资源描述
物流企业运行管理
单元一 概述
一 物流企业的分类
1.运输型物流企业
（1）以从事货物运输业务为主，包括以货物快递服务或运输代理服务，具有一定规模。
（2）企业自身具有一定数量的运输设备。
（3）按照客户要求，组织物流功能的延伸服务。
2 仓储型物流企业
3 综合服务型物流企业
（1）从事多种物流服务业务，可以为客户提供运输、货运代理、配送等物流服务，具有一定规模。
（2）根据客户的需求，为客户制定整合物流资源的运作方案，为客户提供契约性的综合物流服务。
（3）按照业务要求，企业自有或租用必要的运输设备，仓储设施及设备。
(4)企业具有一定运营范围的货物集散、分拨网络。
单元二 物流企业管理概述
一 物流企业的经营模式是企业应用物流功能要素进行生产经营并获得收益的业务运作方式，是企业取得收益的基础，同时也是企业核心竞争力的体现，它与企业本身的资源类型、服务范围和服务内容息息相关。
二 经营模式
对于资产型的经营模式三、五和七，经营模式三属于资产型的为少数行业提供高集成的物流服务模式，称为综合物流模式；经营模式五属于服务范围比较广的集成度比较低且自身拥有固定资产的物流经营模式，称为功能物流模式；而经营模式七相对于经营模式五，其服务范围比较窄，更专注于为某一个或几个行业提供物流服务，称为集中物流模式或专业物流模式。
三 物流企业运营风险管理
1．业务风险
（1）仓储货物风险
a 静止存放的风险 b 装卸搬运过程的风险
（2）人员风险
a货物对人身的危害 b 设备对人造成的危害
（3）车辆风险
a安全事故风险 b 经营成本风险
2. 管理风险
（1）非资产型物流企业风险
a 资信能力风险 b 管理能力风险
（2）资产型物流企业风险
a 与分包商合同责任风险 b 与客户合同责任风险
c 与信息服务提供商合同责任风险
四．员工晋升制度
员工晋升制度一方面是为有能力、有技术的人才提供施展才华的平台，另一方面也是激励员工的一种有效的途径。配送中心常见的员工晋升途径有两条：管理路径和技术路径。
五．物流企业信息化原则包括以下几个方面
1.围绕信息化的目标进行 2.注重效益原则 3.注重成本原则
4．整体与局部原则---物流企业在实施信息化的时候，要以整体效益为目标，在物流管理中，存在许多的效益背反问题，在遇到这些问题后，要优先考虑整体效益。做好整体目标与局部目标的协调，是物流企业进行信息化建设的关键。
六．物流企业信息化工具
1.条码 条码技术是实现物流行业自动化管理的有力武器，有助于进货、销售、仓储管理一体化，是实现物流电子数据交换、节约资源的基础，是及时沟通产、供、销的纽带和桥梁。
2.射频技术 注：（1）同条形码相比，射频识别技术更加先进，实现的功能也更加广泛。(2) 标签的作用不仅仅局限于视野之内，因为信息是由无线电波传输，而条形码必须在视野之内。（3）射频技术只被局限在有限的市场份额之内。（4）仓储管理系统WMS 运输管理系统TMS 电子辅助标签拣货系统CAPS。
单元三 物流服务类别
一 仓储服务
1 仓储服务概述
（1）仓储是指利用仓库对未及使用的物品进行储存和保管的行为 （2）仓储的主要作用：
--仓储式实现社会生产的基本条件
--仓储式物流活动的重要环节
--仓储可以帮助企业节约成本、提高企业经济效益。
--仓储可以为商品依据市场需要进行流通加工
--仓储为逆向物流提供场所
2 仓储服务的分类
（1）仓储分为保管性仓储和流通加工型仓储
--保管性仓储是传统意义上的仓储，即对物品进行的保管，通常又可以分为普通物品仓储和特殊物品仓储。
--流通加工型仓储是对待加工、待销售、待运输的物品的仓储。它处于流通领域之中，储存时间短，主要追求周转效益，为生产
流通或运输服务，将流通业务和仓储业务结合在一起。包括批发仓库、零售仓库等。
二 运输服务
1 运输服务概述
--运输是整个经济的基础活动
--运输服务是物流服务的最重要业务
--运输主要提供两个方面的功能：产品转移和产品储存
2 运输原理
--规模经济原理 --距离经济原理
三 综合服务
1 包装服务---包装可分工业包装和商品包装两类。工业包装的作用是按单位分开产品，便于运输，并保护在途货物。商品包装的目的是便于最后的销售。
