物流案例分析步骤.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,物流案例分析步骤,物流案例分析五步曲,1、现况分析,2、问题识别与整理,3、处理方案产生,4、处理方案评价与选择,5、方案实施,物流案例分析步骤,第1页,物流案例分析步骤,SCOR模型,货源,搜寻,制造,交货,计划,供给商,制造企业,客户,物流案例分析步骤,第2页,2、问题识别与整理,物流绩效管理通常包含两层次：,第一层次是从整体供给链动作上来衡量供给链管理,第二层次是物流单一功效绩效衡量,物流案例分析步骤,第3页,物流案例分析步骤,3、处理方案产生,此领域所采取方法很多有帕雷托分析法，也有ABC分类法、供给象限图,利润小,利润大,机会,关键物资,瓶颈物资,风险,常规物资,杠杆物资,物流案例分析步骤,第4页,物流与供给链运作商业环境分析,五力模型,SWOT分析,物流案例分析步骤,第5页,五力模型,企业面临环境：,五力模型环境分析法：,供给商,现有,竞争,客户,替换,竞争,潜在,竞争,企业本体,企业面临竞争问题,物流案例分析步骤,第6页,企业面临环境：,五力模型环境分析法：,新竞争对手加入：国外全部大型IT企业总裁者逐步进入参加中国市场竞争中来。,替换品威胁：产品同质化严重,购置者还价：终端客户理性化,采购还价能力,同行竞争：压缩利润空间,物流案例分析步骤,第7页,SWOT分析,优势,Strength,挑战,Threats,劣势,Weakness,机会,Opportunity,物流案例分析步骤,第8页,SP企业采取改革办法：,确认建立反应型供给链运作模式,优势：成本、反应速度、物流周期、文化同根性、客户服务,劣势：产品研发能力差、可接收产品价格、市场影响力、订单数量、供给商资源,实施期货考评改革项目，实施基于SKU期货执行率考评方案,组建产品委员会，联合控制SKU数量,控制总成本而非价格,物流案例分析步骤,第9页,AS连锁超市集团企业供给链改进,企业发展分析：,SWOT分析：,优势：AS超市集团销售渠道是最大优势,劣势：中国流通产业竞争力较之发达国家有较大差距,机会：连锁超市是朝阳产业，有进入二三级市场机会,威胁：WTO之后外资进入零售业，吞并压力比较大。,优势,Strength,挑战,Threats,劣势,Weakness,机会,Opportunity,物流案例分析步骤,第10页,AS连锁超市集团企业供给链改进,了解一下企业“五力模型”,深入分析其所面正确竞争者,了解一下配送中心运作,库存管理,AS集团企业现在订货使用是自动补货系统，它依据各个商品销售量，和配送中心、门店安全库存等多个参数，经过读音管理信息系统从网上向供给商订货。,物流案例分析步骤,第11页,物流案例分析步骤,第12页,供给链管理困境,物流案例分析步骤,第13页,1.3 供给链定义,供给链管理是在满足服务水平需要同时，为了使得系统成本最小而采取把供给商、制造商、销售商、服务商、以及仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量商品在正确时间配送到正确地点一套方法,。,供给链定义,物流案例分析步骤,第14页,供给商,采购运输,原材料仓库,原材料转运,生产工厂,成品转运,成品仓库,成品配送,用户,管理和,控制中心,1.3 供给链定义,经典供给链,物流案例分析步骤,第15页,供给链一体化,供,应,商,需,求,源,关键企业,供给商,用户,用户,供给商,物 流,资金流,供给商,分销,制造,装配,零售,需求,销售时点信息,信息流,需求和设计,需求拉动,1.4 供给链一体化,物流案例分析步骤,第16页,脱节供给链造成高库存和服务质量低下,供货时间长且不稳定,需求变动,预测不准确,非频繁大定单,较长应收款周期,高库存,不准确预测,不准确采购,1.4 