业务流程再造方法论及综合案例分析.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业流程再造,B,usiness,P,rocess,R,eengineering,什么是企业的目标？,The Goal,以色列物理学家高德拉特博士（,Dr.Eliyahu M.Goldratt,）,2,劳动分工的经济效益,亚当,斯密描述的别针工厂,巴贝奇把分工理论的研究从体力劳动拓展到了脑力劳动的过程中,泰勒把管理工作从生产活动中分解出来,汽车业的先驱福特使用流水线,斯隆又把这种体系应用于整个企业管理,3,大规模工业化时代的成就,大规模带,来低成本,大规模工业化时代,管理成就：,专业化分工,组织分层制,大就是好！,4,世界的变化,顾客需求的变化,多样化,个性化,高质量要求,速度要求,5,世界的变化,顾客需求的变化,技术更新,6,例：芯片性能呈指数增长,1970,2000,1980,1990,4004,8080,8086,286,386,486,586,1K,4K,16K,64K,256K,1M,4M,10,3,10,4,10,5,10,6,10,7,年代,每块芯片元件个数,存储器,处理器,*,根据,Intel.,的数据绘制的示意图,7,如果按计算机,1950-1990,的发展速度,Rolls-Royce,车的数据应为,价格：,$40,重量：,0.5,磅,每加仑汽油里程数,：,4,000,000,英里,最大时速：,40,000,英里,维修率：,每百年一次,8,不同技术手段扩散的速度,作为电子商务技术基础的因特网最近几年经历了突飞猛进的发展*,用户数,5,千万,1,千万,2,千万,3,千万,4,千万,所经历的年数,20,10,30,40,0,广播,个人电脑,电视,因特网,*:,只包括美国数据,资料来源：美国加州伯克莱大学；美国,PricewaterhouseCoopers,公司,9,价格,时间,随着时代的转变,速度越来越快,但,价格却越来越低,!,例如,:,邮件的传递,马车,火车,汽车,飞机,电报传真,网络,10,技术困境,技术陷阱,IT,黑洞,11,结果,世界运动的越来越快,世界变的越来越小,全球化,“,卖方市场,”,“,买方市场,”,12,世界的变化,顾客需求的变化,技术更新,全球化浪潮,13,世界的变化,不管是,微软,公司，还是,法国航空,公司，拟或是,诺基亚,公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技,(Fortune,1998/8/3),14,激烈,变动的外部环境,每十年,间会追踪,五百大,企业的演变，,发现,許多,企业发生了,重大,变动,(Volatility Fortune 500,):,1,970-80,32%,Gone,1980-90,47%,Gone,1990-98,54%,Gone,“,追求卓越”一,书,出版時,书上称赞,的卓越,企业,有,1/3,陷入,危机。,变化对组织的要求,柔性,服务质量,快速响应,技术的应用,16,现代企业面临着如何适应,3C,的问题,顾客,Consumer,竞争,Competition,变化,Change,如何满足顾客需求,如何快速响应变化,如何适应残酷竞争,“3C”,问题,17,现代企业已进入,“,3C,”,时代,大就是好,大规模工业化时代,管理成就：,专业化分工,组织分层制,组织层次越来越复杂，员工越来越多。,然而，,18,工业时代管理模式在,“,3C,”,时代的不适症,管理效率,客户服务,信息沟通,工作流程,组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；,管理层次重叠，冗员多，管理费用大；,无效工作环节多，运转效率低下；,信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；,流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理真空地带；,19,流程再造的动因,今天的业界已不同于彼得,德鲁克和汤姆,彼得斯这样的老前辈生活的年代，现今的世界呼唤管理行动纲领的新版本。,-,哈默博士,20,流程再造的动因,虽然管理问题是永恒的，解决的方案却不是一劳永逸的。每一代的管理者面对的世界不尽相同，遇到的难题也不尽相同。,21,Syllabus,大纲,Chapter 2,流程型组织,Chapter 3,流程再造,的方法论,Chapter 5,企业外部,流程再造,Chapter 1,概述,Chapter 6,流程再造与其他管理思想,Chapter 4,流程再造的,技术与工具,Chapter 7,综合案例分析,22,参考书目,流程再造理论方法和技术,梅绍祖 清华大学出版社,2004,流程再造教程,彭东辉 航空工业出版社,2004,业务流程再造,J.,佩帕德 中信出版社,1999,23,第一章 企业流程再造概论,什么是流程,Process,流程,25,什么是流程,我满意，是因为流程为我创造了价值,输入资源,输出结果,若干活动,六要素：,输入资源,活动,活动的相互作用,输入结果,顾客,价值,26,什么是流程,流程的特点,目标性,普遍性,整体性,动态性,层次性,结构性,27,流程的特点,目标性,有明确的输出（目标或任务）。这个目标可以是一次满意的客户服务，可以是一次及时的产品送达，等等,28,流程的特点,普遍性,包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述：输入的是什么资源，输出了什么结果，输出的过程是怎么样的，输出为谁创造了怎样的价值。