2 配送服务---配送是物流中一种特殊的、综合的服务形式，是商流与物流的紧密结合。从物流来讲，配送几乎包括了所有的物流功能服务，是物流的一个缩影或在某一小范围中物流全部服务活动的体现。
四 物流企业提供综合服务的方式
1 企业内横向一体化 2 企业间横向一体化
五 仓单质押融资
1 仓单融资实质是一种存货抵押融资方式，通过银行、仓储公司和企业的三大协议。
2 仓单质押对抵押物的要求
--所有权明确，不存在与他人在所有权上的纠纷；
--无形损耗小，不易变质，易于长期保管；
--市场价格稳定，波动小，不易过时，市场前景较好；
--适应用途广泛，易变现；
--规格明确，便于计量；
--产品合格并符合国家有关标准，不存在质量问题。
3 仓单是文义证券
仓单上的权利义务的范围，以仓单的文字记载为准，即使仓单上记载的内容与实际不符，保管人仍应按仓单上所载文义履行责任。
4 仓单质押融资操作流程
--由仓储企业和货主企业之间签订仓储协议，并向货主提供仓单；
--货主根据仓储企业提供的仓单向银行申请贷款；
--银行向仓储企业核对仓单；
--银行、仓储企业和货主企业三方共同签订质押贷款协议；
--银行和货主企业签订银企合作协议；
--银行根据上述协议向货主企业发放贷款；
--仓储企业根据三方协议对货主企业的货物实施监管；
--货主企业在规定期限内向银行归还贷款，银行有义务负责收回贷款
--仓储企业接到货主企业申请和银行相关证明之后向货主企业发放货物，至此，一个完整的仓单质押融资流程结束。
5 仓单质押融资新模式介绍
（1）异地仓单质押融资
仓储公司根据客户需要，或利用全国的仓储网络，或利用其它仓储公司仓库，甚至是客户自身的仓库，就近进行质押监管，提供仓单，企业根据仓储公司的仓单向银行申请贷款。
（2）保兑仓融资模式
银行在经销商交纳了一定的保证金后开出承兑汇票，收票人为生产企业，生产企业在收到银行承兑汇票后按银行指定的仓库发货，货到仓库后转为仓单质押。
（3）统一授信的担保模式
把一定的贷款额度直接授权给仓储公司。
六 项目物流
1 项目物流的特点
--项目物流以服务项目为目的，项目结束，项目物流也随之结束；
--项目物流活动多为一次性活动、重复性较少；
--项目物流具有特殊性，经常需要特种车辆及工具方能完成物流活动
2 项目物流运作模式
--由于项目物流的特殊性，对于第三方物流企业来说，依靠自身的资源是很难按照客户要求完成项目物流活动的。
--一般情况下，物流企业在承接项目物流后，要充分评估项目物流设备有哪些，数量有多少，然后通过租借的方式来完成项目物流。
3 在实施项目物流时，物流企业要做到‘三个控制’
--进度控制
--质量控制
--成本控制
单元四 物流客户开发
一 物流客户开发概述
1 物流企业市场定位因素
--经营层面定位 --核心竞争力定位 --主导区域定位
--主导行业定位 --资产能力及服务水平
二 客户开发途径比较
1 三中客户开发模式中，基于Internet网络的客户开发方式是成本最低的一种。而通过电话或传真方式进行客户开发是3种客户开发模式中最具时效、最有针对性的一种，业务员可以通过这种方式第一时间了解客户的需求一进行应变和需求挖掘。广告式的客户开发具有一定的延时性，而且初期投入成本也比较大，但其具有受众面广的开发效果。
三 客户的策略选择
1 物流市场分析
--物流市场规模分析 --物流市场构成
2 消费者分析
--物流消费群体分析 --物流消费者获取信息途经分析
3 物流产品分析
--物流产品定位分析 --竞争者物流服务分析
4 一般来说，当物流企业刚开始进入市场进行客户开发时，广告式的客户开发可能更具有成效。当在市场中形成一定的品牌效应后，电话、传真以及Internet客户开发模式可以进行点穴式的客户开发，其相对广告模式具有一定的针对性，且开发成本也相对较低。
四 电话开发客户
1 企业自建自己的callcenter,通过自己的电话和销售人员完成销售。
2 企业有自己的电话销售人员，但没有cellcenter,只有几条电话线，
一般企业规模比较小。但这类企业一般销售的产品都比较复杂，往往需要高级销售人员的支持和配合才能完成销售。
