2022年一级建造师管理历年真题知识点汇总.doc

建设工程项目组织与管理
管理内涵与任务1010
1、 建设工程全寿命周期涉及项目决策阶段、实行阶段、使用阶段(运营阶段、或运营阶段)。
2、 项目立项(立项准备)是项目决策标志。决策阶段管理工作重要任务是拟定项目定义。
3、 建设工程管理工作是一种增值服务工作,其核心任务是为工程建设和使用增值。
4、 工程建设增值:1、保证工程建设安全;
2、提高工程质量;
3、有助于投资成本控制;
4、有助于进度控制;
5、 工程使用(运营)增值:
1、保证工程使用安全;
2、有助于环保;
3、有助于节能;
4、满足最后顾客使用功能;
5、有助于减少工程运营成本;
6、有助于工程维护。

项目管理目的和任务1020
1、 项目实行阶段涉及:设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。
2、建设工程项目管理时间范畴是建设工程项目实行阶段。
3、建设工程项目管理内涵是:自项目开始至项目完毕,通过项目策划和项目控制,以使项目费用目的、进度目的和质量目的得以实现。
业主方项目管理目的和任务
4、业主方是建设工程项目实行过程总集成者,业主方项目管理往往是该项目项目管理核心。
5、业主方项目管理目的:涉及投资目的、进度目的、质量目的。
进度目的是指项目动用时间目的,也即项目交付使用时间目的,如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业时间目的。
6、 业主方项目管理工作涉及项目实行阶段全过程。
7、 安全管理是项目管理中最重要任务。
供货方项目管理
8、 供货方项目管理工作重要在施工阶段进行,也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
项目总承包方项目管理
9、 项目总承包方项目管理工作涉及项目实行阶段全过程,即设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
10、 工程总承包项目管理重要内容涉及:
1、任命项目经理,组建项目部,进行项目策划并编制项目筹划;
2、实行设计管理、采购管理、施工管理、试运营管理;
3、进行项目范畴管理,进度管理,费用管理,设备材料管理,资金管理,质量管理,安全、职业健康和环境管理,人力资源管理,风险管理,沟通与信息管理,合同管理,现场管理,项目收尾。
施工方项目管理
11、 施工方作为项目建设一种重要参加方,其项目管理不但应服务于施工方自身利益,也必要服务于项目整体利益。
12、 施工总承包方和施工总承包管理方必要按照工程合同规定工期目的和质量目的完毕建设任务;施工总承包方和施工总承包管理方成本目的是由施工公司依照其生产和经营状况自行拟定;分包方成本目的是该施工公司内部自行拟定。
13、 按照国际工程惯例,当采用指定分包商时,无论指定分包商与施工总承包方,或与施工总承包管理方,或与业务方订立合同,由于指定分包商合同在签约前必要得到施工总承包方或施工总承包管理方承认,因而,施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定工期目的和质量目的负责。
14、 施工方项目管理工作重要在施工阶段进行,但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉,因而,施工方项目管理工作也涉及设计阶段、动用前准备阶段、保修期。

项目组织1030
1、 影响一种系统目的实现重要因素除了组织以外,还涉及:
1、人因素,它涉及管理人员和生产人员数量和质量;
2、办法和工具,它涉及管理办法与工具及生产办法与工具;
2、 系统目的决定了系统组织,而组织是目的能否实现决定性因素,这是组织论一种重要责任。
3、 控制项目目的重要办法涉及组织办法、技术办法、管理办法、经济办法;其中组织办法是最重要办法。
4、 组织工具是组织论应用手段,用图或表形式表达各种组织关系:
1、项目构造图;
2、组织构造图;
3、工作任务分工表;
4、管理职能分工表;
5、工作流程图。
项目构造图