供给链一体化,物流案例分析步骤,第17页,整合供给链,销售,供给商,库存,采购,销售,销售企业,采购,库存,销售,经销商,1.4 供给链一体化,物流案例分析步骤,第18页,设施、物流、合作,供给商选择,渠道优化,物料管理,生产策略,供给链业务流程,决议支持,信息流动,信息技术,供给链组织,企业主体流程,需求预测,店铺控制系统,仓储管理系统,营销管理,系统,制订供给链策略,整合供给链计划,供给,生产,分销,零售,消费者,供给链策略,物料采购,物流分销管理,客户定单,管理,提供产品、,服务,逐 步 完 善，直 至 建 立 一 个 具 有 高 效 市 场 反 应 供 应 链，特 别 是 后 勤 支 撑 系 统,完善/高效市场反应供给链系统包含五个层面,1.4 供给链一体化,物流案例分析步骤,第19页,物流案例分析步骤,第20页,项目实施：,项目小组分别针对订单处理系统、结构、销售运作等三方面进行全方位结构调整。需要销售部、结算部门、运输部门、仓库部门甚至还要IT部门一起才能协商处理。,供给链管理是一个管理理念、策略、供给链成功决定于理念和策略成功实施。但只有理念是远远不够，还要在关注细节部分推进供给链管理,物流案例分析步骤,第21页,供给链运作,供给链运作,需求和营运计划(demand and operation planningD&OP)项目,D&OP项目开始在集团企业实施有近一年时间了，各厂进度不尽相同。每个装瓶厂整个项目以一个关键功效性小组(D&OP小组)来组织物流活动，主要组员包含：项目主持人、需求分析员、营运分析员和生产计划员,物流案例分析步骤,第22页,供给链运作,需求和营运计划,(demand and operation planningD&OP),(1)D&OP项目标起因：在上一年末集团企业在年底财务结算后发觉，尽管企业销量比以前年度增加了9，但企业利润率却下降了4。集团企业对此进行深入分析后发觉，利润率下降由内部和外部多方面原因造成：,市场不停发展，可替换产品不停出现,一样在猛烈竞争下，经销商和批发商对于企业服务。,在年末库存全方面盘点时发觉各装瓶厂许多营业所仓库内普遍存在大批量过期产成品。,物流案例分析步骤,第23页,供给链运作,需求和营运计划（D&O P）,Demand and Operation Planning,每个装瓶厂以关键功效D&OP小组来组织物流活动，主要组员包含：项目主持人、需求分析员、营运分析员和生产计划员。,物流案例分析步骤,第24页,供给链运作,需求和营运计划（D&O P）,D&O P小组工作重点：,销售预测工作,库存控制（ABC分类法）,A类产品：销售量占80%，短期内需求较大促销产品,B类产品：销售量15%,C类产品：占销售量5%,物流案例分析步骤,第25页,(2)D&OP小组工作重点：,销售预测,销售预测是制订生产计划、产品调拨计划、控制产品库存基础工作。预测工作是试图对今后不确定性进行管理。预测基础是依据历史销量，配合市场情况和业务判断来进行销售预测，也就是在了解市场趋势、季节性、需求噪音和水平以后制订供给市场货量。,同时，负责销售预测人，必须明白影响需求原因，譬如产品生命循环、内部或外部竞争原因、售价和促销政策、货龄、季市、天气等等。,物流案例分析步骤,第26页,(2)D&OP小组工作重点：,销售预测,预测方式很多，普通来说，基本上以时间系列模式、市场信息为本来推算未来数据。预测方法很多，如移动平均法、指数平滑法、季节指数法等。各厂都是与IT部门合作开发一些小程序来进行预测。,物流案例分析步骤,第27页,(2)D&OP小组工作重点：,库存控制 库存控制工作过程有以下几个步骤：,产品ABC分类：其分类标准是各装瓶厂一致。