3 企业与一些cellcenter运营商合作，将自己产品委托给cellcenter进行销售，属于电话销售外包。这种形式对企业来讲好的地方就是省事，也减少了投资，在初期就将风险降到了最低。
五 其它客户开发模式介绍
1 品牌开发是指物流企业通过各种渠道在消费者心目中建立起自身的品牌形象，再通过品牌形象进行客户开发的一种业务拓展方式。
---品牌形象确立：是物流企业实施品牌开发客户的第一步，是建立在物流企业定位的基础上确立的。
六 产业联盟开发
1 产业联盟开发是一种新的物流业务模式，具体地可以通过物流企业共同投资建设物流设施设备（如转运站、物流中心等），共同获取收益。
2 物流产业联盟的核心竞争力可以体现在以下几个方面：
--提升物流企业知名度、扩展物流关系网络，促进物流企业业务量的持续发展。
--增加异地配送网络，增加代办业务合自有业务。
--实现以地点对店的车辆共享服务，实现货物资源优化配置。
--增加集货渠道，增加代收贷款项目。
--实现异地放车诚信保障，减轻停车风险。
单元五 物流投标及方案设计
一 物流投标概述
1 物流投标是一个过程，是物流服务方根据物流服务需求方提供的招标文件，编写投标文件并提交投标文件的过程。
2 物流投标是一个文件，是物流服务服务方根据物六服务需求方提供的招标文件，设计编写出来的具有针对性的文件，也可以理解成上面的投标文件。
3 服务报价一般可以通过成本+利润的方式计算。
4 在做物流投标制作时，要明确物流投标并不是最终的物流方案，物流方案的设计要在合同签订之后，对客户的现有的物流量、物流绩效等数据进行调研的基础上设计出来的、详细的解决方案，而物流投标更多的是一种结果性描述。
二 运输方案设计
--运输方案的设计，采用运输和理化原则，为客户提供低价格、高质量的物流服务，具体表现为运输的5R原则，即以合理的时间、在合理的地点、将正确的货物以合理的方式送到正确的收货人手中。
三 仓库管理方案设计
仓库管理方案设计包括以下几个方面：
--储位需求设计 --入库流程设计 --出库流程设计
--拣货策略设计 --仓库盘点方案设计 --动线设计
四 仓库管理方案设计
1 在储位需求设计中包括两个方面：
一是需要多大的储存空间，包括总的需求空间和每个商品的需求空间
二是该商品应该存放在仓库的何种位置，即储位设计
2 需求空间设计
--计算存储区需求面积 --平均库存量的确定
五 商品存放的原则包括以下几个方面
1 靠进出口原则、对于出入库频率高的商品需要放进靠进出口的地方，减少作业量。
2 总量和尺码原则，是指商品堆放时要注意重量大、尺寸大的商品放在下面，保证堆垛的平稳性。
3 产品特性原则，是指存放时要考虑商品的特性。
4 产品相关性原则，是指产品相关性大的商品应该放在一起。
5 先进先出原则，有些商品对进入市场的时间要求特别严格，此时，要采用先进先出方法保证货物快速进入市场。
6 堆高原则，是指不损害商品的前提下，尽可能的将货物提高，以提高仓库利用率。
7 面对通道原则，是指在货物摆放时，要将含有条码或其他重要信息的部分朝向通道方向，保证在出入库、盘点是便于观察。
六 影响配送时效的因素
1 发车等待时间
2 配送线路交通状况
3 买方客户距离远近
4 配送买方客户数量
5 配送至客户的作业等待时间
6 发车等待时间
7 买方客户数量，一般在配送时效上，只考虑最后一到两个客户的时效。
七 配送方案设计
1 配送时效设计
2 买方客户的配送管理
3提升配送服务质量
4 配送异常处理
--配送时效差 --配送人员服务态度差
--买方客户收到货物异常
销售物流管理
单元一 概述
1.1 销售物流及销售物流管理
销售物流，又叫做分销物流，是最后送到用户或消费者手中的物流活动。
销售物流的环节包括：
产品包装：既要考虑运输、仓储空间的利用和易于保护及搬运的可操作性，又要顾及使用者的便利性，还要考虑促销目的的捆绑等形式的包装。（生产物流没有包装）
销售物流管理简述：
制定市场战略和物流战略：随时收集、掌握和分析市场需求信息，包括需求量、需求分布、需求变化规律的供需态势、竞争态势等。
规划物流的网络布局：根据市场战略和物流战略规划销售物流方式方案，确定整体的网络布局。
策划销售物流整体运作方案：在物流网络规划的前提下，策划相应的总体运作方案。
