管理学课件第04章-计划与决策教学教材.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,管理学课件第04章-计划与决策,4.1,计划概述,内容,Content,4.1.1,计划的概念和特点,1,4.1.2,计划的任务和内容,2,4.1.3,计划的分类,3,4.1,计划概述,4.1.1,什么是计划,一个,确定目标,和,评估,实现目标,最佳方式,的,过程,确定目标,：,做什么、为什么做,评估最佳方式：,谁、何时、何地、怎么做,过程：,动态协调,制定、执行、检查,广义,狭义,什么是计划,计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方铺路搭桥。,名词：一个描述组织实现其目标必要活动的行动蓝图。,动词：设定目标并阐明实现这些目标必要的行动。,4.1.2,计划的特点：,1,、,目的性,2,、首位性,3,、普遍性和秩序性,4,、效率性,1,、,计划的目的性,任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目的或目标。,计划工作的目的就是使所有的行动保持统一方向，促使组织目标实现。,2,、,计划的首位性,计划是进行其他管理职能的基础或前提条件。计划在前，行动在后。,组织的管理过程首先应当明确管理目标、筹划实现目标的方式和途径，而这些恰恰是计划工作的任务。因此，计划位于其他管理职能的首位。,3,、,计划的普遍性,和秩序性,各级管理人员为了实现组织目标，使本层次的组织工作得以顺利进行，都需要制定相应的分目标及分计划。但不同组织层次的管理者，计划的重点内容是不一样的。,4,、,计划的效率性,计划的效率性主要是指时间和经济性两个方面。,任何计划都有计划期的限制，也有实施计划时机的选择,经济性是指组织计划应该是以最小的资源投入获得尽可能多的产出。,4.1,计划概述,4.1.3,计划的任务、内容,5W+1H,何地做,W,here to do,？,计划实施的地点,了解环境条件和限制,合理安排实施空间,谁去做,W,ho to do,？,负责实施计划的部门,和人员,做什么,W,hat to do,？,所要进行的活动内容,活动要求,怎么做,H,ow to do,？,制定措施,/,政策,/,规则,合理分配,/,集中使用资源,平衡生产能力,平衡派生计划,为什么做,W,hy to do,？,计划的原因和目的宗旨,论证可行性,何时做,W,hen to do,？,工作开始和完成时间,进行有效控制,对能力及资源进行平衡,控制标准,告诉实施计,划的部门和,人员做成什,么样,考核指标,完成计划需,要达到什么,标准,+,控制标准,+,考核指标,计划的任务,完整的计划应由目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算等要素构成,4.1,计划概述,4.1.3,计划的任务、内容,计划的内容,要素,规定内容,考虑因素,举,例（销售计划）,目标,行动结果,(,以数量、质量指标表示,),生存与发展的需要、市场与环境的可能、自身条件与资源的制约,实现年销售收入,5000,万元；本地市场占有率达到,50,；销售利润额达到,600,万元,任务,行动内容与实现目标的具体活动,目标与任务的因果关系,促销宣传；建立专卖店；向学校赠送部分产品以扩大影响；改进服务,方针,措施,行动方针与措施及备选行动方案,实现目标的主要矛盾和解决矛盾的方法,批发优惠；现金付款优惠；销售提成；折扣让利,实施者,执行任务的部门或个人,职能与分工，责权分配，资源分布等。,销售部负责促销、建立专卖店；生产部负责生产产品；公关部负责,.,步骤,活动开始与结束的时间及其衔接,任务的衔接关系及所需的时间跨度,3,月底前刊出广告；,5,月底前建立,5,家专卖店,.,预算,任务所需资源数量,需要与可能提供的资源数量（现有与可开发的资源情况）,销售人员,10,人；服务人员,30,人；营业面积；流动资金,1 000,万元；广告宣传费,300,万元,4.1,计划概述,4.1.4,计划的分类,分类标准,类型,特点,涉及的,组织活动范围,战略计划,对组织全部活动所作的战略安排，长远性、全局性和较大的弹性,战术计划,对组织内某些部门的活动所作的安排，局部性的，阶段性的,作业计划,给定部门或个人的具体行动计划，个体性、可重复性和较大的刚性,时间,长期计划,10,年计划,中期计划,1,年,5,年,短期计划,1,年：年度计划、季度计划、月度,明确性,指导计划,对计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划,指令计划,由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划,内容,综合性、专业性和项目计划,内容,Content,4.2.1,组织目标的概念,1,4.2.2,目标管理的概念、特征,2,4.2.3,目标管理的方法、要求,3,4.2.4,目标管理的优缺点,4,4.2,组织目标与目标管理,目标的意义,所占比例,目标状态,成就状态,27%,没有目标,社会最底层,60%,目标模糊,社会中下层,10%,有清晰但比较短期的目标,社会中上层,3%,有清晰且长期的目标,顶尖成功人士,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,一、组织目标的概念,1,、是组织一段时间内要实现的目的，是组织的行动指南；,2,、是组织的宗旨或纲领；,3,、为组织的前进指明了方向，为活动确定发展路线；,4,、组织总目标下面有几个层次的分目标，构成分层目标体系；,二、组织目标的确定,1,、确定原则,2,、确定目标的步骤,3,、组织目标的确定符合,SMART,要求,具体制定目标的SMART原理,Specific:,具体的,Realistic:,现实的,Measurable:,可测量,Time