,29,流程的特点,整体性,至少由两个活动组成。流程顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转,30,流程的特点,层次性,组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解若干活动,31,流程的特点,结构性,流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。但表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响,32,如何划分一个流程,如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程,哈默博士,（流程重组概念指出者）,33,企业流程,什么是流程？,流程,是,系列的特定工作，有一个起点，一个终点，有明确的输入资源与输出成果。,34,The term,process,in the context of reengineering,A process is a series of related activities that:,takes an input,adds value to it,produces an output for a customer,35,现,行的,企业流程,大多,不合时宜,流程的分割,36,提供产品和服务的活动通常都跨越组织单位,供应商,顾客,、,市场需求,给顾客提供价值,经营工作：管理好组织结构图中的空白地区,37,现,行的,企业流程,大多,不合时宜,流程的分割,流程黑箱,不增值的流程,非顾客导向的流程,38,低效的流程,丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有,:,85%,的工人没有做工作,:,5%,的人看不出来是在工作,25%,的人正在等待着什么,30%,的人正在为增加库存而工作,25%,的人正在按照低效的标准或方法工作,39,令人难以忍受的服务等待,我们的出路：,流程的改进,40,新的,流程,41,企业流程再造的定义,The,fundamental rethinking,and,radical redesign,of,core business processes,to achieve,dramatic improvements,in critical performance measures such as,quality,cost,and cycle time,.,Source:Adapted from Hammer and Champy,Reengineering the Corporation,1993,42,“,企业流程再造就是对企业的业务流程,（,Process),进行根本性,（,Fundamental),再思考和彻底性,（,Radical,）,再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性,（,Dramatic,）,改善,”,。,BPR,的定义,43,BPR,BPR,的特征,显著的,（,Dramatic,）,改善,根本的,（,Radical,）,再思考,流程,（,Process,）,重新设计,（,Redesign,）,44,BPR,BPR,的特征,显著的,（,Dramatic,）,改善,根本的,（,Radical,）,再思考,流程,（,Process,）,重新设计,（,Redesign,）,45,上世纪,90,年代的流程再造（,BPR,）的管理思想一经出台，立即被,IBM,、,HP,、,AT&T,、,沃尔玛,、,宝洁,、通用汽车、,福特,汽车等等大公司付诸于实践。,目前在,600,多家欧美大型企业中，有,70%,的企业在推行,BPR,计划，有,15%,的企业表示正在积极考虑。,流程再造,46,案例：,FORD,汽车公司北美应付款部门,当时福特北美应付款部门雇佣员工,500,余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是,:,运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员,20%,的目标。但是参观了,Mazda,之后，他们震惊了，,Mazda,是家小公司，其应付款部门仅有,5,人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了,5,倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。,47,福特,汽车,公司的,应付账款处理,（,旧,）,Accounts,Payable,Vendor,Goods,Receiving,Payment,Invoice,Receiving,document,Purchasing,Purchase order,Copy of,purchase,order,*,Source:Adapted from Hammer and Champy,1993,48,福特,汽车,公司的,采购作业,（新）,Vendor,Goods,Receiving,Payment,Purchase order,Purchase,order,Data base,Goods,received,Accounts,Payable,Purchasing,49,企业流程再造后的,ERP,应用效果,过去：应付帐款部门员工,500,多人，计划裁员,20%,。