,A类产品：占销售总量80左右，或短期内需求较大促销产品：,B类产品：占销售总量15左右；,C类产品：占销售总量5左右。,库存策略：见表71,物流案例分析步骤,第28页,(2)D&OP小组工作重点：,库存控制 库存控制工作过程有以下几个步骤：,产品ABC分类：其分类标准是各装瓶厂一致。,A类产品：占销售总量80左右，或短期内需求较大促销产品：,B类产品：占销售总量15左右；,C类产品：占销售总量5左右。,库存策略：见表71,物流案例分析步骤,第29页,供给商选择与管理,确认供给商资格,“竞标“，从技术、价格、质量确保、生产能力等各方面竞争,A、B、C三个等级,严格评审和筛选,搜集信息,筛选供给商,考查供给商,评定供给商,供给商认证,卖主评定,国产化影响原因,物流案例分析步骤,第30页,供给商,国际化供给商,物流案例分析步骤,第31页,物流成本,物流成本控制，首先是要了解物流成本组成和详细数据，并据此找出微弱步骤，有针对性地加以改进。对于RC企业普通物流成本包含以下几项：,(1)运输成本,(2)仓储成本,(3)库存成本,(4)信息处理成本,(5)管理成本,物流案例分析步骤,第32页,企业整个物流流程,计划体系,物料采购,物料仓储配送,成品配送,前置时间及库存控制,信息系统,物流案例分析步骤,第33页,计划,组织结构,预测方法,物流案例分析步骤,第34页,组织机构,生产计划分部,物料控制分部,仓储管理分部,物料采购分部,工装与备件分部,物流案例分析步骤,第35页,一、采购,采购前置期,加紧采购,物流案例分析步骤,第36页,采购、生产和信息系统,SZ企业采购流程示意图：,开始,结束,同意采购申请,采购申请上载ERP系统,生成采购订单,供给商确认采购订单,供给商生产,供给商交货,合格后，仓库存放,入库检验,物流案例分析步骤,第37页,采购配销部流程简图：,M/O提供月销售计划,P制订采购计划,P生成采购订单,供给商按订单供货,W货物验收,W仓储管理,T货物配送到餐厅,W订单拣选,物流案例分析步骤,第38页,项目采购,WQ企业9个战略目标：,采购部门能够向项目提供稳定材料以满足其需要。,除同现有供给起源保持有效联络之外，还要发展其它供给商,采购部门能够与其它相关部门保持紧密和牢靠合作关系。,物料控制部门要加强以存货有效控制。,要选择市场中最好供给商与之建立“双赢”战略合作搭档,物流案例分析步骤,第39页,项目采购,WQ企业9个战略目标：,对所采购材料进行分析，确定目标价格，取得最优性价比。,能一直关注并监测供给市场供求关系改变趋势。,能对项目标采购绩效进行连续监测、连续改进，不停降低项目标采购成本。,在市场经济条件下，项目采购应实施“以动态需求链来拉动采购”,物流案例分析步骤,第40页,企业采购所碰到挑战一：,企业基础材料采购时没能够结合各分企业当地市场需求信息。,政策不一,订单处理时间过长,当产品出现质量问题时不能及时抵达现场处理问题。,物流案例分析步骤,第41页,企业采购所碰到挑战二：,供给商主动性没有得到重视,不了解需求信息,退货问题,企业缺乏一个系统来处理有争议账单,物流案例分析步骤,第42页,二、库存,计划,储存不均匀,订单、订货，供给链响应迟缓以及供给链库存升高,牛鞭效应,缺货与积压服务与库存,物流案例分析步骤,第43页,库存控制定义,库存控制是以控制库存为目标方法、伎俩、技术以及操作过程集合，它是对企业库存进行计划、协调和控制主要工作。,库存控制主要工作内容是依据市场需求情况与企业目标，决定企业库存量、订货时间以及订货量,物流案例分析步骤,第44页,库存产生原因,(1)因为紧急订单存在，需备一定程度成品安全库存。另外因为订单有时很紧急，需要有原料马上投入，需备一定数量合格原料以备紧急订单生产。