战略物流规划的形成.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,战略物流规划高级研讨,Seminar on Strategic Logistics Management,主讲：郭成惠教授,.8.28,Copyright郭成惠，,战略物流规划的形成,第1页,讲师介绍,:,Introducing the Lecturer,郭成惠 教授,北京大学:,访问学者/教授,美国威斯康辛大学:,新加坡普威集团,:Cornell 学院 物流管理学院 院长,国立南澳大学:,MBA战略管理课程 教授,瑞士维多利亚大学:,MBA 企业家领导与创新 课程主任,企业伦理，全球营销 课程主任,服务管理 教授,物流与供给链管理,（,Logistics/Supply Chain Management,）课程主任,国际会议、展览和项目管理,（,Logistics/Supply Chain Management,）课程主任,Professor Peter Kuok,中国职业经理人资格认证教授委员会教授,战略物流规划的形成,第2页,欢迎各位学员参加战略物流规划研讨!,战略物流规划的形成,第3页,欢迎词,在今天企业面对全球化市场与竞争压力下，,怎样维持企业永续经营(Sustainability),与,增加股东价值,已经成为全球企业追求目标。要维持企业永续经营与增加企业未来赢利，,对市场专注并提供用户最正确服务便成为企业整体战略目标，而这个战略性目标需要靠卓越战略物流规划(,Strategic Logistics Management)来达成。,如今，伴伴随当代信息网络技术日益完善和世界运输业自由化，物流与供给链管理快速发展已经成为世界各国运输业一个主流趋势，而在经济快速腾飞中国，物流及供给链管理亦将不可防止地成为运力舞台主角。,欢迎学员们一起探讨这门动态而饶有趣味课题。,战略物流规划高级研讨,战略物流规划的形成,第4页,学习目标,1.完成本课程之后，学员们将具备以下能力：,了解,当代物流及供给链管理概念；,2.掌握物流/供给链管理中采购、,运输、仓储,管理及运输等重点知识,；,3.了解,物流信息技术,及,电子商务交易,与供给链,关系；,4.为你企业,制订物流战略计划,。,战略物流规划高级研讨,战略物流规划的形成,第5页,第一部分 绪论战略物流规划投入,(一)相关战略物流概念,(二)外部分析：确认物流产业机会和威胁,(三)内部分析：分析企业资源、能力与竞争优势,第二部分 战略物流形成,(四)企业物流战略,第三部分 战略物流实施,(五)物流组织结构与控制、战略物流领导,(六)物流创新能力,第四部分 交流时间,(Q&A),研讨提要（Seminar Contents),战略物流规划高级研讨,战略物流规划的形成,第6页,【,参考书,】,英艾伦哈里森、瑞莫克万胡可 著，方海,萍、魏清江 等译，物流管理与战略,（Logistics Management and Strategy）,电子工业,出版社，年8月，ISBN：7-5053-8888-6/F.353,战略物流规划高级研讨,战略物流规划的形成,第7页,一、当代物流及供给链管理概念,1.1:二十一世纪经理头疼问题,1.天花板愈来愈低:,市场竞争激烈,产品价格逐年下降约,510,2.地板欲愈来愈高:,物资、人力、原材料、,工资营运成本逐年上涨约,520,3.,生存空间愈来愈小,价格不易提升,成本不易降低,唯有努力，增加生产力及,提升竞争求生存，,怎样做到？,战略物流规划的形成,第8页,1.1:二十一世纪经理头疼问题,3.,对交货期要求越来越高,60年代：成本为主,70年代：质量,80年代：时间,90年代：速度,二十一世纪：,4.,对产品和服务期望越来越高,定制化服务（,Customized Service,）,大量生产（,Mass Production,）,定制化大量生产,（,Mass Customization,）,一、当代物流及供给链管理概念,战略物流规划的形成,第9页,物流术语,物流：,(Logistics),物品从供给地向接收地实体流动过程。,依据实际需要，将运输;储存;装卸;搬运;,包装;流通加工;配送;信息处理等基本,功效实施有机结合。