bound:,时限的,Achievable:,可实现,设定目标的,SMART,原理,练习,:,请用,SMART,原理对您本学期的学习目标进行重新审视,!,4.2,目标管理,提出,彼德,德鲁克：,1954,年在,管理的实践,一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张,主要思想,以明确的目标为中心,强调有效管理的首要前提是拥有一个明确的目标,把重点放在目标的实现上，而不是行动本身,强调对目标的系统管,理,目标的层次性：任何一个组织都可能有多个层次多种要求的多个目标,目标的网络性：各目标之间并不是相互独立的，组织总目标的实现依赖于各分目标的实现，而分目标之间又是相互关联的,重视人的因素,组织的目标由管理者和下属共同协商制定,4.2.1,什么是目标管理,目标管理的威力,所以对个人而言，目标的威力就是：,给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的,使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间,迫使自己未雨绸缪，把握今天,使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率,使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力,对企业而言：,目标管理能促进“向前进的管理”,目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果,目标管理使“解决问题”成为可能,目标管理能培养能干的人,目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结,人对目标的期望强度,1,、如果期望强度为,0,，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；,另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。,我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！,2,、期望强度为,20%-30%,，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都,不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。,3,、期望强度为,50%,，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事,3,分钟热度，碰到困难就,退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！,4,、期望强度为,70%-80%,，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，,靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类,定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！,5,、期望强度为,99%,，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他,而言，也许付出,100%,的努力比达不到目标更为痛苦，其实第,99,步放弃与此时的,100%,之间的差别不是,1%,而是,100%,！,6,、期望强度为,100%,，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成,目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！