点点销售来损害整个行业利润，不做市场规则破坏者。,合理处理,价值分配,中矛盾,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第26页,观点,：,1,、,企业考虑是企业久远利益，是不停 提升企业长久竞争力。,而,员工,更多,考虑是短期利益,。,2,、,处理这个矛盾就是要在久远利益和眼前利益之间找到 一个平衡点,3,、,员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从久远投资中得到股份分红。,合理处理,价值分配,中矛盾,3,个人与集体,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第27页,4,短期与长久,观点,：,：,1,、,不去牺牲企业长久利益去满足员工短期利益分配最大化，但确保在经济景气时与事业发展良好阶段，人均收入高于行业对应高水平。,2,、,总导向是增加短期激励，将长久激励保持在适当水平，使干部员工含有一定程度饥饿感，处于激活状态，连续努力工作。,3,、,获取分享制：每块业务、每个区域都形成自我约束机制。作战部队赚不到钱，就没饭吃。,合理处理,价值分配,中矛盾,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第28页,5,刚性与弹性,观点,：,1,、,短期分配激励性要增加柔性、弹性个别，减弱刚性这个个别。,2,、薪酬总体结构上要有激励性，薪酬包规模和薪酬包增加，只要与经营基线挂钩，不要太刚性，就能够合理控制风险。,合理处理,价值分配,中矛盾,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第29页,6,平衡与打破平衡,观点,：,1,、打破平衡与导向平衡交替，华为缺乏火车头，向市场人员、开发人员，确保作战人收益最大。,2,、导向平衡：实现多重、屡次、多重利益分配机制，不一样考评单元之间相互支持必须在分配上得以表达，确保企业各方利益趋于一致。,3,、打破平衡要把奖励和机会想成功、奋斗者、业绩优异者倾斜。,合理处理,价值分配,中矛盾,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第30页,7,劳动与资本,观点,：,1,、,不开放资本系统，企业就没有生命力，也不符合,“,利 益均沾,”,标准，而开放资本系统，靠股东社会化吸纳资金，,就要,要处理好按劳分配和按资分配关系，处理好保持,团体,活力和社会股东要求高回报之间冲突问题。,2,、,在企业走向规模经营时候，十分重视处理按劳分配与按资分配关系，增强了企业自洁力，再加上以薪养廉，企业有了活泼、自我约束能力运行控制机制。,合理处理,价值分配,中矛盾,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第31页,8,劳动者与奋斗者,观点,：,1,、劳动者按照法律来保护，有带薪休假、超长产假，不过工资水平只能与业界相比，只拿固定额年底奖励。,2,、奋斗者要自愿放弃一些权利，比如加班费，但他们能够享受饱和配股，以及分享年度收益。,合理处理,价值分配,中矛盾,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第32页,9,历史贡献者与当前贡献者,观点,：,1,、历史功臣：,1,）必定其过去为企业创造价值，经过”知本主义“隐含历史贡献以股权形式得到赔偿。,2,）提倡老员工要有牺牲精神，,能在自己冲不动时候，为了企业可连续发展而主动申请将自己股票降下来，分配给更多、优异、有冲劲员工。,2,、当前贡献者：,1,）新增配股向高绩效者倾斜,2,）未来发展将越来越依靠后加入企业新骨干，利益合理分配。,合理处理,价值分配,中矛盾,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第33页,10,公平相对性与绝对性,观点,：,1,、提倡公平是相正确。不过分宣传公平公正，不停改进尽可能做到公平公正。,2,、企业内部建立公平合理回报体系，让员工形成“,绩效好,自然回报好”心理定式。,合理处理,价值分配,中矛盾,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第34页,11,期望与现实,观点,：,1,、合理管理员工期望值，不对员工轻易许诺。,管理团体组员，要控制个人欲望，更要管理好下属团体欲望和心态。,合理处理,价值分配,中矛盾,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第35页,目 录,华为关键价值观及解读,以奋斗者为本-,价值评价体系,以奋斗者为本,-,价值分配体系,中兴何以与华为渐行渐远？,目 录,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第36页,作为成立于同时代，分别起步于体制内外两家高科技企业，中兴、华为成长环境迥然相异，两家企业被植入天冠地屦,“,牛,”,与,“,狼,”,企业文化基因，关键竞争力早已霄壤之别。,面对华为强势竞争，中兴逐步避开与其正面较量，向政企网领域转型，并进行了非相关多元化尝试，二者在通讯市场上渐行渐远。,中兴何以与华为渐行渐远？,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第37页,中兴何以与华为渐行渐远？,多年来，中兴与昔日旗鼓相当华为差距不停增大。帅印易主中兴并未扭转与华为差距，在营业收入、总资产规模、利润水平、经营性现金流等指标上，二者差距反倒到达了历史最大。,中兴、华为,年,-,年营业规模比较,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第38页,就,-,年间比较来看，中兴与华为总资产规模差距从,246.54,亿元扩充至,2035.59,亿元；二者总资产规模百分比从,2.13,倍至,2.92,倍,中兴、华为,年,-,年总资产规模对比,中兴何以与华为渐行渐远？,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第39页,中兴在,-,年,12,年间净利润总和（,171.42,亿元），不及华为,年一年净利润,182.74,亿元。,年，中兴与华为营业利润差距超出,340,亿元、净利润差距超出,250,亿元,。,利润水平比较，足见中兴、华为造血能力差距。,中兴何以与华为渐行渐远？,中兴、华为,年,-,年利润情况对比,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第40页,1,、,从人均产能看，中兴人均产能连续落后华为，差距最大时高达,84.53,万元。,2,、,从近,8,年数据看，华为人均产能稳定在百万元以上。,3,、,人均利润也展现一样特点，中兴与华为人均利润差距最大时高达,23.35,万元,中兴、华为,年,-,年人均产能和人均利润指标对比,中兴何以与华为渐行渐远？,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第41页,华为,华为控股是,100%,由员工持有私营企业，创始人任正非持股约,1.4%,。从近,6,年披露数据看，华为员工持股人数逐年增,多。,多年来，中兴也实施了股票期权激励计划,，但员工覆盖面不超出,5%,。在企业股权制度影响下，二者凝聚力、向心力、战斗力高低立分。,中兴,华为：员工持股凝聚人心,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第42页,高层要有使命感,中层要有危机感,基层要有饥饿感,使命感,危机感,饥饿感,华为提倡组织文化,观点,：,1,、,高层干部这是一群已经完成了物质,“,原始积累,”,精英团体,，,他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈事业心、使命感。,2,、,“,中层要有危机感,”,，,假如,凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，将很快被挪窝、被降职；但经过一段时间改变了，工作激情提升了，经过各方面考查合格了，也可能重新得到提拔。,3,、“,基层要有饥饿感,”,，对奖金渴望、对股票渴望、对晋级渴望、对成功渴望等，都组成了团体中每个个体,“,狼性,”,精神，,4,、,华为价值设计充分遵照了,“,按劳取酬，多劳多得,”,这一规律。,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第43页,谢谢观看,以奋斗者为本华为人才选拔与激励机制探究,第44页,