,一、当代物流及供给链管理概念,战略物流规划的形成,第10页,1.2:,当代物流特征:,1.当代物流是一个过程，一个,管理过程,。,(Logistics is a process,a Management Process),2.要素能够集成（,Integration,）。,快速,整合，形成供给链,（,Supply Chain,）,3.,网络化；信息化,；,全球化,特征。,4.,企业第三利润源,。,5.,第三方物流,出现,。,（,Third Party Logistics,3PL,）,一、当代物流及供给链管理概念,战略物流规划的形成,第11页,1.3:,当代物流是一个管理过程,1.3.1:战略物流步骤,环境分析,经济,社会-文化,科技,政治,机会和威胁,评定现有绩效,使 命,目 标 Goal,目 Objectives,策 略,产业分析,结构,演变,竞争,竞争分析和定位,SWOT分析,战略选择,事业单位,企业,战略评价,资源要求,风险/酬劳,执行,企业分析,结构,资源,流程,员工,文化,强势与弱势,Where are we Now?,Where should we Go?,How do we Get There?,战略物流规划的形成,第12页,确定组织当前宗旨、目标及战略,（Goals,Objective&Strategy）,分析环境,（Environmental Analysis）,-宏观环境分析,-产业环境分析,-竞争对手分析,-用户分析,发觉机会,（Opportunities）,与威胁,（Threat）,分析组织资源,-组织资产分析：人、财；物；无形资产,-价值链分析,（Value Chain Analysis）,1.3:,当代物流是一个管理过程,1.3.2,战略物流过程,（Strategic Logistics Management Process）,战略物流规划的形成,第13页,识别优势和劣势（,Strength&Weaknesses,）,-独特能力/关键竞争力（,Distinctive/Core Competence,）,-文化（强弱，内容）影响等。,重新评价组织宗旨与目标,(SWOT),分析,制订战略,-企业层次，事业层次，职能层次,-取得竞争优势，而且使之连续下去,实施战略,-预算：组织结构，人力资源管理，领导等,评价与控制,-效果：调整，控制等,1.3.2,战略物流过程,（Strategic Logistics Management Process）,1.3:,当代物流是一个管理过程,战略物流规划的形成,第14页,1.3.3:企业战略物流基本模型,1.3:,当代物流是一个管理过程,物流战略,宗旨,独特能力,（能做）,社会期望,（应该做）,组织结构,物流,控制系统,环 境,（可做）,个人价值,（想做）,战略物流,执行,物流,战,略,形,式,战略物流规划的形成,第15页,1.3:,当代物流是一个管理过程,1.3.4:练习：企业使命/愿景/生意目标,将企业使命、愿景、长久和,短期目标在练习中写出来，以下：,企业使命：,1,2,企业愿景,1,2,企业长久（生意）目标,1,2,企业短期（生意）目标,1,2,战略物流规划的形成,第16页,1.4:,物流要素能够集成（,Integration,）,信 息 流,制 造 商,物 流,产品流动,客户关系管理,客户服务管理,需求管理,订单推行,制造流程管理,采购,产品开发和推广,收益,采 购,产 品,市 场 营 销,财 务,研 究 发 展,客户 客户/最终客户,二级供给商 一级供给商,战略物流规划的形成,第17页,1.5.1,:物流网络,DC,F,F,F,F,D,D,D,D,D,F,D,DC,用户,物流中心,仓库,工场,市场,工场配置,仓库配置,用户,用户,用户,用户,用户,仓库,仓库,仓库,物流中心,工场,工场,工场,据点场所,物流阶段划分,物流中心,配置,市场,场所,1.5:,物流网络化,信息化,全球化,战略物流规划的形成,第18页,1.5.2:物流网络比较,国内运输线,多重网络,传统网络,当代网络,放射状线,网络,世界市场,世界市场,多地域,国内市场,1.5:,物流网络化,信息化,全球化,战略物流规划的形成,第19页,1.5.3,:供给链管理中信息技术,(Logistics and Supply