5、 项目构造图:是一种组织工具,它通过树状图方式对一种项目构造进行逐级分解,以反映构成该项目所有工作任务。
矩形表达工作任务,矩形框之间连接用连线(直线)表达;
如:地铁车站和区间隧道

组织构造图
6、 组织构造图:也是一种重要组织工具,反映一种组织系统中各构成部门(构成元素)之间组织关系(指令关系)。
组织构造模式反映了一种组织系统中各子系统之间或各组织元素(如各工作部门)之间指令关系。
组织构造模式和组织分工都是一种相对静态组织关系。
工作流程组织反映一种组织系统中各项工作之间逻辑关系,是一种动态关系。
7、 组织论三个重要组织工具:项目构造图、组织构造图、合同构造图;
8、 项目构造图、组织构造图、合同构造图区别:
9、 惯用组织构造模式:职能组织构造、线性组织构造、矩阵组织构造;
10、 职能组织构造特点:
每个工作部门也许得到其直接和非直接上级工作部门下达工作指令,它就会有各种矛盾指令源。
线性组织构造特点:
每一种工作部门只能对其直接下属部门下达工作指令,每一种工作部门也只有一种直接上级部门。
一种特大组织系统中,由于线性组织构造模式指令途径过长,有也许会导致组织系统在一定限度上运营困难。
矩阵组织构造特点
适当用于大组织系统,每一项纵向和横向交汇工作,指令来源于纵向和横向两个工作部门,指令源为两个。
工作任务分工表
11、 编制项目管理任务分工表,一方面应对项目实行各阶段费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行消息分解,在项目管理任务分解基本上定义主管工作部门或主管人员工作任务。
12、 每一种建设项目都应编制项目管理任务分工表,这是一种项目组织设计文献一某些。
管理职能分工表
13、 管理是由各种环节构成过程,即:提出问题、谋划、决策、执行、检查。
14、 业主方和项目各参加方均有各自项目管理任务和其管理职能分工,都应当编制各自项目管理职能分工表;
15、 管理职能分工表是用表形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务项目管理职能分工职能。管理职能分工表可用于公司管理。
16、 工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表,以使管理职能分工更清晰、更严谨、并会暴露仅用岗位职责描述书时所掩盖矛盾。如管理职能分工表还局限性以明确每个工作部门管理职能,则可以辅以使用管理职能分工描述书。

工作流程组织
17、 工作流程组织涉及:
1、管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程;
2、信息解决工作流程组织;
3、物质流程组织;
18、 业主方和项目各参加方,如工程管理征询单位、设计单位、施工单位和供货单位等均有各自工作流程组织任务。
19、 工作流程图用图形式反映一种组织系统中各项工作之间逻辑关系,它可用以描述工作流程组织。
设计变更也许由业主方提出,也也许由施工方或设计方提出。
项目策划1040(重点)
1、 建设工程项目策划:旨在为项目建设决策和实行增值。
2、 建设工程项目决策阶段策划重要任务是定义项目开发或建设任务和意义。
3、 工程项目策划过程是专家知识组织和集成,以及信息组织和集成过程,其实质是知识管理过程。
4、 项目决策阶段策划基本内容:
1、项目环境和条件调查和分析;
2、项目定义和目的论证;
3、组织策划;
4、管理策划;
5、合同策划;
6、经济策划;
7、技术策划。
5、 组织策划重要工作内容:
1、决策期组织构造;
2、决策期任务分工;
3、决策期管理职能分工;
4、决策期工作流程;
5、实行期组织总体方案;
6、项目编码体系分析。
6、 合同策划重要工作内容:
1、决策期合同构造;
2、决策期合同内容和文本;
3、实行期合同构造总体方案;
7、 建设工程项目实行阶段策划内容涉及范畴和深度,在理论上和工程实践中并没有统一规定,应视项目特点而定。
8、 建设工程项目实行阶段策划重要任务是拟定如何组织该项目开发和建设。
9、 项目实行阶段策划基本内容:
1、项目实行环境和条件调查和分析;
2、项目目的分析和再论证;
