管理学第四章--计划职能.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学,第四章 计划职能,1,引例 生不逢时的埃德塞尔,从上述案例可以看到，虽然有很多理由可以说明为什么,“,埃德塞尔,”,未能实现计划目标的原因，但是福特公司的大多数市场调查工作是在推出埃德塞尔汽车的,1957,年之前好几年间进行的。那时，对中档汽车的需求虽然强烈，但是，据此而假定这种强烈需求将会固定不变，则是不明智的。可见，,“,埃德塞尔汽车的准备、计划和研究工作长达,10,年之久,”,看似准备充分、计划周密，但是市场和环境的变化却是不以人的意志为转移的，企业应该根据市场变化的情况重新审查各种计划。,2,第一节 计划的性质,一、计划与计划工作的含义,什么是计划？,计划是一种结果，它是计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的。它是对未来行动方案的一种说明，它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。,3,计划工作是另一个需要明确的概念，计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格地说：,“,计划工作是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大组织成效,”,。,由此可见，计划工作主要与未来有关，计划工作本身的目的就是力图使组织在将来获得最大的成效。,4,二、计划工作的特点,1,、计划工作为目标服务,在计划工作过程的最初阶段，制定具体的明确的目标是其首要任务，其后的所有工作都是围绕目标进行的。,2,、计划工作的首要性,计划工作在管理职能中处于首要地位，这主要是由于管理过程当中的其他职能都是为了支持、保证目标的实现。计划工作首要性的另一个原因是，在有些情况下，计划职能是唯一需要完成的管理工作。计划工作的最终结果可能导致一种结论，即没有必要采取一步的行动。,5,3,、计划的普遍性,如何管理者或多或少都有些制定计划的权力和责任。高层管理者不可能也不必要对自己组织内的一次额活动作出确切的说明，这也是有效的管理者所必须遵循的一条原则。最常见的情况是最高层管理人员仅对组织活动制定结构性的计划。换句话说，高层管理人员只负责制定战略性的计划，而那些具体的计划由下级完成。这种情况的出现主要是由于人的能力是有限的，现代组织中的工作是如此繁杂，即使是最聪明最能干的领导人，也不可能包揽全部计划工作。,6,4,、计划要讲究经济效益,计划的经济效益可用计划的效率来衡量。所谓计划的效率是指实现目标所获得的利益与执行计划过程中所有耗损之和的比率。换句话说，计划效率是指制定计划与执行计划时所有的产出与所有的投入之比。如果一个计划能够达到目标，但它需要的代价太大，这个计划的效果就很低，因此不是一份好的计划。在制定计划使用要时时考虑计划的效率，不但要考虑经济方面的利益和耗损，还要考虑非经济方面的利益和耗损。,7,三、计划的重要作用,1,、计划是管理者指挥的依据,管理者在计划制定之后工作并没有结束，他们还要根据计划进行指挥。他们要分派任务，要根据任务确定下级的权力和责任，要促使组织中的全体人员的活动方向趋于一致而形成一种复合的、巨大的组织行为，意义保证达到计划所设定的目标。管理者正是基于计划来进行有效的指挥。,8,2,、计划是降低风险、掌握主动的手段,计划是预期这种变化并且设法消除变化对造成不良影响的一种有效的手段。计划是针对未来的，这就使计划制定者出一系列备选方案。一旦出现变化，就可以及时采取措施，就不至于无所适从。,3,、计划是减少浪费、提高效益的方法,计划工作要对各种方案进行技术分析，选择最适当的最有效的方案来达到组织目标。计划工作还有助于用最短的时间完成工作，减少迟滞和等待时间，减少盲目性所造成的浪费，促使各项工作能够均衡稳定地发展。,9,4,、计划是管理者进行控制的标准,计划工作包括建立目标和一些指标，这是一份好的计划所应包括的内容。这些目标和指标将被用来进行控制。计划职能与控制职能具有不可分离的联系。计划的实施需要控制活动给予保证。