设计规划各个物流网点的建设方案、内部规划、运作方案：这些都基于物流网络规划和销售物流总体运作方案的基础上进行。
销售物流管理的目标：保证销售物流有效合理的运行。既扩大市场、提高客户服务水平，又降低成本、提高物流工作效率。
销售物流管理考虑的因素：
销售支持和扩大市场：销售物流必须是以销售为前提的。
不断学习、开发和运用新的物流技术：特别是信息技术的应用，将极大提高整体的物流作业效率和供应链的反应速度。
单元二 销售物流的规划
2.1 概述
1.、对未来一段时期销售物流活动所做出的指导方案，是基于整个供应链来考虑的。
2、 进行物流规划，首先要确定企业战略目标，如降低企业经营成本、减少固定资产投入、改进客户服务水平等，然后进行物流成本分析。根据物流成本分析结果制定适合企业的物流规划方案，最后还要对物流规划方案实施的总体业绩和效果进行评估，以便及时对物流规划方案进行调整。
企业物流规划的基本原则：
（1）客户需求驱动原则
（2）系统总成本最优原则
（3）多样化细分原则
（4） 延迟原则
延迟原则是指分拨过程中运输的时间和最终产品的加工时间应推迟到收到客户订单之后。
（5） 大规模定制原则
（6） 标准化原则
企业在追求产品的多样性的同时，需要平衡由此带来的库存增加成本。标准化和延迟概念的综合运用是一个有效解决这一问题的工具。
如果尽量做到零备件标准化，则可大大降低材料的采购成本和库存成本。
物流规划的阶段：
物流规划基本分为四个阶段：
1. 规划准备阶段
2. 总体区分
3. 详细布置
4. 业务设计
2.2 企业销售物流规划的内容
（一） 商业模式
企业自己组织销售物流、第三方物流企业组织销售物流、自己组织和第三方的结合、用户自己提货。
零售企业自建物流，更多的是与上游供应商分享由此带来的成本下降，零售企业的物流充当了上游企业的第三方。
（二） 设定客户服务水平和服务成本分析
客户服务目标的设定（即客户服务水平）是供应链规划的首要任务，它直接影响着整个物流网络和系统的规划。客户服务水平较低，物流网点设定较少，运输方式可以使用廉价的方式，订单服务提前期较长。
企业在不同的发展阶段，对物流所设定的客户服务水平有着不同的需求和规划。创建初期，为了打开市场，可以不计成本来实现较高的客户服务水平，稳定后，依靠流程的优化来降低成本，平衡成本与服务的关系。
（三） 物流服务网络设计：
包括配送中心的数量、位置和大小、配送中心覆盖的服务半径等。
2.3 规划的准备
EIQ分析法是讲量化资料做成物流特性的分析，这些分析包括EQ分析、EN分析、IQ分析、及IK分析等。
2.4 物流中心的网络布局
物流设施和物流服务水平：
设计物流中心网络时，必须在企业物流服务水平设定前提下进行。
物流设施和成本
进行供应链网络设计时，企业必须考虑库存、运输和其他成本。
（1） 库存成本
为减少库存成本，企业经常会尽量合并设施以减少设施数量。
（2） 运输成本
（3） 设施成本
物流总成本包括供应链中的库存、运输核设施成本之和，随着设施数目的增加，物流总成本先减后增。每一家企业拥有最少的设备数目，这能使物流成本最小化。
物流总成本包括：库存持有成本、运输成本、设施成本等。
多个物流中心的选址还可以通过多中心法、Cluster法、混合-整数线性规划和模拟法确定。
2.5 物流信息系统
物流信息就是整个物流运作和管理的神经网络。
信息系统在销售物流中的作用
现代物流以信息为中心，密切联系需求和供给的系统。将包括信息在内的各种软件和硬件资源整合，统一规划，才能有效地协调企业部门及企业的上下游。
物流信息系统的层次结构：
1.管理控制重点是绩效跟踪和评估。
2。决策分析重点是软件工具
3.战略规划注重来自于信息的支持，不断地对物流战略进行完善。
单元三 库存管理
3.1 概述
1.库存管理是指优化物资的存储，以便使企业在适合的时间，以最低的成本，满足用户对特定数量和质量产品的需求的方法。
2.一般而言，企业库存水平越低，盈利便越多，对市场条件变化的反应能力便越强。
3.库存管理的目标是在保持客户服务水平的前提下实现成本的最有化。
4.库存管理的好坏在很大程度上决定企业的盈利和它所处的供应链的效率