,4.2,目标管理,明确目标，重视成果,将期望目标转换成定量的、可以进行度量与评价的目标；目标管理考核的是结果，又叫成果管理；,参与决策，自我控制管理,强调用上下级共同参与的方式决定目标,规定期限,明确地界定开始时间和结束时间,反馈绩效,定期举行评估会议，不断地将实现目标的进展情况反馈给每个雇员，以便他们能够调整自己的行动,4.2.2,目标管理的特征,上级,下级,目标管理,共同制定计划,确定目标、标准，选择行动方案,上下级之间共同反馈,下级完成工作任务、上级予以支持,共同控制,检查任务完成情况、进入下一个周期,目标管理的过程,:,三个共同,4.2,目标管理,4.2.3,目标管理的方法,建立目标体系,明确责任,组织目标实施,考评和反馈,首先,高层管理人员确定在未来特定时期内企业的宗旨或使命和更重要的目标,然后,由下级根据上级制定的最终目标制定具体的目标体系，同时制定衡量目标完成情况的标准,最后,由上下级一起对目标体系进行商议和修改,每一个目标和子目标都必须明确有人负责，对各个部门和具体管理人员要完成的任务及所负责任做出具体明确的规定,高层管理人员积极参与：,其主要工作应是指导、协助提出问题、提供情报信息以及创造良好的工作环境方面,充分授权：,高层领导要尽可能的把权利下放给执行者，充分调动他们的积极性，依靠自我控制来完成任务,考核：,对目标的完成情况依据事先制定的衡量标准进行及时有效的考核，并使考核结果与集体和个人经济利益挂钩,反馈：,把评价结果及时反馈给执行者，让其知道自己努力的水平是否足够或是有待加强，主动地总结经验教训,4.2,目标管理,4.2.4,目标管理的优缺点,使各项工作有明确的目标和方向，避免管理工作的盲目性、随意性,通过目标的系统分解，提高组织整体工作的协调一致性,有助于改进组织结构的职责分工,解决了控制标准和控制手段两个控制工作中的难点问题，利于实现有效控制,强调从上到下的全员参与，有助于调动了员工的主动性、积极性、创造性,促进了意见交流和相互了解，有助于改善组织内的人际关系,优点,缺点,目标难以制定,对组织的稳定性有较高要求，不适宜在情况不稳定或时常面临不稳定因素的组织里实施,目标管理假设人们都是具有目标承诺的，这种人性假设不一定都存在,目标管理受劳资关系的影响较大，不良的劳资关系会影响目标管理的有效实施,当参与式管理得不到鼓励时，雇员将丧失与雇主共同制定目标的培训机会，也难体现目标管理的价值,内容,Content,4.3.1,什么是决策,1,4.3.2,决策的类型,2,4.3.3,决策的程序,3,4.3.4,决策的影响因素,4,4.3.5,决策的方法,5,4.3,决策,美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为：“决策不是一项很轻松的游戏活动，即使你缺乏自信，也可以休闲身心；而决策之所以令人三思而后行，因为它关系到一个企业集团的命运。当成败全取决于某项决策时，企业主管必须要有十足的自信心才能担当此任。因此，自信是主管拿定决策的精神支撑力。”,强调决策的重要性及做好决策的条件,可行性,选择性,满意性,动态性,过程性,目标性,4.3.1,什么是决策,4.3,决策,世界上每,100,家破产倒闭的大企业中,85%,是因为企业管理者的决策不慎造成的,!,1989,年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业,管理透视：史玉柱的决策,中国,30,年的改革开放浪潮中,史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一！,1995,年，史玉柱被,福布斯,列为内地富豪第,8,位,1997,年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人“首负”,2000,年，史玉柱开始运作“脑白金”，后又以“神秘人”身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务,2005,年，史玉柱转战网络游戏,2007,年，史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为,15.275,亿元，净利润,11.363,亿元，并在纽约证券交易所上市，融资近,73,亿！,管理透视：史玉柱的决策,回顾,1997,年导致巨人集团财务危机和发展困境的直接原因主要是两项：,一是“巨人大厦”的狂热上马。从,1992,年的,18,层，到,1993,年的,54,层、,63,层，再到,1994,的,64,层，最终定为,70,层。楼层长上去了，随之而来的便是预算要增加到,12,亿，工期延长到,6,年。由于在大厦施工过程中，碰到了地震断裂带并遭两次水淹，又不得不追加预算和推迟工期。从而导致国内债主们上门讨债，企业内部资金萎缩，法院冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的绝境！,二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一个陌生的领域，只因在,1994,1996,年间异军突起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债务相抵净亏,5000,万元。史玉柱当初对这两项工程的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公司怎能承担兴建大厦负荷？结果因抽资过度，伤害了生物工程造血功能的元气，终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭。,在,1997,年的财务危机导致的“巨人失败案”中，决策失败无疑是问题之本！,4.3.2,决策的类型,4.3,决策,分类标准,类型,能否量化,定量决策、定性决策,作用范围,战略决策、管理决策、业务决策,重复程度和复杂性,程序性决策、非程序性决策,答案数目及其相互关系,单项决策、序贯决策,目标数量,单目标决策、多目标决策,主体,个人决策、共识决策,信息的完备程度,确定型决策、风险型决策、不确定型决策,个人决策,共识决策,决策者,为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？