,10,第二节 计划的类型,分类原则,计划种类,按计划的时间界限划分,长期计划 中期计划 短期计划,按计划制定者的层次划分,战略计划 管理计划 作业计划,按计划的对象划分,综合计划 局部计划 项目计划,按计划的范围划分,政策 程序 方法,按计划的约束力划分,指令性计划 指导性计划,11,一、长期、中期和短期计划,按即的长短可以吧计划分为长期计划、中期计划和短期计划。一般来说，人们习惯于把,1,年或,1,年以下的计划称为短期计划；,1,年以上到,5,年的计划称为中期计划；而,5,年以上的计划称为长期计划。,12,二、战略、管理和作业计划,1,、战略计划,战略计划是由高层管理者制定的。它的作用是决定或变动一个组织的基本目的以及基本政策。战略计划的特点是长期性，一次计划可以决定在相当长的时期内大量资源的运动方向；它的设计而很广，相关因素的关系既复杂又不明确，因此战略计划要有较大的弹性；战略计划还应考虑许多无法定量化的因素，必须借助于非确定性分析和推理判断才能对题目有所认识。,13,2,、管理计划,管理计划是由中层管理者制定的，它将战略计划中具有广泛性的目标和政策，转变为确定的目标和政策，并规定了达到各种目标的确切时间。管理计划中的目标和政策比战略计划具体、详细，并具有相互协调的作用。,3,、作业计划,作业计划是由基层管理者制定。管理计划虽然已经相当详细，但在时间、预算和工作程序方面还不能满足实际实施的需要，还必须制定作业计划。作业计划根据管理计划确定计划期间的预算、利润、销售量、产量以及其他更为具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，以及确定权力和责任。,14,三、综合、局部和项目计划,按计划对象可把计划分为综合计划、局部计划和项目计划三种。,1,、综合计划,综合计划一般指具有很多歌目标和多方面内容的计划。就其设计对象来说，它关联到整个组织或组织中的许多方面。习惯上人们把预算年度的计划为综合计划。企业中是指年度的生产经营计划。它主要应包括：销售计划、生产计划、劳动工资计划、物资供应计划、成本计划、财务计划、技术组织措施计划等。,15,2,、局部计划,局部计划限于指定范围的计划。它包括各种能部门制定的职能计划，如技术改造计划、设备维修计划等；还包括执行计划的部门计划的部门计划。局部计划是在综合计划的基础上制定的，它的内容专一性强，是综合计划的一个子计划。是为达到整个组织的分目标而确立的。,3,、项目计划,项目计划是针对组织的特定课题作出决策计划。例如某种产品开发计划、企业的扩建计划、与其他企业联合计划、职工俱乐部建设计划等都是项目计划。项目计划在某些方面类似于综合计划，它的特殊性在于其目的是为了企业结构的变革。,16,四、政策、程序和方法,按范围分类有,3,种形式，即政策、程序和方法。,1,、政策,政策是足足为达到目标而制定的一种限定活动范围的计划。具体地说，它规定了组织成员行动的方向和界限。政策一般比较稳定。政策往往由组织的最高管理层确定，但在制定政策时最好能参考实际执行者的意见，使他们在执行过程中表现出自信和积极性。政策是组织活动中必不可少的，它使各使各级管理者在决策时有一个明确的思考范围。,17,2,、程序,程序也是一种应用广泛的计划。程序可以定义为根据实际顺序而确定的一系列相互关系的活动。通常，程序说明了进行某种活动或完成某项工作的方法、时间、承担人员及所需要的资金、工具等。,在编制程序是，要注意几方面问题：第一，要充分考虑所要处理业务的实际情况，必如人员、设备、业务的种类及所要达到的目标。第二，要注意程序在维护稳定性的基础上要有一定的灵活性，特别要考虑在紧急情况下，应该能够通融。第三，要定期检查程序的适用性，发现问题及时修改，以防条件变化时，原有的程序将对有效的管理造成阻碍。,18,3,、方法,方法是进行某种活动的手段，一般指完成程序中某一段工作的手段，所以方法多限于某一个局部工作。方法详细地说明了完成任务的各种事项，它最容易理解，与实际工作人员有最密切的关系。对于企业来说，方式与操作层的效率有直接关系。早在本世纪初，泰勒就开始推行其标准操作方法，获得了更高的生产效率。,19,五、指令性计划和指导性计划,按对计划执行者的约束力可以把计划划分为指令性计划和指导性计划。