3、组织策划;
4、管理策划;
5、合同策划;
6、经济策划;
7、技术策划;
8、风险策划。
10、 项目实行管理策划重要内容:
1、项目实行各阶段项目管理工作内容;
2、项目风险管理与工程保险方案;
项目采购模式1050
1、 在国际上,项目管理征询公司提供代表委托方利益项目管理服务。项目管理征询公司工作性质属于工程征询(工程顾问)服务。
2、 对工业与民用建筑而言,在国际上,建筑师事务所往往起着主导作用,其她专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应设计工作。
3、国内业主方重要通过设计招标方式选取设计方案和设计单位。
4、建设项目工程总承包基本出发点是借鉴工业生产经验,实现建设生产过程组织集成化,以克服由于设计与施工分离致使投资增长,以及克服由于设计和施工不协调而影响建设进度等弊病。
5、在国际上,民用项目总承包招标多数采用项目功能描述方式。
6、项目总承包方工作程序:
1、项目启动:在工程总承包合同条件下,任命项目经理,组建项目部;
2、项目初始阶段:进行项目策划,编制项目筹划,
3、设计阶段:
4、采购阶段:
5、施工阶段:
6、试运营阶段:
7、合同收尾;
8、项目管理收尾。
施工总承包
7、施工总承包模式最大缺陷:开工日期不也许太早,建设周期会较长。
8、建设工程项目质量好坏在很大限度上取决于施工总承包单位管理水平和技术水平。
施工总承包管理
1、 施工总承包管理模式特点:
1、 在进行对施工总承包管理单位招标时,只拟定施工总承包管理费,而不拟定工程总造价;
2、 多数状况下,由业主方与分包人直接签约,这样有也许增长业主方风险;
3、 不需要等待施工图设计完毕后再进行施工总承包管理招标;
4、 对分包人质量控制由施工总承包管理单位进行;
5、 分包工程任务符合质量控制“她人控制”原则,对质量控制有利;
6、 各分包之间关系可由施工总承包管理单位负责,这样就可减轻业主方管理工作量。
7、 所有分包合同招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责,业主方招标及合同管理工作量较大;
2、施工总承包管理与施工总承包式比较
1、 如果采用施工总承包管理模式,施工总承包管理单位招标可以不依赖完整施工图,施工总承包管理模式可以在很大限度上缩短建设周期。
2、 施工总承包管理模式合同关系有两种也许,即业主与分包单位直接订立合同或者由施工总承包管理单位与分包单位订立合同。采用施工总承包模式时,由施工总承包单位与分包单位直接订立合同。
3、 施工总承包管理合同中普通只拟定施工总承包管理费。
4、施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有如下长处:
1、 合同总价不是一次拟定,某一某些施工图设计完毕后来,再进行该某些施工招标,拟定该某些合同价。
2、 所有分包都通过招标获得有竞争力投标报价,对业主方节约投资有利。
3、 在施工总承包管理模式下,分包合同价对业主是透明。
4、 在国内、对施工总承包管理模式存在不少误解,误以为施工总承包管理单位仅仅做管理与协调工作,而对建设项目目的控制不承担责任。事实上,每一种分包合同都要通过施工总承包管理单位确认,施工总承包管理单位有责任对分包人质量和进度进行控制。
物资采购模式
1、 国际上业主方工程建设物资采购有各种模式如:
1、业主方自行采购;
2、与承包商商定某些物资为指定供应商;
3、承包商采购等;
2、 采购管理程序:
1、明确采购产品或服务基本规定、采购分工及关于责任;
2、进行采购策划,编制采购筹划;
3、进行市场调查,选取合格产品供应或服务单位,建立名录;
4、采用招标或协商方式实行评审工作,拟定供应单位或服务单位;
5、订立采购合同;
6、运送、验证、移送采购产品或服务;
7、处置不合格产品或不符合规定服务;
8、采购资料归档;
项目管理规划内容和编制办法1060
1,、建设工程项目管理规划涉及项目整个实行阶段,它属于业主方项目管理范畴。
2、 项目管理规划涉及项目管理规划大纲和项目管理实行规划。
3、 建设工程项目管理规划必要随着状况变化而进行动态调节。