Chain Information System),美国,Computer Sciences Corporation,CSC，26目，822,回答,”13,th,Annual Critical Issues Information System Management System”,排名次,信息主要性,回答(%),1,Connecting to customers,suppliers,and/or partners,65.9,2,Optimizing Organization effectiveness,62.0,3,Optimizing enterprise wide is service,59.9,4,Developing an E-business Strategy,59.3,5,Organizing and editing data,57.7,6,Aligning is a-d corporate goals,52.7,7,Integrating System with the internet,52.1,8,Using IT for Competitive breakthroughs,51.6,9,Using obsolete System,51.3,10,Instituting cross-functional information systems,46.1,战略物流规划的形成,第20页,1.5.4:(美)Forrester,调查研究,电子采购,(Direct Materials Purchasing Moves on-line),问题：“Through what mechanisms do you purchase,your direct materials today?In 2004?”,1%,5%Internet 17%e-marketplace,7%Trade,28%28%Extranets,6%e-mail,59%21%EDI,28%Phone or Fax,年 20,从50家欧美大企业问卷调查，可多层选择,战略物流规划的形成,第21页,1.5.5:,电子商务,(e-Commerce),发展两个阶段,第一阶段:基于,EDI,下订单,运输说明,发票,检验可用库存量,预生成业务搭档,第二阶段:基于,INTERNET,第一阶段中原因加:,电子市场,银行和金融机构,同虚拟客户交易,共享信息增加,1.5:,物流网络化,信息化,全球化,战略物流规划的形成,第22页,1.5.6:,物流,EDI,框架结构,货物业主,(生产厂家贸易商,),承运业主,(独立物流服务企业),帮助单位,(政府部门,金融,保险等),电子数据交换,EDI,实际运输货物交通运输企业,(铁路,水运,航运企业等,),其它物流相关单位,(第三方物流业者),1.5:,物流网络化,信息化,全球化,战略物流规划的形成,第23页,1.5.7:,当代物流信息技术,(Contemporary Logistics Information Technologies,),条形码技术,(Bar coding),1.EAN商品条形码体系,：,商品条形码：,EAN-13，EAN-8,储运条形码：,DUN-14，DUN-16,2.企业内部使用条形码：,ITF,交插二五码,Code 39,Code bar,Code 128,码,战略物流规划的形成,第24页,当代物流特征:,1.6:,企业第三利润源,世界银行估算：,“十五”物流成本占,GDP,16,%,如降到,15,%。,则可节约2400亿元,。,战略物流规划的形成,第25页,1.6.1:,物流成本,隐藏成本挖掘,集中分散于多项财务科,目中相关物流成本,与哪个部门相关,发生物流成,本（按部门分）,物流流程中哪个领域发,生物流成本（按领域分）,例：厂内物流,销售物流等,物流活动中哪项,工作相关物流,成本（按功效分）,物流预算管理,物流服务条件等意向决定,1.6:,企业第三利润源,战略物流规划的形成,第26页,1.6.2,:国外物流成本,(Logistics