,1,、指令性计划,指令性计划是由上级主管部门下达的具有行政约束力的计划。指令性计划一经下达，各级计划执行带我必须遵照执行，而且要尽一切努力加以完成。,2,、指导性计划,指导性计划是由上级主管部门下达的具有参考作用的计划。指令性计划和指导性计划的关系是一个值得深入研究问题。各级给类组织都应根据自己所处的内外环境和拟完成任务的特殊性，正确决定指导性计划和指令性计划的比例。,20,第三节 计划与战略管理,一、战略管理,战略管理对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是组织制度和实施战略的一系列管理决策与行动，其核心问题使企业的自身条件和环境相适应，以求企业生存和发展。战略管理发展大致分为,3,个阶段。,1,、长期计划阶段,20,世纪,60,年代美国经济的繁荣为企业提供了发展机会，长期计划强调企业内部进行观察、使人员、设备、技术、产品和财务等各种要素得到长期平衡的发展，计划的重点相应放在自我诊断、扩张和兼并上。,21,2,、战略计划阶段,70,年代美国经济处于停滞状态，企业计划重点转向行业，企业要求严峻的竞争环境下，研究自身所处的行业，认真对待潜在的进入者、供应者、照顾、替代产品以及本来行业内竞争者。,3,、战略管理阶段,80,年代美国企业进入全球性竞争，战略思想进一步拓宽。此时，企业战略要用系统的方法处理企业内的各种要素，检测它们是否具有更大的竞争力和适应环境突变的能力。,22,二、战略计划与长期计划,战略是在计划中形成的，战略计划是战略管理的核心。,虽然长期计划带有战略性特点，对企业的长远发展起指导作用，但战略计划与一般意义上的长期计划是有区别的。,1,、长期计划阶段，计划人员的工作性质和内容在一般企业中没有明确规定，他们只是帮助管理人员制定一些超出年度预算范围的长期计划。在战略计划阶段，随着企业对外部环境变化、机会与威胁的重视，计划人员地位不断提高，他们在企业发挥不可缺少的职能作用。,23,2,、两者对未来的看法不同，在长期计划中，企业认为根据历史的数据，运用外推法便可以预测出未来的情况，同时，企业的高层管理人员一般都认为未来的效益应该而且一定会比过去好。,3,、两者的制定过程不同，在长期计划过程中，企业首先用外推法预测未来计划期内综合指标，然后确定目标，并将目标分解到预算和利润计划中。,4,、长期计划适用于稳定的环境或可预期的环境，而战略计划则用于应付环境的突变。,24,三、战略计划系统指定的程序和方法,战略计划的制定可以分为以下几个步骤：,1,、分析组织的外部环境和内部环境；,2,、明确企业经营的方向、思想、范围；,3,、确定目标；,4,、提出多种可行的战略计划；,5,、评价可供选择的战略计划；,6,、选择满意的战略计划；,7,、实施战略计划；,8,、衡量和控制战略计划；,9,、战略计划的修正。,25,战略计划系统设计的方法一般有,4,种：,1,、自上而下的方法；,2,、自下而上的方法；,3,、上下结合的方法；,4,、设立特别小组。,26,第四节 组织目标,一、组织目标及其内容,目标是组织和个人在一个时期内通过努力而 期望获得的成果。德鲁克则认为：一个成功的企业应在,8,个方面建立自己的多目标体系,（,1,）市场方面，（,2,）技术进步和发展方面，（,3,）提高生产力方面，（,4,）物质和金融资源方面，（,5,）利润方面，（,6,）人力资源方面，（,7,）职工积极性方面，（,8,）社会责任方面。,27,日本学者高田馨对企业目的到企业行为的具体过程归纳如图,4-1,所示。,企业目的 企业战略 企业计划 企业行为,价值侧面 事实侧面,经营理念 经营目标,图,4-1,企业行为过程,28,企业目的通过企业战略、企业计划对企业行为有着倡导作用。企业目的在企业经营中有以下几种功能：,（,1,）决策的价值前提。,H,A,Simon,在论述决策是，认为决策是在价值前提和事实前提的基础上进行的。企业目的正是提供了企业内决策时所必要的价值前提。,（,2,）选择方案的评价基准。企业在控制战略和计划时，会有各种的选择方案，对方案的合理性进行评价时是通过经验目的的预想达成度来评价的，对最接近这个目的的选择方案进行选择。,（,3,）业绩评价基准。企业目的还是对企业行为结果即业绩进行评价时的基准。