,现在：应付帐款部门员工,125,人，实际裁员,75%,。,企业流程再造的兴起,50,电信行业的,BPR,案例：比利时电信（,1/3,）,1991,年，比利时电信是国有的电信企业是欧洲发展最慢、客户最少的电信公司,比利时每一个消费者组织都将比利时电信作为批评的对象,全国,400,万电话用户对基础服务抱怨很大，有些用户安装电话等了,1,年以上的时间，,“大家都对花费,1,分钟或,1,分半钟等待接线员的帮助习以为常，而这仅仅是为了一个电话号码”,英国、荷兰和斯堪的纳维亚电信公司正在进行改革，并准备及进入比利时市场；,业务流程重组的动力来自即将来来临的取消管制和自身成为欧洲强有力的竞争者的愿望,流程再造前的状况：,51,电信行业的,BPR,案例：比利时电信（,2/3,）,更加重 视用户,连续的改善,重新调整组织,彻底的重新思考,政府规定,5,年内每个用户,5,天内装上电话,改进电话安装和维修流程,改进不是,10%,，而是,10X,考虑回报,改进工作方法；,先取得量变而不是质变,涉及数百个特定流程,合并平行流程，使之更加简明、合理,提高质量，缩短周期,围绕用户而不是职能部门重新组织运作,集中客户界面，客户能从一个部门获得不同的服务,流程和组织体系相互调整,从合格到最佳,开始重新设计,引进新技术，呼叫中心,新的考评系统,新的人力资源管理体系,改革的,4,个阶段,52,电信行业的,BPR,案例：比利时电信（,3/3,）,流程再造后的状况：,到,1992,年，只有,30%,的电话安装是在,2,周以内,完成的；现在，超过,50%,的安装只用不到,2,天时间,，,95%,以上是在,5,天内完成的,2,天之内解决用户问题的比例已从,56%,增加到超过,90%,今天，比利时电信可以向用户保证：“,5,天之内装好电话，,24,小时之内修复，否则向用户赔偿”,历史上第一次，,消费者协会发表了一篇不是指出比利时电信缺点的文章。,53,优异的流程运营需要有优异的流程,管理,企业的成功来自于优异的流程,运营,；,给顾客创造价值的是企业的,流程,；,企业的使命是为顾客创造,价值,；,BPR,：从流程层面切入,54,持续流程优化赢得持久竞争优势,许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求,卓越流程,和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于,卓越的流程,。,在,21,世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。,麻省理工学院斯隆管理学院,莱思特,瑟罗教授,55,BPR,关注的是什么？,1,、为实现某个,目的,的一系列活动,-,流程,2,、流程的基本组成单元是活动,3,、业务活动可以分为：,增值性,非增值性,56,战略流程,Strategic Processes,运作流程,Operational Processes,支持流程,Enabling Processes,宏观流程划分,核心业务流程,识别,57,企业流程再造的辨析,BPR,是企业转型而不是仅仅流程再设计,BPR,是,全方位地而非片面地思考问题,全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化,根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划,BPR,不是,对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化,精兵简政的单一行动,良好管理及优秀管理人员的替代品,58,首要工作：系统地反思,强调思考与持续改善的哲理,每个人应思考自己在做什么？,思考自己为什么要做这项工作？,做任何工作都有一个流程？,当前工作流程存不存在问题？,我们应该怎么做最有效率？,我们的做法是否达到目标整体最优？,清除不增值、冗余、无效率的环节,59,一个小例子,市场,测试,文案,制作,广告,活动,市场,调查,新,品,研发,小量,样本,改造前,:,流程共計,20w,开模,生产,采购,原料,2w,4w,2w,3w,4w,2w,4w,1,w,60,一个小例子,市场,测试,文案,制作,广告,活动,市场,调查,新,品,研发,小量,样本,改造前,:,流程共計,20w,开模,生产,市场,测试,文案,制作,广告,活动,市场,调查,新,品,研发,小量,样本,开模,生产,采购,原料,采购,原料,2w,4w,2w,3w,4w,2w,4w,成品出貨,改造,后,:,流程共計,12w,1,w,61,“,企业流程再造就是对企业的业务流程,（,Process),进行根本性,（,Fundamental),再思考和彻底性,（,Radical,）,再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性,（,Dramatic,）,改善,”,。,BPR,的定义,62,优异的流程运营需要有优异的流程,管理,企业的成功来自于优异的流程,运营,；,给顾客创造价值的是企业的,流程,；,企业的使命是为顾客创造,价值,；,BPR,：从流程层面切入,63,流程再造的四个层面,组织结构的改革,管理系统的改革,人事管理的改革,信息技术的应用,64,流程再造的幅度、广度和深度,幅度,广度,深度,渐进式,部门之内,技术导向,全盘改革式,跨公司,社会与文化导向,65,企业流程再造有三大特征,企业流程再造是对企业进行战略性重构的系统工程，,其核心是建立面向顾客的业务流程。