costs),分析,:,美国与加拿大企业物流成本开支,美国,占销售额百分比(%),加拿大元/,每百磅,加拿大,占销售额百分比(%),加拿大元/每百磅,运输,3.54,42.91,3.38,24.17,仓储,2.39,27.80,2.39,20.03,订单清关/,客户服务,0.76,8.44,0.69,13.94,管理,0.85,4.29,0.73,7.10,库存搬运,2.03,30.63,2.09,20.91,物流总成本,9.44,11.87,9.02,123.10,资料起源:Establish lnc.;Herbert w.Davis Jr.Co.,1.6:,企业第三利润源,战略物流规划的形成,第27页,1.7,:第三方物流出现,(,Third party Logistics,3PL,),1.7.1:J.Bonney,(,1993),3PL,:,利用外部企业为另一企业提供,全部或部分物料管理或产品,配送服务,当代物流特征:,战略物流规划的形成,第28页,1.7.2:,丁晓琳（北方交通大学）:,物流技术1999年第三期,不可忽略第三方物流,提到,1997,美国市场,：第三方物流占 73,%,16,%,研究 第三方物流,29,%,认为3PL成功,欧洲 ：,76,%,54,%,基本上成功,当代物流特征:,1.7,:第三方物流出现,(,Third party Logistics,3PL,),战略物流规划的形成,第29页,1.7.3,:第三方物流企业类型,（,一）传统运输业（航运：陆运、铁路、空运）,UPS；Fedex；TNT；DHL；,Maersk logistics；,中外运；大通；上海交通运输集团,广州交通运输集团,（二）仓储企业,Exel；Tibbet Britten,上海商业储运企业；上海商业物流企业,1.7,:第三方物流出现,(,Third party Logistics,3PL,),战略物流规划的形成,第30页,(,三,),货运代理企业,Emery；BAX；MSAS；Schenker；,AEI；Circle Air Freight,华润物流有限企业,华夏货运,（四）托运企业,Caterpillar；IBM,海尔集团物流企业,安得物流企业,（五）财务和信息咨询服务企业,Accenture；GE Information Services,招商迪辰系统有限企业,1.7.3,:第三方物流企业类型,战略物流规划的形成,第31页,（六）港口码头/铁路企业,PSA；CWT,（七）电子分销商,Arrow；Avnet，,Synnex Tech；,Serial Systems,1.7.3,:第三方物流企业类型,1.7,:第三方物流出现,(,Third party Logistics,3PL,),战略物流规划的形成,第32页,1.7.4,:第三方物流作用,第三方,物流,物流委托,货主(厂家、流通业、服务业）,运输业（运输设备,统合,调整,加工,信息系统,物流设施,在库管理,保管、分捡,系统开发,委托运输,1.7,:第三方物流出现,(,Third party Logistics,3PL,),战略物流规划的形成,第33页,（Value-Added Function of 3PL）,第三方物流价值,能力指标,成本指标,管理技术能力,网络能力,客户整合,覆盖广度,覆盖深度,系统策划,个性服务,信息系统,连续改进,规模效益,互补效益,供给商整合,议价能力,整合效益,1.7.5:,第三方物流价值,第三方物流价值图,战略物流规划的形成,第34页,第三方物流作用,统合,调整,货主 加工,厂家,流通业,服务业 运输,信息系统 (公路、铁路、,物流管理 水路、陆路）,在库管理 仓储、配送、搬移,包装分析 流通加工,物流委托 物流委托 物流委托,第三方物流,Third Party Logistics,第二方物流,1.7,:第三方物流出现,(,Third party Logistics,3PL,),当代物流特征:,战略物流规划的形成,第35页,(二)外部分析：确认物流产业机会和威胁,经 济,人 口,物流法律政策,全球物流环境,技 