通过企业目的的达成度来评价企业业绩。,29,多目标论是随着企业的发展和对单一目标论的各个前提进行批判之中所产生的，对单一目标论的批判主要集中在下列几点：,（,1,）所有和经验的分离。,（,2,）进入假说的非现实性。,（,3,）企业具有连锁状的经营目标，其内容因时因地为了适应环境变化而进行部分的或全面的修正，以追求目标系统的均衡。,30,多目标论的特点：,第一，企业目标是自上而下逐次连锁而成为一个目标体系。,第二，在这个目标系统之中，不管是否有没有利润的直接表现，都一定会包含经济目标，这个经济目标是不能完全否定的。,多目标论大客商可以分为两类：,第一类是属于对体制关联的事实进行目标化，以自有资本利益率、出资者的所得等经济目标为顶点。这种课称为营利经济说。,第二类是吧企业的维持、存续、成长等制度关联的目标位观点，进行系统化，可称为之制度维持说。,31,1,、营利经济学说,H,IAnsoff,的多目标论是营利经济学说的一种代表。,Ansoff,认为企业目标是企业经营管理者对照最终目的对企业的业绩进行指导、评价的准则。所谓最终目的虽然,Ansoff,并没有说明，但应该属于经营理念的范畴。,他认为企业具有两方面的目标。一方面是追求总资源转换过程最优化的经济目标，另方面是企业内外环境主体相互作用结果的社会目标，也就是从企业角度来看的非经济目标。,32,2,、制度维持学说,P.F.Drucker,是制度维持学说的代表。他认为企业不是追求利润的组织，批评了最大利润理论的非现实性，从而提出了顾客主权的新企业观。其企业观要点为，把各种经济资源转化为财富的是顾客，企业的将来以及成功的第一位的重要性，并不在于企业对自己生产的水平如何判断，而是有顾客判断其是否有价值。,33,Drucker,的企业目标论，还可以从另一个视角接近。企业和其他组织一样，保存自己是第一位的，对企业生存和发展有直接影响的各个目标，都是必要的。在这种情况下，作为存续的相关目标应考虑以下因素：,（,1,）市场中的地位；,（,2,）革新；,（,3,）生产性；,（,4,）物质、财务的资源；,（,5,）收益性；,（,6,）管理者的业绩和培养；,（,7,）员工的业绩和态度；,（,8,）社会责任。,34,创造顾客和企业存续间有这样的关系。创造顾客这一高目标是在社会中企业履行的任务，是企业把各种目标任务进行正当化、整合化的根据。因此创造顾客从企业内部看来是最高目标。另一方面，企业生存、发展是企业的根据需要根本目标，通过相关目标的平衡而达成。因此，顾客创造目标的存在意义在于吧生存、发展的各个目标正当化和均衡化。,Drucker,的目标系统用图,4-3,表示。,企业生存和发展需求,均衡化,正当化,革新,市场中的地位,生产性,财务资源,收益性,经营管理者的业绩和培养,员工的成绩和态度,公共的责任,各个职责,图,4-3,35,二、经营理念,在考察企业的经营理念时，应注意下列几点：,（,1,）在讨论经营理念的个别具体内容是否正确和适宜时，主要不要陷入价值判断之中，即避免用一种价值观来判断另一种价值观。,（,2,）经验理念很大程度上受着企业及经营者所处的时代背景及企业的发展阶段所影响，因此其内容是不断变化的。,（,3,）现实的经营理念是企业个别的，而且丰富多彩的。,36,三、企业的社会责任,企业的社会责任可定义为企业的经营者要考虑其决策和企业行为对社会公共利益责任有着肯定和否定两种立场。,T.Levitt,，,M.Friedman,，,F.A.Hayek,，,B.Wlewis,，等学者持否定立场。他们认为要求经营者负有社会责任会带来许多弊害，这些弊害包括：,（,1,）社会责任的要求与经营者的本性即成为其动机的自利心相矛盾；,（,2,）会给企业带来成本增加，利润减少，危及企业生产；,（,3,）侵害出资者的利益；,（,4,）阻碍市场机制的效率和经济效益；,（,5,）有招至政府介入的危险；,（,6,）带来公益权力的扩大和单元社会化；,37,否定论者认为经营者应遵循的原则是利润原则，而不是社会责任原则。其论据如下：,（,1,）利润最大化原理可以除去上述的弊害；,（,2,）利润追求，私利追求可以带来公益；,（,3,）公私利益的一致不可能无条件的实现，所以有必要设定一定的框架。这个框架就是企业的利害关系着对经营者的制约，以及政府的政府制约。