5.按库存目的库存可以分为：周转库存；安全库存；季节性或促销性的储存库存。
6.公司的损益报告一般都不反映真实的存货成本及存货投资的收益。
7.企业保有库存具有一定的风险，主要体现在商品的丢失、商品过期、保有过程中的商品编制以及商品已经不能适应市场或客户的需求。
8.在买方市场下，一般下游会将库存转移到上游，比如对滞销商品要求厂家提供促销费进行促销或者直接退货。
9.存在于供应链的不同位置，包括在途库存等，特别对于井口商品尤为重要。
10.固定成本：与库存数量无关，如仓库折旧、人员固定工资等。
变动成本：与库存数量有关，如：占用资金的应计利息、破损和变质损失、保险费用等。
库存持有成本包括四项：资金占用成本；库存空间成本、库存服务成本、库存风险成本（库存贬值、损失）。
订货成本：指向供应商发出采购订单而进行的各种活动的费用。如差旅费、邮资等。
3.2 库存管理策略
1.库存控制要素：企业的选地和选产、库存的地点、订货、运输、信息、管理。
2.库存管理的操作目标：销售物流的库存管理的策略制定必须基于销售策略和客户发展策略。
3.库存管理方法的原则和目标：
需求类型：独立需求依据准确的预测，丛书需求依据对他产生影响的产品需求预测。
企业运作反应方式：拉动方式、推动方式。
按订单存货和按仓库存货：订单存货是需求驱动；仓库存货是根据预测，保持库存的稳定性。
单独管理和系统或管理：单独管理是就单一地点库存分别管理；系统管理则是将系统库存作为整体进行最有管理。
3.3 库存计划与订货
1.订货提前期：从订货开始到收到订货批量为止的一段时间。
2.EOQ =
3.“在许多制造作业的场合下，具体零部件需求的产生在间隔时间上趋于没有规律性，且需求量也变化莫测。”
（1）批量对批量
（2）定期订货批量
优点：考虑存货囤成本，并由此最大限度减少存货结转量。
（3）时间序列批量
是把几个星期的需求量结合起来，形成一种采购收取的逻辑推理，这是一种动态的计算方法，其需求量的表示是随时间变化的，订货批量也在给定的变化和间歇使用条件下计算得出。
最低单位成本法：是要对每库存单位所产生的成本最低的若干个时间周期的结合需求进行识别。
最低总成本法：是寻求在连续几个时间周期内使总成本降低到最低限度的订货批量。
部分期间平衡法：是最低总成本技术的一种修正形式，结合了一种特殊的调整程序，称作向前看/向后看。
4.制造企业，对库存服务水平的设定必须充分考虑销售的影响，而不仅仅是对下游终端的影响。
5.零售终端企业更需要考虑品类的服务水平，即可相互替代商品的综合服务水平，避免品类的大面子缺货，特别是同质化商品。
3.4 日常库存管理
库存出货的计价：先入先出法、后入先出法、平均成本法、特定成本法。
3.5 协同库存管理
供应商管理库存VMI优点：减少库存，缩短提前期，降低运作成本，提高供应链的持续改进能力，降低采购订单、发票、付款、收费等地交易成本。
JMI联合库存管理：是在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利、责任平衡和风险共担的库存管理模式。
ECR又想消费者反映
ECR的推广对象主要以快速消费品和食品杂货为主。
单元四 销售物流客户服务
4.1 概述
L = K （y - m）
4.2 销售物流渠道
销售物流渠道类型：直接销售物流渠道、简介销售物流渠道、代销渠道。
目前较多的是简介销售物流渠道，特别是分销商模式。
渠道的评价指标：定性方法和定量方法。
4.3 订单管理
订单管理是指从接到客户订单来时一直到着手准备拣选货品直接按的工作，通常包括有关用户和订单的资料、单据处理等内容。
宗旨，是从分利用现有资源及创新，在成本最优的情况下，向客户提供最好的服务。
订单处理原则：对特定原则的选择要考虑：是否对所有客户都公平，各订单间重要性的差距，能够实现的一般订单的处理速度。
推销订单量：考虑运输、订单处理等物流成本，企业制定相应最小订单量，客户未能满足此量的订单，视为无效订单。
配额系统：用于处理需求与供给脱节的情况。
4.4 物流客户服务的绩效评价指标
一。确定服务水平的原理主要有以下三种：
1.根据顾客对缺货的反应来确定顾客服务水平
2.成本与收益的权衡