,最优,化,决策者了解与决,策有关的所有信息,决策者对环境和条件,的变化能准确地预测,决策者能准确计算每,个方案的执行结果,决策者不受时间和,其他资源的限制,（,1,）能实现目标就行；（,2,）能充分利用机会和条件，不要浪费；（,3,）尽量减低和规避风险。,决策应遵循的原则,满意原则,决策在组织内部是分级进行的,含,义,为什么分级决策？,（,1,）一个组织的决策问题很多，不可能全部由高层管理者承担；（,2,）分层次决策是分权管理的核心；（,3,）是建立组织的领导制度和层次管理机构的基础。,决策应遵循的原则,层次原则,决策要,求准确,需要有人敢于冒险，,能够当机立断，不,延误时机。,+,决策应遵循的原则,集体与个人相结合的原则,决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解决策者的意图,集体与个,人相结合,需要执行者,参与决策,决策应遵循的原则,整体效用原则,局部要服从整体利益,决策的有效性标准,决策的质量或合理性,决策的可接受性,美国学者弗鲁姆在“管理决,策新探”中提出了四个标准,决策的时效性,在多大程度上实现目标,在多大程度上被下属接受并付诸实施,决策所花费的时间,决策的经济性,决策所需投入在经济上是否合理,4.3.3,决策的程序,4.3,决策,1.,提出问题,2.,确定目标,3.,科学预测,4.,拟定方案,5.,方案评价,6.,选定方案,7.,检验决策,8.,实施决策,注意问题：,决策目标要明确具体,目标要切合实际,多目标应有主次之分,预测内容：,决策对象的现状,决策对象的发展规律,决策对象外部条件的发展变化,三大步骤：,条件分析,措施分析,行动,选择方案应强调问题：,不强求最优，满意即可,综合各方案，不断创新,综合察各指标，防止片面化,准确权衡利弊，正确选择,执行过程中实施控制反馈，进行追踪检查。,追踪检查应该从三个方面入手：,制定规章制度,用规章制度衡量执行情况,随时纠正偏差,不能凭个人主观好恶，应采用科学态度和依据科学标准来评价,4.3.4,决策的影响因素,4.3,决策,决策,决策者的素质和作风,组织文化,时间,过去的决策,环境,4.3.5,决策的方法,4.3,决策,定性决策法,头脑风暴法,专家会议,德尔菲法,电子会议法,原则,:,不许批评,多多益善,异想天开,允许补充,参与人数,:10-15,时间,:20-60,分钟,主持人,:,激励发言,记录,(,看到,),领导者不宜参加,人员：专家或有丰富实践经验的一线人员,畅所欲言的宽松环境,问题书面化,送交专家,专家匿名建议,结果回收整理,结果反馈专家,专家第二轮建议,总结,相互独立的电脑,大屏幕匿名显示,打字速度,信息交流欠丰富,4.3.5,决策的方法,4.3,决策,定量决策法,线性规划法,在一组线性约束条,件下，求解线性目,标函数的最优解,价值分析法,确定投入的多少以及,投入的方式，以求最,小的成本获得最大的,回报,排队论,为解决随机服务系,统中因拥挤而产生,的数学方法，以求,得既减轻拥挤又花,费最小人力、费用,的最优结果,模糊数学,研究现实世界中,许多界限不分明,甚至很模糊的问,题,库存论,解决因各种原因而造成生产与需要不,同步、不同量现象，确定合理存贮量、,存贮时间等问题的科学,决策树形法,用树状图形分析与,选择方案的方法，,保留期望值最大的,方案为决策方案,确定型决策,量本利分析法,又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，通过研究产量、成本和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法。,基本假设,（,1,）只研究单一产品；,（,2,）产品销售量等于产量；,（,3,）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分；,（,4,）产品的售价不变。,基本公式,销售收入（,R,）,=,销售量（,Q,）*销售价格（,P,）,成本（,C,）,=,固定成本（,F,）,+,变动成本（,Q*V,）,V,指产品的单位变动成本,利润,=,销售收入,-,成本,利润,=R-C=Q*P-,（,F+Q*V,）,当利润为,0,时，（,Q*P-Q*V,）,-F =0,有,Q=F/,（,P-V,）,也就是说，当,Q=F/,（,P-V,）时，利润为,0,，不盈不亏，刚好保本。