,38,k.Davis,，,R.L.Blomstrom,是社会责任肯定论的代表，他们的主要论据如下：,（,1,）对企业期待的变化。,（,2,）更好的企业环境。,（,3,）大众形象。,（,4,）回避政府规制。,（,5,）责任和权力的平衡。,（,6,）企业保有资源。,39,第五节 计划工作的步骤,一个完整的计划一般需要,7,个步骤才能完成，即选定目标、认清前提、发掘各种可行方案、对方案进行评估、确定方案、拟定政策以及拟定引申计划。,一、选定目标,选定目标阶段要注意解决,3,个问题：,1,、选择目标的内容和顺序,某一个组织在一定的时间内到底要取得哪些成果是首先要确定的。不同的目标内容和顺序将导致不同的政策和行动，也会有不同的资源分配顺序。,40,2,、选择适当的目标时间,一般来说，人们往往习惯于按日历的相等间隔确定计划时间，从而也就确定了目标时间，但这种作法有时与实际工作中所需时间不一致。最好的办法就是按承诺原则确定目标时间。,3,、目标要有明确的科学指标和价值,目标不能含糊其辞，应尽可能数量化，以便度量和控制。指标应反映出事物的本质并确切地反映目标。,41,二、确定计划前提,一般来说，制定企业的生产经营计划要进行下面几种预测。,1,、经济形势的预测,在通常的情况之下，每当经济形势发展较好时，企业的销售量就会增加，经济形势不佳是，销售量就会停滞或下降。在资本主义国家判断经济状况有许多前提指标和滞后指标，在我们国家主要还是依靠经济公报、市场信息和自身的体验。,42,2,、政府政策的预测,政府的政策对企业的生产经营有直接的影响，如税收政策、价格政策、信贷政策、能源政策和技术政策等都与企业息息相关。一个企业对人不能更改政府的政策，但可以了解政策并预测政策的变更。,3,、销售预测,目前，对市场情况进行预测已经有了比较成熟的方法，最常用的方法有如下几种：,43,（,1,）推测法。,这是根据过去的销售情况记录，销售人员和顾客的意见等第一手资料形成的印象对未来事态做出估计。这种方法比较省力，但不等于凭主观臆测。在有稳定市场或市场变化可以预料的企业中，这种方法是有效的。,（,2,）统计抽样法。,此方法是利用统计抽样的原理对市场调查来预测产品将来可能的销售数量。但是必须谨慎地对待调查资料，因为往往询问调查与真正购买之间有较大的差异。,（,3,）时间序列分析法。,这种方法就是分析销售与时间的关系，根据以往的资料描绘出销售额与时间的关系曲线，在此基础上估计未来的销售量。例如，如果此曲线趋向于一直线的话，则,44,4,、资源的预测,销售预测反映了危机的客观需要，要满足这个需要，企业必须拥有一定的物质资源，如资金、原料和设备等。还要有一定的能力资源，如人员、技术、管理等。,45,三、发掘可行方案,任何事物只有一种可行的方案是极少见的，完成某一项认为总是有许多方法，即每一项行动均有异途存在，这就做异途原理。有些异途是潜藏着的，只有发掘了各种可行的方案才有可能从中抉择出最佳方案。在管理实践中，管理者发掘方案的才能与正确抉择的才能同样重要。然而要发掘多种可行方案，必须具有民主气氛。要群策群力集思广益，又要思路开阔，大胆创新。,46,四、评估方案,当发掘出各种可行方案后，必须对每一个方案的优缺点进行分析比较，比较时要考虑下面几点：,（,1,）要特别注意发现每一个方案的制约因素或隐患。所谓制约因素是指那些妨碍达成目标的因素。,（,2,）在评估时，即将一个方案的预测结果和原有目标进行比较时，既要考虑到许多有形的可以用数量表示的因素，也要考虑到许多无形的不能用数量表示的因素。,（,3,）要用总体的效益观点来衡量方案。这是因为对某一部门有利的不一定对全局有利，对某项目有利的不一定对总体目标有利。,47,五、选定方案,选择通常是在经验、试验和研究分析的基础上进行的。,（,1,）经验。经验在抉择时起着重要的作用。要注意的是，为了做好抉择，管理者要清醒地估计自己以往的经验，要学习别人的经验和科学知识，要分析客观情况的内在本质的联系。,（,2,）试验和试点。对于谢依靠经验和直觉以及数学分析都不能作出正确决定的问题，通常是依靠试验和试点来解决。,（,3,）借助于建立数学模型进行研究与分析。这种方法首先是将问题分解为各部分，找出影响目标达成的所有重要参数和限制因素。