3.ABC分析与帕累托定律
二。客户满意度：这是概括性指标
物流客户服务评价指标还可以根据服务要素分为交易前要素、交易中、交易后。
三。销售物流的服务是销售过程的一部分，顾客满意度的高低直接影响着顾客忠诚度，进而影响销售。
4.5 思考题
单元五 销售物流的配送管理
5.1 概述
1 降低配送成本的策略：A 混合策略：指配送业务由企业自营和外包相结合。而采用混合策略，合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。B 差异化策略：产品特征不同，顾客服务水平也不同。C 合并策略：配送方法上的合并；共同配送。D 延迟原则：接到订单后再确定，一旦接到订单就要快速反应。（实施延迟原则的企业应具备三个基本条件：产品特征；生产技术特征；市场特征）。E 标准化策略：就是尽量减少因品种多变而导致的附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。
5.2 流通加工
流通加工处于不易区分生产还是流通的中间领域，不改变商品的基本形态和功能，只是完善商品的使用功能，提高商品的附加价值，同时提高物流系统的效率。1 流通加工的地位。2 流通加工的作用。流通加工的类型：A为弥补生产领域加工不足而进行的流通加工：在生产领域只能加工到圆木、板、方材这个程度，进一步的下料、切裁、处理等加工则由流通加工完成。B 为适应多样化需求的流通加工：对钢材卷板的舒展、剪切加工、平板玻璃按需要规格的开片加工。C 为保护产品所进行的流通加工：水产品、肉类、蛋类的保鲜、保质的冷冻加工、防腐加工等。D 为提高物流效率，方便物流的流通加工：组装性商品（自行车）。E 为促进销售的流通加工：将蔬菜、肉类洗净切块满足消费者要求。F 为提高原材料利用率和加工效率的流通加工：水泥。G 为便于运输使物流合理化的流通加工。H 生产——流通一体化的流通加工：散装水泥中转仓库装袋。3 几种流通加工作业方式:食品的流通加工：A 冷冻加工：肉、鲜鱼为了在流通中保鲜及易于装卸搬运，采取低温冷冻方式。B 分选加工：农副产品规格、质量离散情况较大，为获得一定规格的产品，采取人工或机械分选的方式加工称为分选加工。C 精制加工：农、牧、副、渔等产品的精制加工是在产地或销售地设置加工点，去除无用部分，甚至可以进行切分、洗净、分装等加工，可以分类销售。D 分装加工：大包装改小包装、适合运输的包装改成适合销售的包装。4 流通加工的合理化：A 加工和配送结合。B 加工和配套结合。C 加工和合理运输结合。D 加工和合理商流相结合。E 加工和节约相结合。5 流通加工的管理。6 质量管理。
5.3 销售物流的运输与配送管理
1 配送的类型：A 按配送物品的种类和数量区分：大批量配送；小批量、多批次配送。B 按配送时间和数量区分：定时配送（按日配送、准点配送、快递方式）；定量配送；定时定量配送；定时定线路配送；加急订单配送。2 运输网络设计：A直线运输网络：所有货物直接从供应商处运达零售店，每次运输的线路都是指定的，管理者只需要决定运输的数量并选择运输方式。同时管理者必须在运输费用和库存费用之间进行权衡。（优点：没有中间仓库；操作和协调简单易行；一次运输决策不影响别的货物运输；每次运输都是直接的，运输时间较短）B 多落点的直接运送（送奶路线的运送）。C 通过配送中心的运输：供应商将货物运送到配送中心，再配送到销售网点。如果商店的补货规模足以获取进货的经济效益，配送中心就没有必要为其保有库存。交叉理货适用于大规模可预测商品，要求建立配送中心，确保进出货物两个方面的运输都能够获得规模经济。D 通过配送中心的多地点送货。3 运输配送路线选择。节约里程法。
5.4 逆向物流
1 逆向物流的分类：按照回收物品的渠道可分为退货逆向物流和回收逆向物流。2 逆向物流的特点。3 逆向物流管理的基本原则。4 退货物流管理。5 回收物流管理。
单元六 销售物流外包管理
6.1 概述