术,社会文化,物流行业环境,新进入者威胁,供给商力量,买方力量,替换品,竞争程度,竞争环境,2.1:,外部环境,战略物流规划的形成,第36页,2.2:,国外发展物流,：,一、,国外,把物流纳入国家发展总体战略,1.1991年，,美国,国会经过：,陆路多式联运效率法,1996年，,日本,通产省制订、,颁发:综合物流政策宏观纲领,1999年，日本把物流产业发展纳入,日本流通再生战略之中,2.1980年：,德国,对全国物流中心进行统筹规划，,在全国建立40个物流中心,(二)外部分析：确认物流产业机会和威胁,战略物流规划的形成,第37页,二、政府加大对物流基础设施投入：,美陆路多式联运效率法，投入1,510亿美圆改进设施,中国，1978-1998年，投入人民币13,160亿元,三、协调物流系统标准化建设：,欧洲对托盘标准、车辆承载标准和物品条形码标准化,针对安全和环境制订强制性标准，如清洁空气法，综合环境责任法,支持物流行业制订行业标准，如物流用语标准和物流从业人员资格标准,战略物流规划的形成,第38页,四、推广物流教育，物流新技术,CLM，1997年资料：,欧美地域有180所大学提供物流高等教育,年5月14日，,欧洲“年物流教育工作者大会”；,欧洲有87所大学有高等物流教育；,54全部MBA；（2/3）本科（1/3）；,33全部物流专业,五、设置物流政府奖：,1984年，韩国“韩国物流研究学院”协会奖,2.2:,国外发展物流:,战略物流规划的形成,第39页,(荷兰),政府建立全欧洲配送中心，,并予一定百分比资金支持及贷款贴息,(美),Texas.St Antonio,利用前空军基地兴建,大型物流中心,(日本)政府三办法：,土地以低价卖给投资商,提供低息贷款,提供良好交通设施建设给物流业者,2.2:,国外发展物流:,(二)外部分析：确认物流产业机会和威胁,战略物流规划的形成,第40页,2.3,:国际托盘规格,1200mm 1000mm,1200mm 800mm,1140mm 1140mm,1219mm 1016mm,国际标准化规格4种,欧洲规格,1200mm 800mm,日本规格,T1(1100mm 1100mm),其它规格6种,美国规格,1219mm 1016mm,（行业不一样，规格相异）,(二)外部分析：确认物流产业机会和威胁,战略物流规划的形成,第41页,2.4,:全程托盘化效果,付给物流业者运费差异,厂内仓库,出入库成本,配送中心,出入库成本,仓库,配送中心,货场,货场,装货效率化,淘汰人员,卸货效率化,淘汰人员,缩短院内,卸货时间,缩短院内,装货时间,仓库,配送中心,收货,费用,配送,费用,货场,货场,空托盘回收费,托盘购置费托盘租赁费,预防货物坍毁所需费用,货主企业方,物流业者方,运费差异,降低成本,增加成本,战略物流规划的形成,第42页,2.5:世界各国货运结构,汽车运输,60%,铁路,30%,水运10%,汽车运输,52%,内航海运,44%,铁道4%,欧洲平均值,日本,公路,（含汽车运输）,30%,铁路,50%,水运15%,管道运,输5%,铁路35%,管道,运输25%,水运15%,汽车运,输25%,汽车运输90%,内航海运9%,铁路1%,参,考,中国,美国,日本,吨公里（重量*距离）,吨（运输重量）,战略物流规划的形成,第43页,2.6:世界经济论坛,（,World Economic Forum,）,“二十一世纪企业主要,特征就是,建立快速,适应外部,供给链,环境改变,组织结构,。”,(二)外部分析：确认物流产业机会和威胁,战略物流规划的形成,第44页,2.7:.3.15,中华人民共和国国民经济和社会发展第十五年计划纲要指出,“主动,引进新型业态和技术,，推进连销经营，物流配送，代理制;多式联运，改造提升传统流通业，运输业和邮政服务业。”,“健全综合,运输体系,”,“引入竞争机制，,加紧,电子，铁路，民航，仓储，公用事业等垄断性行业管理体制改革。”,(二)外部分析：确认物流产业机会和威胁,战略物流规划的形成,第45页,(二)外部分析：确认物流产业机会和威胁,2.8:练习题,写出你企业外部环境分析,物流,行业,P,机会 威胁,E,机会 威胁,E,机会 威胁,T,机会 威胁,E,机会 威胁,L,机会 威胁,战略物流规划的形成,第46页,(二)外部分析：确认物流产业机会和威胁,2.9:练习题:,写出你企业五力图分析,物流行业/市场,中某一家企业,渠道,管理,渠道,管理,渠道,管理,渠道,管理,渠道,管理,新加入者,竞争对手,买,方,卖方,替换品,机会,威胁,机会,威胁,机会,威胁,机会,威胁,机会,威胁,战略物流规划的形成,第47页,(二)外部分析：确认物流产业机会和威胁,2.10:,外部环境分析,环境原因,现实状况,未来,机会,威胁,政治环境,经济环境,社会文化环境,技术环境,行业环境,竞争者,消费者,供给商,中间商,其它利益相关者,物流企业外部环境分析表,战略物流规划的形成,第48页,服 