,BPR,摒弃了职能导向，以最大限度满足顾客需求为核心，员工成为主动的服务创造者,BPR,压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离,BPR,运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量,66,BPR,如何付诸实现？,方法,技 术,工 具,医生如何看病？,先诊断，再开处方，,继续观察治疗效果,针灸；食补；化疗；,中草药；听诊器,BPR,25,种；,72,种；,102,种,67,流程再造的方法,战略决策,再造计划,流程诊断,重新设计,重新构建,评估成效,68,流程再造的技术,流程的先后顺序矩阵,质量屋技术,流程描述技术,IDEF,技术,流程模拟技术,基于活动的成本分析技术,69,我们眼中所见的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。,我们看见了包装盒上的完整图画（也就是将来拼成的样子），我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。,BPR,与其他管理理论的关系,70,BPR,与其他管理理论的关系,1,、,BPR,与信息技术,71,IT,应用举例（制造业）,信息技术给企业带来的影响主要有两点：,（,1,）使企业具备了大批量生产定制产品和迅速反应的能力。,（,2,）降低了企业运营成本，增强了企业竞争能力。,工程设计与制造：计算机辅助设计（,CAD,）、计算机辅助工艺规划（,CAPP,）、计算机辅助工程（,CAE,）、计算机辅助制造（,CAM,）、产品数据管理（,PDM,）、计算机集成制造（,CIM,）、虚拟现实（,VR,）,资源管理：物料需求计划（,MRP,）、制造资源计划（,MRP,）、企业资源管理（,ERP,）、财务管理软件,72,IT,的应用举例（服务业）,美国服务管理学者费兹西蒙斯认为有四大基本类型：制造行业进入的障碍，增加营业收入，建立数据库和提高生产力。,73,制造行业进入的障碍,服务行业可进入性，需要应对行业合行业外的企业进入者的挑战。,（,1,）建立规模经济（如：连锁经营、美国航空公司,SABRE,网上预定系统等）,（,2,）制造转移成本（如：美国医药供应公司在各大医院设立销售终端）,（,3,）建立顾客信息数据库（如：常客俱乐部等）,74,增加营业收入,（,1,）收益管理,（,Revenue Management,）,（,2,）,POS,系统,75,数据库,是信息仓库，是一个能制造行业进入障碍的利器。同时，能更深入地了解顾客，为开发新的服务产品提供了思路。,（,1,）销售信息。了解顾客的消费习惯，如：英国最大的超市连锁,Tesco,建有类似的数据库。,（,2,）改善和发展服务产品。,（,3,）微观营销（,Micromarketing,），如：条形码和扫描仪技术。,76,提高生产力,提高信息收集和信息分析处理速度和精度。,（,1,）存货管理系统。,（,2,）专家系统。,（,3,）数据包分析。通过记录投入产出数据，进行效率分析。,77,IT,和,BPR,的关系,企业信息技术的应用并不等于企业流程再造。,BPR,是一种哲理，而,IT,是一种手段；,BPR,可以独立于,IT,而存在；当然这种独立是相对的，实际上，在流程再造中信息技术起到了催化剂的作用。,哈默博士曾说：,“,信息技术是作业流程改造的必要条件，如果没有信息技术，要谈改造，无异于痴人说梦话,”,。,IT,支持企业流程，是,BPR,的强大工具,IT,创造了全新的流程再设计观点,信息技术,IT,企业流程再设计,BPR,BPR,使,IT,的潜力最大限度发展,BPR,推动了,IT,的发展,图,IT,与,BPR,之间的互动关系,78,BPR,与其他管理理论的关系,1,、,BPR,与信息技术,2,、,BPR,与,CRM,3,、,BPR,与供应链管理,4,、,BPR,与企业文化,79,总结：,BPR,的关键要素,驱动力,企业战略,流程远景,顾客需求,目标,绩效产生戏剧性改善,改造对象,流程,主要任务,根本反省,系统设计,实施改进,IT,技术,组织管理,80,流程再造带来角色和观念的变化,人事,开发,营销,生产,公司,过去,流程再造,Finances,and,Accounting,面向流程的管理,将来,以客户为导向,灵活的组织结构,Order,Processing,Product,Development,Customer,Service,Financial,Reporting,Devel-,opment,Marketing/,Sales,Pro-,duction,Service,Business Processes,Person-,nel,有竞争力的销售和市场体系,面向职能部门的管理,财务,81,BPR,的陷阱,低估转向流程导向,模式所需要的变革,BPR,与组织的,主要目标分离,不会走就想跑,计较名称,以,IT,为先导,而不是作,为,BPR,的固化手段,期望过高,对新流程不做试,点就肓目推广,不着重于关键要解决的,问题,为,BPR,而,BPR,82,第一章 企业流程再造概论,主要知识点：,流程再造的诱因,流程再造的概念,流程再造的主要内容和关键要素,流程再造的方法体系,学习重点：,流程再造的诱因,流程再造的概念,83,BPR,面临的问题,Why to reengineer?,What is reengineering?,What to reengineer?,How to reengineer?,84,演讲完毕，谢谢观看！,