其次是分析并找出各参数和限制因素与目标之间的因果关系，建立数字模型。最后是将各可行方案的假设变量值带入模型，求出结果，并互相比较，确定较优方案。,48,下列是人的工作效率及影响因素的数字模型：,E=A1+A2+A3+A4+A5+A6+A7+A8,式中：,E,工作效率,A1,干部权力,A2,干部威信,A3,管理水平,A4,工资水平,A5,奖金情况,A6,职工觉悟,A7,工作秩序,A8,物价,49,六、拟定政策,在拟定政策时要考虑有效的政策应具备的特点：,第一，稳定性和灵活性。,没有稳定性就没有发现和秩序，朝令夕改会导致人们无所适从。,第二，全面性、协调性和一致性。,政策的作用是保证时效计划目标，而计划目标往往是多方面的，因为政策也应包括多方面内容，以便应付各种可能出现的情况。,50,七、拟订引申计划,在这一阶段中要考虑：,（,1,）务必使有关人员和部门了解企业总体计划的目标，计划前提、主要政策、决策理由、掌握总体计划的指导思想和内容。,（,2,）协调并保证各付次计划分析一致以支持总计划，防止追求本单位目标而妨碍总体目标。,（,3,）协调各付次计划工作时间顺序。,（,4,）组织每一个重要部门制定预算，协调资金的使用，保证基金目标的实现。,51,第六节 现代计划方法,一、滚动计划法,滚动计划法的基本思想,1,由于在计划工作中，管理者很难准确地预测未来各种环境因素的变化，而且计划期越长，不确定性越大。这样，管理者在制定计划时就有必要使计划保持足够的弹性，当环境因素发生变化时可以调整计划或有回旋的余地。,2,滚动计划法就是使计划保持弹性的有效方法。滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。,52,3,采用滚动计划法时，先用近细远粗的方法制定出初始计划，在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划实际执行情况和环境变化情况，对原计划进行修订，并使计划向前滚动一个阶段。以后各阶段均是如此。这就是滚动计划法。,4,这种方法变静态计划为动态计划，大大增加了计划的弹性和灵活性，而且还更好地保证计划的指导作用，提高计划的质量。,53,一、滚动计划法,本期,5,年计划（,2006-2010,）,2006,2007,2008,2009,2010,很细,较细,一般,较粗,很粗,计划与实际之间的差异,找出原因,修订计划,本期,5,年计划（,2007-2011,）,2007 2008 2009 2010 2011,很细 较细 一般 较粗 很粗,2006,年实际完成情况,增加了计划的弹性,切合实际,长中短期计划之间相互衔接,54,二、网络分析技术,确定目标进行计划准备工作,工程分析列出作业明细表,确定各项作业相互关系,估算各作业所需作业时间,绘制网络草图,计算各作业最早开始时间和最迟结束时间,综合平衡,绘制正式网络图,重新考虑各作业之间关系,根据平衡结果修改作业时间,55,网络分析技术,工序代号,工序名称,紧前工序,工序时间,A,买茶叶,-,15min,B,烧水,a,28min,C,清洗茶具,b,10min,1,2,a,15,3,b,28,4,c,10,2,1,a,15,b,28,c,10,56,网络分析技术之所以被广泛地采用是因为它有一系列优点：,（,1,）能把整个工程的各个项目的实际顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线。,（,2,）可对工程的时间进度与资源利用实施优化。,（,3,）可事先评价达到目标的可能性。,（,4,）便于组织与控制。,（,5,）简单易懂。,（,6,）应用范围十分广泛，适用于各行业。,57,三、线性规划法,在有限的资源条件下如何使效果最好或完成的工作最,多，或在工作任务确定的情况下如何使各种消耗减至最,小，是解决某个问题的整体效益最优的问题。,四、投入产出法,利用投入产出之间的数量关系，根据投入产出表对投入与产出的关系进行科学分析，用来编制计划并进行综合平衡。,五、计量经济学法,运用现代数学和各种统计的方法来描述和分析各种经济,关系。