4、 项目管理规划大纲应由组织管理层或组织委托项目管理单位编制。
项目管理实行规划应由项目经理组织编制;
5、 项目管理规划大纲编制根据:
1、可行性研究报告;
2、设计文献、原则、规范与关于规定;
3、招标文献及关于合同文献;
4、有关市场信息与环境信息;
6、 项目管理实行规划编制根据;
1、项目管理规划大纲;
2、项目条件和环境分析资料;
3、工程合同及有关文献;
4、同类项目有关资料;
7、 项目管理实行规划程序:
1、理解项目有关各方规定;
2、分析项目条件和环境;
3、熟悉有关法规和文献;
4、组织编制;
5、履行报批手续;

施工组织设计内容和编制办法1070
1、 施工组织设计基本内容;
1、工程概况;
2、施工布置及施工方案;
3、施工进度筹划;
4、施工平面图;
5、重要技术经济指标;
2、 施工布置及施工方案;
1、依照工程状况,结合人力、材料、机械设备、资金、施工办法等条件,全面布置施工任务,合理安排施工顺序,拟定重要工程施工方案;
2、对拟建工程也许采用几种施工方案进行定性、定量分析,通过技术经济评价,选取最佳方案。
3、 施工平面图;
施工平面图是施工方案及施工进度筹划在空间上全面安排,使整个现场有组织地进行文明施工。
4、 施工组织总设计重要内容:
1、工程概况;
2、总体施工布置;
3、施工总进度筹划;
4、总体施工准备与重要资源配备筹划;
5、重要施工办法;
6、施工总平面布置;
5、 单位工程施工组织设计重要内容:
1、工程概况;
2、施工布置;
3、施工进度筹划;
4、施工准备及资源配备筹划;
5、重要施工方案;
6、施工现场平面布置;
6、 施工方案内容:
施工方案即以分某些项工程或专项工程为重要对象编制施工技术与组织方案。
1、工程概况;
2、施工安排;
3、施工进度筹划;
4、施工准备与资源配备筹划;
5、施工办法及工艺规定;
7、 施工组织设计应由项目负责人主持编制,可依照需要分阶段编制和审批。
施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批;
单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权技术人员审批;
施工方案应由项目技术负责人审批;
8、 施工组织设计应及时进行修改或补充状况:
1、工程设计有重大修改;
2、关于法律、法规、规范和原则实行、修订和废止;
3、重要施工办法有重大调节;
4、重要施工资源配备有重大调节;
5、施工环境有重大变化;
项目目的动态控制1080
1、 项目目的动态控制工作程序:
1、准备工作:将项目目的进行分解,以拟定用于目的控制筹划值;
2、收集项目目的实际值,如实际投资、实际进度等;
3、定期进行项目目的筹划值和实际值比较;
4、通过项目目的筹划值和实际值比较,如有偏差,则采用纠偏办法进行纠偏。
5、进行项目目的调节;
2、 项目目的动态控制纠偏办法:组织办法、管理办法(涉及合同办法)、经济办法、技术办法;
1、组织办法:分析由于组织因素而影响项目目的实现问题,并采用相应办法,如调节项目组织构造、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
2、技术办法:分析由于技术(涉及设计和施工技术)因素而影响项目目的实现问题,并采用相应办法,如调节设计、改进施工办法和变化施工机具等。
3、管理办法:(涉及合同办法)、分析由于管理因素而影响项目目的实现问题,并采用相应办法,如调节进度管理办法和手段、变化施工管理、强化合同管理。
4、经济办法:分析经济因素影响项目目的实现问题。如:贯彻加快工程施工进度所需资金。
3、 组织是目的能否实现决定性因素,应当充分注重组织办法对项目目的控制作用。
4、 项目目的动态控制核心是:在项目实行过程中定期进行项目目的筹划值与实际值比较,当发现项目目的偏离时采用纠偏办法。
4、投资筹划值和实际值是相对,如:相对于工程预算而言,工程概算是投资筹划值;相对于工程合同价,则工程概算和工程预算都可作为投资筹划值。
项目经理工作性质、任务和责任1090