务 提 供 商,第四方物流,咨询企业,研究机构,物流企业,专业技术；行业经验,供给链,规划,咨询企业；物流企业,供给链管理,全球服务能力；协调和跟踪能力,广义第三方物流,综合物流业,组织运作能力；个性化服务能力,运输企业,仓储企业,货 代,铁道运输业，,汽车货运；远洋货运，,沿海航运；内海航运业；,航空货运；仓库，储运；,货物起重装卸；配送业。,专业化,规模化,基 础 环 境：,硬 环 境,设 施,仓库；线路；,物流站；场港；,物流中心,设 备,货架；进出库设备,运输设备；装卸机械,软 环 境,物流政 策,环 境,物流法 律,环 境,物流信 息,基 础,物流理 论,基 础,2.11:,物流,环境,图,战略物流规划的形成,第49页,2.12,:物流,(Logistics),概念扩大与环境问题：,企业内后勤化,供给链化,销售物流,采购物流,生产支援,供给商连动,用户支援,回收物流,再利用物流,废弃物流,逆,废弃物流,向,环境保护性物流物,流,(二)外部分析：确认物流产业机会和威胁,战略物流规划的形成,第50页,3.1,:内部分析主要性,内部分析中能带来竞争优势,外部环境分析,内部环境分析,(资源、能力、关键能力),连续,竞争优势,Sustainable,Competitive Advantage,企业能够做什么？,(三)内部分析：分析企业资源、能力与竞争优势,战略物流规划的形成,第51页,3.1:内部分析主要性,内部分析中能带来物流竞争优势,和战略竞争能力组成部分,资源,有形资源,无形资源,能力,关键竞争力,物流战略竞,争能力,竞争优势,发觉关键,物流竞争力,价值链分析,四种持久性竞,争优势标准,外包,有价值,稀有,难于模仿,不可替换,(三)内部分析：分析企业资源、能力与竞争优势,战略物流规划的形成,第52页,3.2:价值链分析（Value Chain Analysis）,波特 Value Chain Analysis 图,企业结构,人力资源管理,技术开发,采购,利润,利润,支持行为,基本行为,营销和销售,服务,流出物流,运作,流入物流,(三)内部分析：分析企业资源、能力与竞争优势,战略物流规划的形成,第53页,3.3:外包(Outsourcing),(三)内部分析：分析企业资源、能力与竞争优势,价值链是整个价值系统一部分,供给商,供给链,企业,价值链,渠道,价值链,买方,价值链,每个企业必须逐步发觉自己成为买方价值链,一部分方法；,差异化最终基础是在买方价值链中起到作用，,这才能创造价值；,价值链在一个行业中因企业不一样而不一样，反应独,特质量、历史、战略,战略物流规划的形成,第54页,3.4,:物流服务,(Logistics Services),用户服务,交易前,Pre-Transaction,交易中,Transaction,交易后,Post-Transaction,政策申明,用户确保生命,组织结构,系统灵活性,技术服务,商品送货标准,反馈定货能力,定货周期要素,时间,货物周转,系统精度,定货硬利性,产品更新,确保；变更；,维修零部件,产品追踪,用户意见与不满,产品包装,维修中产品替换,(三)内部分析：分析企业资源、能力与竞争优势,战略物流规划的形成,第55页,3.4,:物流服务:,价值创造,例子,(,一,),重视商标,重视销售,向轻、薄、短、小,发展,实施技术产品,开发和市场相结合,依靠技术提升,产品技术含量,索尼（,Sony,）,价值创造,出井 伸之,索尼企业董事长兼首席执行官,(三)内部分析：分析企业资源、能力与竞争优势,战略物流规划的形成,第56页,3.4,:物流服务:,价值创造,例子,(,二,),1.自来水哲学,把珍贵生活物质像自来水,一样无穷无尽地提供给社会,2.利润就是酬劳,利润是社会给企,业应有酬劳,3.重视设计,设计创造附加价值，,提升产品质量,4.经营价值,经营才是创造性活动，,才是价值,5.