客户外包物流的原因，首先是为了降低物流成本，然后是为了强化核心业务，第三是为了改善与提高物流服务水平与质量。大多数零售企业选择自建配送中心，而运输外包的方式组织自己的物流，零售企业之所以选择自建并管理配送中心，最主要的原因是大型连锁零售企业商品品类繁多，不同的商品需要不同的配送需求。而国内的第三方物流大多局限于某一个行业，还不具有零售所需要的多方面的专业技术。而生产企业，所生产产品相对品类跨度不大，在仓库管理和运输配送上不如零售复杂，进行第三方外包业务的较多。
6.2 物流外包的决定因素和策略
1 物流外包的决定因素。2 自营和外包的权衡比较：物流外包首先考虑3个问题：A 是否符合企业的发展战略；B 是否影响企业的核心竞争力；C 是否能够提高物流经济效益。企业物流是否外包主要取决于两个因素：一是关键物流活动对企业成功的影响；二是企业管理物流运作的能力。3 物流外包的策略：根据企业自身情况，可以选择渐进的物流开发策略：偶然外包一些物流职能；在某些时候外包某一物流职能；外包两项或三项物流职能，然后跨越到把整个供应链管理外包出去以获取系统收益；基于评估外包的整体节约和收益，启动完全的供应链外包。
6.3 物流服务商的选择
1 物流服务商的信息收集和分析。2 物流服务商的评估。3 物流服务商的选择。4 选择的基本原则。5 物流服务商的选择流程。6 物流外包注意事项。
6.4 物流服务商的管理
1 企业物流外包的风险：A 物流控制风险；B 客户关系管理风险；C 连带经营风险。2 物流外包风险管理：A 识别企业的核心竞争力；B 外包伙伴；C 合同管理；D 物流外
包活动的控制；E 企业内部组织结构的调整；F 以“双赢”为原则，巩固合作关系；G 建立物流服务提供商的竞争模式（选择第三方物流供应商时，应避免仅选择一家物流供应商承担外包物流业务。企业可以选择将物流业务分别外包给两家不同的第三方物流服务商，以避免对某一家物流服务商产生过多的依赖性）。
单元七 电子商务物流
7.1 概述
物流是电子商务所具优势正常发挥的基础。
7.2 电子商务的物流模式
1 企业自营物流模式。2 借助传统流通渠道。3 建立物流联盟。4 使用第三方物流。5 第四方物流。
7.3 电子商务的物流运作
B2B电子商务主要是通过网络解决了信息传递的问题，而实际的物流运作与前面章节所述基本相同。1 网上商城的仓库管理：A 网上商城由于不像实体店受场地和货架的限制，产品品种更加多样，客户订单分散繁多，批量小、批次多、短周期；由于很难单独考虑物流的经济规模，而物流成本较高，使得库存上升；对配送中心仓库的管理提出了更高的要求。B 在电子商务的百货仓库里，为了提高货架利用率，在商品货位的管理上，一般不采用固定拣货位的方式，每个货位既是拣货位又是存货位，仓库管理信息系统遵循先进先出原则，详细记录每个货位的商品进货时间，出货时系统自动按照先进先出原则产生拣货顺序。机动灵活的货位管理，大大提高了仓库的利用率。C 配送中心一般具有二次包装的功能，基本流程：分波次下载客户订单，进行播种式拣货。
生产物流
单元一 概述
1.1生产物流范围 A生产要素：劳动，土地，资本，技术 B生产定义：生产是一切社会组织将它的输入转化为出的过程。 C物流三个阶段：a供应物流（一般是采购的原材料和零部件，从供应商到仓库的管理）；b销售物流（企业到客户）；c生产物流(企业内部为保障生产)。
1.2生产物流目标A物流管理基本目标：7Rs（将正确的产品，在正确的时间，以正确的方式，按照正确的数量，以正确的成本，送到正确的地方，交给正确的人） B生产与销售物流（销售物流:对产成品在流通领域的管理和计划，从供应循环的角度来看，供应物流的管理内容与销售物流相同。生产物流:对原材料，零部件与半成品在生产过程中的管理和计划，也涉及到物流和信息流，但是基本上不涉及资金流的管理，已满足生产需求的目的。） C生产物流一般是在企业的范围内完成，空间距离变化不大，其主要目的是保障企业的生产活动顺利开展，它的关注点是生产本身，更多的服从于对它的制约与生产工艺和设备紧密联系。
单元二 生产管理演变