,(2)化工产品生产特征是一次必须投入一定数量原料，产出一定数量成品即有一个最小批量。而有时客户订货量达不到这个最小批量会有多出成品。,(3)向供给商订货时，供给商也会要求一个最小批量，以防生产用 不完时剩下多出原料。,物流案例分析步骤,第45页,库存产生原因,(4)市场预测总会有一定偏差，偏差部分或者成为滞销成品库存，或者以原料形式存于原料库中成为库存。,(5)新技术应用一方面使原配方发生变化，使某些原料被弃用，其次使某些原料使用量降低。,(6)10进口原料有3个月左右前置期，在前置期内必需贮备一定库存以保证生产。,物流案例分析步骤,第46页,呆货处理,因为有库存成品和原材料，企业专门成立一个呆货处理小组定时处理多出库存，呆货处理小组采取以下几个方法加以处理：,(1)特殊销售,(2)返工,(3)报废,物流案例分析步骤,第47页,业务流程,采购流程,销售流程,运输与仓库选址,库存从经营过程角度分类,1经常库存、2在途库存,3,安全库存,、4投机库存,5季节性库存、6沉淀库存或积压库存,7促销库存,物流案例分析步骤,第48页,安全库存“平方根法则”,计算安全库存公式,设四个仓库需求量为：a、b、c、d,S,1,合并前安全库存；S,2,为合并后安全库存,物流案例分析步骤,第49页,存货缓冲点,存货型,订货型,订制型,物流案例分析步骤,第50页,三、仓储,设计,人员,操作,管理软件,过程,收货,拣货,待发货区,盘点运作,差异汇报,物流案例分析步骤,第51页,物流案例分析步骤,第52页,仓储差异化,第一类：因为未进行100开箱全检造成原包装缺损。,第二类：因为操作失误(系统或实物)造成库存差异。,第三类：因为仓库日常管理不妥发生磕、碰、撞、偷盗等造成损耗。,物流案例分析步骤,第53页,运输及配送,物流案例分析步骤,第54页,运输车辆安排不合理原因,手工订单录入订单处理系统,订单处理系统对订单积压、释放,发货时因无货造成单据重新修改,销售人员不了解库存情况,库存数据更新不及时,物流案例分析步骤,第55页,四、信息系统,MAPS系统模块：,资源模块：主模块，用于储存用于其它模块主要信息，是关键关键模块,库存模块：统计仓库及车间库存改变业务过程,在制品模块：统计整个生产工艺过程,采购模块：负责采购、仓储、财务部门,标准成本模块：主要用于预算,预算模块：成本中心,计划模块：用于工厂统计市场销售预测,物流案例分析步骤,第56页,MRP,物流案例分析步骤,第57页,ABC,物流案例分析步骤,第58页,ABC,定义：,A类物资种类数占全部库存物资总数20%左右，而其需求量却占全部物资总需求量7080%左右；,B类物资品种数量普通占有总数1015%左右，其需求量大致也为总需求量1520%左右；,C类物资品种普通占全部物资总数70%左右，而需求量只占10%左右。,物流案例分析步骤,第59页,ABC,库存：,对于一个企业来讲，普通其库存物料、成品种类繁多，不一样品种价格各异，库存数量和价值也不尽相同。,有物资品种不多但价值很大，而有物资品种很多但价值不高，因为企业资源有限，所以对全部库存品种都给予相同程度重视和管理是不太现实。,为了使有限时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更为有效利用，应该对库存物资进行分类，将管理重点放在主要物资上，进行分类管理和控制。