1、 大、中型工程项目施工项目经理必要由获得建造师注册证书人员担任;但获得建造师注册证书人员与否担任工程项目施工项目经理,由公司自主拟定。
2、 建筑施工公司项目经理:是指受公司法定代表人委托,对工程项目施工过程全面负责项目管理者,是建筑施工公司法定代表人在工程项目上代表人。
建造师是一种专业人士名称,而项目经理是一种工作岗位名称。项目经理不是一种技术岗位,而是一种管理岗位。
3、 发包人有权书面告知承包人更换其以为不称职项目经理,告知中应当载明规定更换理由。承包人应在接到更换告知后14天内向发包人提出书面改进报告。 发包人收到改进报告后仍规定更换,承包人应在接到第二次更换告知28天内进行更换。
4、 项目经理在承担工程项目施工管理过程中,应履行下列职责:
1、贯彻执行国家和工程所在地关于法律、法规和政策;
2、严格财务制度,加强财经管理;
3、执行项目承包合同中由项目经理负责履行各项条款;
4、对工程项目施工进行有效控制,执行关于技术原则和规范;
5、 项目经理在承担工程项目施工管理过程中,行使如下权利;
1、组建项目管理班子;
2、以公司法定代表人代表身份解决与所承担工程项目关于外部关系,受托订立关于合同;
3、指挥工程项目建设生产经营活动,调配并管理进入工程项目人力、资金、物资、机械设备等生产要素;
4、选取施工作业队伍;
5、进行合理经济分派;
6、公司法定代表人授予其她管理权力;
6、 项目管理目的责任书应在项目实行之前,由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定;
7、 项目管理目的责任书编制根据:(荷花毒针)
1、项目合同文献;
2、组织管理制度;
3、项目管理规划大纲;
4、组织经营方针和目的;
8、 项目经理应履行下列职责:
1、项目管理目的责任书规定职责;
2、主持编制项目管理实行规划,并对项目目的进行系统管理;
3、对资源进行动态管理;
4、建立各种专业管理体系,并组织实行;
5、进行授权范畴内利益分派;
6、收集工程资料,准备结算资料。参加工程竣工验收;
7、接受审计,解决项目经理部解体善后工作;
8、协助组织进行项目检查、鉴定和评奖申报工作;
9、 项目经理应具备下列权限:
1、参加项目招标、投标和合同订立;
2、参加组建项目经理部;
3、主持项目经理部工作;
4、决定授权范畴内项目资金投入和使用;
5、制定内部计酬办法;
6、参加选取并使用品有资质分包人;
7、参加选取物资供应单位;
8、在授权范畴内协调与项目关于内、外部关系;
9、法定代表人授权其她权力;
10、 沟通过程五个要素:沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道。
沟通主体是指有目地对沟通客体施加影响个人和团队。
沟通主体可以选取和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道,在沟通过程中处在主导地位。
11、 沟通能力包括表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力(形象设计、动作设计、环境设计)。
12、 沟通障碍重要来自三个方面:发送者障碍、接受者障碍、沟通通道障碍。
发送者障碍体现:表达能力不佳;信息传送不全;信息传递不及时;知识经验局限;对信息过滤;
接受者障碍体现:信息译码不精确;心理上障碍;
沟通通道障碍体现:选取沟通媒介不当;几种媒介互相冲突;
沟通渠道过长;外部干扰;
13、 沟通障碍两种形式:组织沟通障碍、个人沟通障碍。
如果组织机构过于庞大,中间层次太多,信息从最高决策层传递到下层不但容易生产信息失真,并且还会挥霍大量时间,影响信息及时性。
14、 项目人力资源管理目是调动所有项目参加人积极性。
15、 劳动用工管理:
1、建筑施工公司应当按照有关规定办理用工手续,不得使用零散工;
2、劳动合同应一式三份,双方当事人各持一份,劳动者所在工地保存一份备查。
3、建筑施工公司应当将每个工程项目中施工管理、作业人员劳务档案中关于状况在本地建筑业公司信息管理系统中按规定如实填报。
项目风险和风险管理工作流程1100
1、 风险级别评估:345 C D
2、 234