2.1 A不同的生产方式则生产管理方式不同；不同生产方式则管理控制技术不同。 B解决库存控制，方法;经济订购批量法，2—Bin双位系统，LP. C.JIT看板拉式系统----减少物料的浪费；TOC约束理论----提高瓶颈效率；PERT计划评审技术------关键路径法。 D供应链管理是在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统系统成本达到最小而把供应商，制造商，仓库，配送中心和渠道等有效地组织在一起进行的产品制造，转运，分销及销售的管理办法。 E生产方式(1.备货型生产：是在对市场需求量进行预测的基础上，有计划地进行生产，产品有库存。2.按订单装配：交货期短，库存水平低，基本没有库存成本，用较少的零部件库存来满足产品生产的需要；企业的资金占用少，制造成本低；并且可以提供给客户多样性和定制化的产品，在一定程度上满足了客户的个性化需求。面对订单装配以一种简便的方法在一定程度上实现了大规模定制，以大批量制造的成本来完成定制化的生产。3.按订单生产：按用户订单进行的生产。4.按订单设计：支持客户化设计，批量小的需求，其设计工作复杂。) F.生产工艺：采用不同生产工艺的生产物流管理的难度和复杂性有很大的不同。(1.流水生产2.离散制造：企业常常按照主要的工艺流程安排生产设备的位置，以使物料的传输距离最小。3.项目生产：一次性任务，有明确的开始时间和结束时间，所产生的产品，服务或任务在某些方面有明显差别，而且在实施之前必须进行周密计划，项目组织具有临时性，不可逆转性。)
单元三 物流系统与主生产计划
3.1 A主生产计划是生产物流的核心内容，是生产物流计划和管理的依据。主生产计划就是预先建立的一一份计划，由主生产计划员负责维护，以确定在每一具体时间段内生产多少数量产品的计划。主生产计划必须考虑客户订单和预测，未完成订单，可用物料的数量,现有能力，管理方针和目标等。 B批量计划(经济生产批量：在经济订货批量模型中，相关成本有变动订货成本和变动储存成本，在确定经济生产批量时，以生产准备替代订货成本，而储存成本内容不变。编制原则：1.用最少的项目数进行主生产计划的安排。2.用列出实际的，具体的可构造项目，而不是一些项目或计划清单项目。3.列出对生产能力，财务指标或关键材料有重大影响的项目。4.计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。4.留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。5.在有效的期限内应保持适当稳定。) C.在生产计划定制后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。 D.当主生产计划量要增加时，可能会由于物料短缺而引起交货期或作业分配变得复杂；当主生产计划要减少时，可能会导致多余物料或零部件的产生，还会导致将宝贵的生产能力用于现在并不需要的产品。措施：设定一个时间段，使主生产计划在该期间内不变或轻易不得变动，使主生产计划相对稳定化，有一个“冻结期”（1.规定“需求冻结期”，在该期间内，没有管理决策层的特殊授权，不得随意修改主生产计划。2.规定“计划冻结期”，计划冻结期通常比需求冻结期要长，再该期间内，计算机没有自主改变主生产计划的程序和授权，但计划人员可以在两个冻结期的差额时间段内根据情况对主生产计划作必要的修改。）
单元四 市场需求预测
4.1 A为一个制造设施计划与处理对它的各种需求时所涉及的一切活动：1.对这种需求的预测；2.处理订单登录；3.作出交货承诺；4.同主计划接口。 B.独立需求库存控制和相关需求控制都要回答：1.如何优化库存成本？2.怎样平衡生产与销售计划，来满足一定的交货需求？3.怎样避免浪费，避免不必要的库存？4.怎样避免需求损失和利润损失？总之，库存控制要解决：1.确定库存检查周期；2.确定订货期；3.确定订货点（何时订货） C.预测的步骤（1.确定预测的用途-----2.选择预测对象-----3.决定预测的时间跨度-----4.选择预测模型-------5.收集预测所需的数据------6.验证预测模型------7.做出预测------8.将预测结果付诸实际应用）
单元五 采购与供应管理
5.1A.采购供应管理的重要原则：是该企业的直接采购总成本占其销售额比重的大小，如果这
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