,因此，生产产品的保本点产量为：,Q o=F/,（,P-V,）,图形分析,收入,（,R,）,成本,（,C,）,产量,（,Q,）,R,C,F,Q o,亏损区,盈利区,（,1,）判断企业经营状况,若,Q,大于,Qo,，则企业处在盈利区,若,Q,小于,Qo,，则企业处在亏损区,（,2,）判断企业经营安全状况,企业经营安全率,=,（,Q-Qo,）,/Q *100%,安全率（,%,）,30,以上,2530 1525 1015 10,安全状况 安全 较安全 不太好 要警惕 危险,企业经营安全状况对应表,应 用,（,3,）确定实现目标利润的产量,Q=,（,F+Z,）,/,（,P-V,）,Z,：目标利润,（,4,）寻找提高利润的措施,应 用,例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为,10,年，大厂投资,500,万元，小厂投资,120,万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表：,单位：万元,状态 销路好 销路差,方案,P1=0.7 P2=0.3,建大厂,250 -20,建小厂,50 10,风险型决策,根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：,某方案的期望值,=,（该方案在某状态下的损益值乘以该,状态出现的概率）之和减去支出,解：根据期望值法，得,E,建大厂,=,（,250*0.7,）,+,（,-20*0.3,）,*10-500,=1690 -500 =1190,（万元）,E,建小厂,=,（,50*0.7,）,+,（,10*0.3,）,*10-120,=380 -120 =260,（万元）,因为,E,建大厂大于,E,建小厂，所以选择建大厂,期望值法,决策树法,决策树的构成要素,决策点,用,表示，,有几次决策，就有几个决策点,方案枝,用,表示，从决策点引出的分枝，并与,状态结点相连，,每一个分枝代表一个方案。,状态结点,用,表示，处于方案枝的末端，,每一方案,都有可能面临几种自然状态，由此结,点引出各种状态。,概率枝,从状态结点引出的分枝，每一分枝代表,一种自然状态。每一种自然状态的概率,可以估算，并在概率枝上标出。,（,2,）应用决策树决策的步骤,第一步：绘制决策树,好,250,1,大厂,-500,差,-20,I,小厂,-120,好,50,2,差,10,第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）,E1=250*0.7+,（,-20,）*,0.3*10=1690,（万元）,E2=,（,50*0.7+10*0.3,）*,10=380,（万元）,E,大,=E1-500=1190,（万元）,E,小,=E2-120=260,（万元）,第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。,因为,E,大大于,E,小，所以根据决策树法，决策方案为建大厂。,好,250,1,大厂,-500,差,-20,I,小厂,-120,好,50,2,差,10,1690,380,1190,课堂作业题,某企业生产某新产品，现有三个方案供选择：,方案一,：,建大厂投资,300,万元，若销路好，每年获利,100,万元，若销路差，每年亏损,20,万元，期限,10,年。,方案二,：建小厂投资,120,万元，若销路好，每年获利,40,万元，若销路差，每年获利,30,万元，期限,10,年。,方案三,：先建小厂投资,120,万元，若销路好，三年后,追加投资,200,万元，预计每年获利,95,万元，期限,7,年。,根据有关资料，可以预计销路好的概率为,0.7,，,销路差的概率为,0.3,。,1,、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）,基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为：,（,1,）找出每个方案的最大损益值,（,2,）找出最大损益值中的最大值,（,3,）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。单位：万元,状态值 销路好 销路一般 销路差 最大损益,甲方案,60 40 -10 60,乙方案,40 30 5 40,丙方案,25 20 15 25,不确定型决策,2,、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）,（,1,）找出每个方案的最小损益值,（,2,）找出最小损益值中的最大值,（,3,）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案。单位：万元,状态 销路好 销路一般 销路差 最小损益值,甲方案,60 40 -10 -10,乙方案,40 30 5 5,丙方案,25 20 15 15,3,、折衷原则,（,1,）确定乐观系数为,，悲观系数,，使,+=1,（,2,）找出每个方案的最大损益值及最小损益值,（,3,）计算每个方案的期望值,=,最大损益值*,+,最小损益值*,（,4,）决策。最大,期望值,所对应的方案为决策方案。,令,=0.3,=0.7,单位：万元,状态 好 一般 差 最大损益值 最小损益值 期望值,甲方案,60 40 -10 60 -10 11,乙方案,40 30 5 40 5 15.5,丙方案,25 20 15 25 15 18,方案 损益值 后悔值,状态 甲方案 乙方案 丙方案 甲方案乙方案丙方案,销路好,60 40 25 0 0 35,销路一般,40 30 20 0 10 20,销路差,-10 5 15 25 10 0,最大后悔值,25 20 35,4,、最小后悔值法（或大中取小法）,（,1,）计算在每种状态下选择不同方案的后悔值；,（,2,）找出每个方案的最大后悔值；,（,3,）从最大后悔值中找出最小值；（,4,）决策,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,