3、 123 A B
4、 组织风险:
1、组织构造模式;
2、工作流程组织;
3、任务分工和管理职能分工;
4、业主方人员构成和能力;
5、设计人员和监理工程师能力;
6、承包方管理人员和普通技工能力;
7、施工机械操作人员能力和经验;
8、损失控制和安全管理人员资历和能力等;
5、 经济与管理风险:
1、宏观和微观经济状况;
2、工程资金供应条件;
3、合同风险;
4、现场与公用防火设施可用性及其数量;
5、事故防范办法和筹划;
6、人身安全控制筹划;
7、信息安全控制筹划;
6、 技术风险:
1、工程勘测资料及关于文献;
2、工程设计文献;
3、工程施工方案;
4、工程物资;
5、工程机械;
7、 工程环境风险:
1、自然灾害;
2、岩土地质条件和水文地质条件;
3、气象条件;
4、引起火灾和爆炸因素等;
8、 项目风险管理过程涉及项目实行全过程项目风险辨认、项目风险评估、项目风险相应、项目风险控制。
9、 项目风险评估:分析各种风险因素发生概率,分析各种风险损失量,拟定各种风险风险量和风险级别。
10、 项目风险响应:惯用风险对策涉及风险规避、减轻、自留、转移及其组合方略。
监理工作性质、工作任务、工作办法1110
1、 国内工程监理属于国际上业主方项目管理范畴。
2、 工程监理工作性质:
1、服务型:它不也许保证项目目的一定实现,它也不也许承担由于不是它责任而导致项目目的失控;
2、科学性:将应用所掌握工程监理科学思想、组织、办法和手段从事工程监理活动;
3、独立性:组织上和经济上不能依附于监理工作对象(如承包商、材料和设备供货商),否则它就不也许独立自主履行其义务。
4、公平性:当业主方和承包商发生利益冲突或矛盾时,工程监理机构应以事实为根据,以法律和关于合同为准绳,在维护业主合法权益时,不损害承包商合法权益。
3、 工程监理单位应当选派具备相应资格总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。
未经监理工程师签字,建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装,施工单位不得进行下一道工序施工。
未经总监理工程师签字,建设单位不拨付工程款,不进行工程验收。
4、 施工准备阶段建设监理工作重要任务:
1、审查施工单位提交施工组织设计中质量安全技术办法、专项施工方案与工程建设强制性原则符合性;
2、参加设计单位向施工单位设计交底;
3、检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格。
4、检查施工单位专职安全生产管理人员配备状况;
5、审核分包单位资质条件;
6、检查施工单位实验室;
7、查验施工单位施工测量放线成果;
8、审查工程开工条件,签发开工令。
5、 工程施工阶段建设监理工作重要任务
检查施工单位测量。检测仪器设备、度量衡定期检查证明文献。
6、 实行建筑工程监理前,建设单位应当将委托工程监理单位、监理内容及监理权限,书面告知被监理建筑施工公司。
工程监理人员以为工程施工不符合工程设计规定、施工技术原则和合同商定,有权规定建筑施工公司改正。
工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量原则或者合同商定质量规定,应当报告建设单位规定设计单位改正。
7、 工程建设监理工作程序:
1、构成项目监理机构,配备满足项目监理工作监理人员与设施;
2、编制工程建设监理规划,依照需要编制监理实行细则;
3、实行监理服务;
4、组织工程竣工预验收,出具监理评估报告;
5、参加工程竣工验收订立建设监理意见;
6、建设监理业务完毕后,向业主提交监理工作报告及工程监理档案文献;
8、 工程建设监理规划应在订立委托监理合同及收到设计文献后开始编制,完毕后必要经监理单位技术负责人审核批准,并应在召开第一次工地会议前报送业主。应由总监理工程师主持,专业监理工程师参加编制。
9、 对中型及中型以上或专业性较强工程项目,项目监理机构应编制工程建设监理实行细则。
10、 工程建设监理实行细则应在工程施工前编制完毕,并必要经总监理工程师批准;由各专业专业监理工程师参加编制。