,58,第七节 目标管理,一、目标管理的含义,所谓的目标管理，乃是一种程序和过程，它使组织的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。,59,目标的性质,从管理学的角度看，企业（组织）的目标具有独特的属性，通常称为,SMART,特性，即目标一定要具体明确；可以度量或测量；可以实现；目标之间相互关联；时间限定；因此，制定目标时，必须把握好目标的这些属性。下面进一步展开说明：,60,在具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它的实质有两点：,（,1,）重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。,（,2,）建立目标锁链与目标体系。德鲁克认为,“,企业的目的和任务必须转化为目标,”“,一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视,”,。,61,二、目标管理的具体方法,目标管理的具体做法分为,3,个阶段：第一阶段为目标的设置，第二阶段为实现目标过程的管理，第三阶段为测定与评价所取得的成果。,1,、目标设置,（,1,）高阶层领导者预定目标，但这个预定的目标是暂时的、可以改变的。,（,2,）重新审议组织结构和职责分工。,（,3,）确立下级的目标。,（,4,）上级和下级就要实现各项目标所需要的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉等权力。,62,2,、实现目标过程的管理,目标管理制度强调自主、自治和自觉。但不等于达成协议后领导可以放手不管。相反的由于组成了目标链锁和目标系统，一环失误，可能牵动全局，因此领导在实现目标过程中英对工作情况进行定期检查，要检查双方对协议执行情况，上级检查下级，下级也检查上级。,3,、总结和评估,在达到预定的期限之后，由下级提出书面报告，上下级在一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩；工资、职务的提升与降免，并同时讨论下一轮的目标，开始新循环。,63,三、对目标管理体制的分析,1,、目标管理的优点,（,1,）它是比较科学有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果。,（,2,）目标管理有助于改进组织结构和职责分工。,（,3,）目标管理启发了自觉，进一步调动了职工的主动性、积极性，提高了士气。,（,4,）目标管理表现出良好的整体性。,64,2,、目标管理的缺点,（,1,）目标难以制定。许多岗位工作难以使目标定量化和具体化。,（,2,）目标管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指人群而且也包括领导。,（,3,）目标的商定很费时间。,65,四、如何推行目标管理,（,1,）推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础。所谓思想基础是指要教育职工确立全局观念，长远利益观念，要正确理解国家、集体和个人之间的关系。,（,2,）能否推行目标管理关键在于领导。在目标管理中，领导的重要职能是协调，首先表现在设置目标过程中的协调，其次表现在执行过程中的协调。,（,3,）目标管理要逐步推行，长期坚持。推行目标管理需要许多配套工作，如提高人员的素质，健全各种责任制，做好其他管理的工作基础，制定一系列有关的政策等等。,66,本章复习题,1,、什么是计划和计划工作？,2,、计划工作有哪些特性？如何理解这些特性？,3,、为什么说计划是管理者指挥的依据？,4,、为什么计划能够减少或避免将来出现的风险？,5,、政策有何特点和作用？,6,、指令性计划与指导性计划的含义是什么？它们具有什么关系？,7,、长期计划与战略计划有什么不同？,67,8,、何谓战略管理？,9,、组织目标包括哪些方面？单目标论语后来的多目标论有何区别？,10,何谓,“,营利经济学说,”,？何谓,“,制度维持学说,”,？,11,、怎样正确地理解企业的社会责任？,12,、计划工作一般应有些步骤？,13,、选定目标时应注意哪些问题？,14,、制度计划时一般要,68,