,物流案例分析步骤,第60页,A类产品销量占5%利润贡献占30%,B类产品销量25%，利润贡献占50%,物流案例分析步骤,第61页,企业产品边际利润与销售量关系图,产销量,边际利润,A类,B类,C类,物流案例分析步骤,第62页,ABC,ABC分类步骤,1确定统计期,2搜集数据,3处理数据,4制订ABC分析表,物流案例分析步骤,第63页,表,8-3,ABC,分类管理表,分类项目,A,B,C,价值,高,中,低,管理关键点,将库存压缩到最低水平,库存控制有时可严些有时可松些,集中大量订货，以较高库存来节约订货费用,订货量,少,较多,多,订购量计算,方法,按经济批量,计算,按过去统计,按经验估算,定额综合程度,按品种或规格,按大类品种,按总金额,检验库存情况,经常检验,普通检验,季度或年度检验,进出统计,详细统计,普通统计,按金额统计,保险贮备量,低,较大,允许较高,控制程度,严格控制,普通控制,控制总金额,控制系统,连续型库存观察系统,综合控制法或连续、定时法,定时型库存观察系统,ABC,分类管理表,物流案例分析步骤,第64页,XYZ,物流案例分析步骤,第65页,物流案例分析步骤,第66页,对不一样类别零件及供给商进行分类管理，形成多层次供给商关系网络,战略型合作搭档关系：AX、AY、BX类,战术型竞争搭档关系：AZ、BY、CZ类,运作型完全竞争关系：BZ、CY、CZ类,A,B,C,X,Y,Z,物流案例分析步骤,第67页,物流案例分析步骤,第68页,JIT流程,物流案例分析步骤,第69页,第三方物流,规模,价格,质量,适用性,物流案例分析步骤,第70页,第三方物流带来利益,优化资源利用,在物流服务、技术开发、运输优化方面到达规模经济效率,加强关键能力,依靠第三方专长，而不是自己建立，令企业更集中于关键能力发展,第三方物流,推进全球化,在进入新市场时，取得捷径更加快地适应该地文化环境,利用新技术,与第三方服务提供商分担成本，不停地使用最新技术和工具,加紧市场响应,有利于更加快响应市场需求改变，适应产品短生命周期,更加好信息,利用第三方技术、分析、优化能力，将原始数据转为可指导工作信息,分担风险,与第三方分担资本风险，利用其专业能力,政府关系,利用第三方教授，帮助企业熟悉和适应政府相关法规，并与政府保持良好关系,物流案例分析步骤,第71页,TQMC考评机制,(1)质量方面,(2)成本方面,(3)交货期方面,(4)参加研发方面,物流案例分析步骤,第72页,KPI,比率,物流案例分析步骤,第73页,项目采购战略,WQ企业采购绩效考评与评价,项目采购绩效考评指标：,物流案例分析步骤,第74页,物流案例分析步骤,第75页,SP企业生产模式：,介绍两种生产企业,OEM,（Original Equipment Manufacturer）,原始设备生产商,擅长生产产品，但不含有产品设计研发，品牌经营企业或生产制造商。,ODM,（Original Design Manufacturer）,原始设计制造商,擅长生产设计研发，品牌经营，也直接进行生产制造商。,物流案例分析步骤,第76页,SP企业与OEM工厂合作关系,ODM是基于SP企业技术员与OEM工厂技术部门共同全作完成从图稿到样品研发过程。,ODM也有以下问题：,成本控制工作非常主要,新产品研发过程不轻易保密,对合作工厂依赖性增加，订单分配不均衡,合作搭档相对固定，不利于新技术和新管理方式引入,物流案例分析步骤,第77页,诊疗小组初步汇报：,企业业务流程再造,实施完善KPI考评指标和新激励机制,实施VMI（供给管理库存）管理,实施科学品类管理和排面管理,这个对于超市来说尤为主要,科学合理分配货架资源，能够充分降低企业整体商品库存，降低积压商品,物流案例分析步骤,第78页,供给商代管库存VMI实施,用户必须考虑建立一个适当外包战略,供货商在用户处有一个代表监控最终用户消耗量，安排订货，进行接货，安排存放地点。,另外服务包含二十四小时随时送货、质量检验、与库存条码建立电子数据交换连接、以及供货商选择管理,要靠相关数据搜集和维护，提供运作和成本实时可视性。,物流案例分析步骤,第79页,Thank You!,物流案例分析步骤,第80页,物流案例分析步骤,第81页,