11、 工程建设监理实行细则内容:
1、专业工程特点;
2、监理工程流程;
3、监理工作控制要点及目的值;
4、监理工作办法和办法。
12、工程建设监理实行细则编制根据:
1、已批准工程建设监理规划;
2、有关专业工程原则,设计文献和关于技术资料;
3、施工组织设计;
13、 工程建设监理规划内容:
1、建设工程概况;
2、监理工作范畴;
3、监理工作内容;
4、监理工作目的;
5、监理工作根据;
6、项目监理机构组织形式;
7、项目监理机构人员配备筹划;
8、项目监理机构人员岗位职责;
9、监理工作程序;
10、监理工作办法及办法;
11、监理工作制度;
12、监理设施。
建设工程项目施工成本控制
施工成本管理任务与办法
1、 施工成本是指在建设工程项目施工过程中所发生所有生产费用总和。
2、 直接成本是指施工过程中耗费构成工程实体或有助于工程实体形成各项费用支出,是可以直接计入工程对象费用,涉及人工费、材料费和施工机具使用费等。
间接费是指准备施工、组织和管理施工生产所有费用支出,是非直接用于也无法直接计入工程对象,但为进行工程施工所必要发生费用。涉及管理人员工资、办公费、差旅交通费。
3、 施工成本管理就是要在保证工期和质量满足规定状况下,采用相应管理办法,涉及组织办法、经济办法、技术办法、合同办法,把成本控制筹划范畴内,并进一步谋求最大限度成本节约。
4、 施工成本预测是在工程施工前对成本进行估算,它是依照成本信息和施工项目详细状况,运用商定专门办法,对将来成本水平及其发展趋势作出科学预计。
5、 施工成本核算涉及两个基本环节:
1、按照规定成本开支范畴对施工费用进行归集和分派,计算出施工费用实际发生额;
2、依照成本核算对象,采用恰当办法,计算出该工程项目总成本和单位成本;

6、 施工成本核算基本内容:
1、人工费核算;
2、材料费核算;
3、周转材料费核算;
4、构造件费核算;
5、机械使用费核算;
6、办法费核算;
7、分包工程成本核算;
8、公司管理费核算;
9、项目月度施工成本报告编制;
7、 形象进度、产值记录、实际成本归集“三同步”,即三者取值范畴应是一致。
8、 施工成本分析是在施工成本核算基本上,对成本形成过程和影响成本升降因素进行分析,以谋求进一步减少成本途径,涉及有利偏差挖掘和不利偏差纠正。
施工成本分析贯穿于施工成本管理全过程。
成本偏差控制,分析是核心,纠偏是核心。
9、 施工成本考核:是指在施工项目完毕后,对施工项目成本形成中各责任者,按施工项目成本目的责任制关于规定,将成本实际指标与筹划、定额、预算进行对比和考核,评估施工项目成本筹划完毕状况和各责任者业绩,并以此予以相应奖励和惩罚。

10、 以施工成本减少额和施工成本减少率作为成本考核重要指标,要加强公司层对项目经理部指引,并充分依托管理人员、技术人员和作业人员经验和智慧,防止项目管理在公司内部异化为靠少数人承担风险以包代管模式。
11、 成本管理责任体系建立是施工成本管理基本工作中最主线最重要基本工作。
12、 施工成本管理办法:组织办法、技术办法、经济办法、合同办法。
组织办法:编制施工成本控制筹划,拟定合理详细工作流程;加强施工定额管理和施工任务单管理。控制活劳动和物化劳动消耗。
技术办法:进行技术经济分析,拟定最佳施工方案;结合施工办法,进行材料使用比选;拟定最适当施工机械、设备使用方案;结合项目施工组织设计及自然地理条件,减少材料库存成本和运送成本;应用先进施工技术,运用新材料,使用先进机械设备。
经济办法:编制资金使用筹划,拟定、分解施工成本管理目的;通过偏差分析和未竣工工程预测,可发现某些潜在也许引起未竣工程施工成本增长问题。
施工成本筹划
1、实行性成本筹划是项目施工准备阶段施工预算成本筹划,它是以项目实行方案为根据,以贯彻项目经理责任目的为出发点,采用公司施工定额通过施工预算编制而形成实行性施工成本筹划。
2、施工图预算与施工预算对比:
1、编制根据不同:
施工预算编制以施工定额为重要根据,施工图预算编制以预算定额为重要根据。
2、使用范畴不同
施工预算是施工公司内部管理用一种文献,与发包人无直接关系;施工图预算既合用于发包人,又合用于承包人。
3、发挥作用不同
施工预算是承包人组织生产、编制施工筹划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算根据,也是承包人改进经营管理、减少生产成本和履行内部经营承包责任制重要手段;
施工图预算是投标报价重要根据;
3、 “两算”对比办法有实物对比法和金额对比法。
4、 “两算”对比内容:
1、人工量及人工费对比分析:
施工预算人工数量及人工费比施工图预算普通要低6%左右;
2、材料消耗量及材料费对比分析:
施工预算材料消耗量及材料费普通低于施工图预算;
3、施工机具费对比:
4、周转材料使用费对比分析:
施工预算脚手架是依照施工方案拟定搭设方式和材料计算,施工图预算综合了脚手架搭设方式,按不同构造和高度,以建筑面积为基数计算。
5、 施工成本筹划编制根据:
1.投标报价文献;
2、公司定额、施工预算;
3、施工组织设计或施工方案;
4、人工、材料、机械台班市场价;
5、公司颁布材料指引价、公司内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格;
6、周转设备内部租赁价格、摊销损耗原则;
7、已订立工程合同,分包合同;
8、构造件外加工筹划和合同;
9、关于财务成本核算制度和财务历史资料;
10、施工成本预测资料;
11、采用减少成本办法;
6、 施工成本筹划编制以成本预测为基本,核心是拟定目的成本。
7、 施工成本筹划编制方式有:
1、按施工成本构成编制施工成本筹划;
2、按施工项目构成编制施工成本筹划;
3、按施工进度编制施工成本筹划;
8、 施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机具使用费和公司管理费等。

9、 按项目构成编制施工成本筹划办法:
大中型工程项目普通是由若干单项工程构成,而每个单项工程涉及了各种单位工程,每个单位工程又是由若干分某些项工程构成。
10、 时间——成本累积曲线
施工成本控制
1、 施工成本控制根据:
1、工程承包合同;
2、施工成本筹划;
3、进度报告;
4、工程变更;
2、 要做好施工成本过程控制,必要制定规范化过程控制程序。
成本过程控制中,有两类控制程序:
一是管理行为控制程序;二是指标控制程序。
管理行为控制程序是对成本全过程控制基本;
指标控制程序则是成本进行过程控制重点。
两个程序即相对独立又互相联系,即互相补充又互相制约。
3、 成本管理体系建立不同于质量管理体系。
质量管理体系反映是公司质量保证能力,由社会关于组织进行评审和认证。
成本管理体系建立是公司自身生存发展需要,没有社会组织来评审和认证。
4、 管理行为控制程序和成本指标控制程序是对项目施工成本进行过程控制重要内容,这两个程序在实行过程中,是互相交叉、互相制约又互相联系。
5、 人工费控制:
1、人工费控制实行“量价分离”办法,将作业用工及零星用工按定额工日一定比例综合拟定用工数量与单价,通过劳务合同进行控制。
2、实行弹性需求劳务管理制度。
6、 材料费控制:
1、材料费控制同样按照“量价分离”原则,控制材料用量和材料价格。
2、指标控制。对于没有消耗定额材料,则实行筹划管理和按指标控制办法。依照以往项目实际耗用状况,结合详细施工项目内容和规定,制定领用材料指标,以控制发料。超过指标材料,必要通过一定审批手续方可领用。
3、材料价格控制:由于材料价格是由买价、运杂费、运送中合理损耗等所构成,因而控制材料价格,重要是通过掌握市场信息,应用招标和询价等方式控制材料、设备采购价格。
7、 施工机械使用费控制:
减少材料成本。做好施工机械配件和工程材料采购筹划,减少材料成本。
8、 施工分包费用控制:
对分包费用控制,重要是做好分包工程询价、订立平等互利分包合同、建立稳定分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。
9、 赢得值法四个评价指标:费用偏差、进度偏差、费用绩效指数、进度绩效指数。
费用偏差(CV)=已竣工作预算费用(BCWP)—已竣工作实际费用(ACEP)
进度偏差(SV)=已竣工作预算费用(BCEP)—筹划工作预算费用(BCWS)
费