重利多销,高附加值经营,松下电器,价值创造,(三)内部分析：分析企业资源、能力与竞争优势,战略物流规划的形成,第57页,3.5:,欧洲和美国最常使用物流服务项目:,物流功效,1、仓库管理,2、全国配送,3、车辆管理,4、定单推行,5、产品回收,6、搬运选择,7、信息系统,8、运价谈判,9、产品安装装配,10、定单处理,11、库存补充,12、客户零配件,西欧（%）,美国（%）,74,54,49,30,24,3,19,30,16,8,3,5,3,3,8,10,10,13,26,26,39,51,51,56,战略物流规划的形成,第58页,内部,外部,S,优势,（建立）,W 弱点（填补）,O,机会,（利用）,T 威胁（防止）,3.6 练习,：,物流业,SWOT,分析,(三)内部分析：分析企业资源、能力与竞争优势,战略物流规划的形成,第59页,3.7.1:,威胁机会劣势优势矩阵,（TOWS）,3.7 物流战略匹配阶段,优势（S）,劣势（W）,机会（O）,优势机会,（SO）,劣势机会,（WO）,威胁（T）,优势威胁,（ST）,劣势威胁,（WT）,企业内部,公,司,外,部,战略物流规划的形成,第60页,3.7.2:SWOT,分析,Strengths,1、社區服務“好鄰居”形象,2、全球化市場,3、24小時經營,4、商品新鮮、流動速度快,Weakness,1,、代收和快遞服務限於本土,2,、商品價格不是具競爭力,3,、促銷活動傳統,Opportunities,1、結合現有快遞企业服務,2、支持公益事業,S1.O1：提供送貨服務，樹立“好鄰居”形象。,S2O2：支持公益事業，在國內外樹立良好企業形象。,W1O1：通過快遞，擴寬傳統店面銷售格局。,W3O2：接觸參與公益事業，不但創造贏利點，也可使消費者有參與和奉獻機會.,Threats,1,受連鎖超市衝擊,2,新經營方式威脅,3,小型自營商店競爭,S1T2：經營地點集中在居住區，且24小時營業，提供給消費者充分便利條件。,S4T3：數量龐大直營和加盟店，使批發和代理成本可與自營商店競爭。,W1T1：利用24小時經營，整年無休服務於消費市場。,W2T1：以産品流動速度快和優質服務與同行競爭。,(三)内部分析：分析企业资源、能力与竞争优势,战略物流规划的形成,第61页,内部,外部,S 优势（建立）,千岛湖天然优质水资源为依靠天然水产品优势,W 弱点（填补）,在国内外饮用水企业及产品众多市场里，刚才开始进入饮用水市场，起步较晚,O 机会（利用）国内纯水市场平淡，还没有天然矿物水健康概念产品出现。,优质天然水资源；突出品牌优势；“有点甜”口感形象确立,选择进入市场,切入点,T 威胁（防止）国内饮用水企业基本是中小型企业，辐射当地行政区域；国外洋品牌有着厚重品牌积淀及文化底蕴；国外碳酸饮料冲击,天然水健康,理念进行产品,品牌运行差异化。,差异化营销,策略,战略物流规划的形成,第62页,4.1:有效客户反应,(Efficient Consumer Response,ECR),以食品行业为对象,主要目标是降低供给链各步骤成本,提升效率,(四)企业物流战略,四大要素：,1.高效产品引进,(Efficient Product Introductions),2.高效产品品种,(Efficient Store Assortment),3.高效促销,(Efficient Promotion),4.高效补货,(Efficient Replenishment),战略物流规划的形成,第63页,4.1:ECR变革领域,变革领域,成效,E,C,R,实,施,ECR,能提升备品效率,能提升补充活动效率化,能提升促销活动效率,能提升新商品开发效率,提 高 销 售 利 润,增 强 员 工 工 作 热 情,企 业 间 协 作 关 系,战略物流规划的形成,第64页,4.1.1:,战略性联盟与,ECR,原有渠道,厂家,批发业,零售业,消费者,定货,定货,定货,ECR,型供给链,信息流动(EDI),厂家,批发业,零售业,消费者,物资流动,物资流动,(四)企业物流战略,战略物流规划的形成,第65页,4.1.2:戴尔计算机企业,ECR,事例,供给商,供给商,戴尔计算机企业,供给商,需 求,供给商,零部件供给,订货,组装发货,零部件供给,零部件供给,零部件供给,战略物流规划的形成,第66页,(四)企业物流战略,4.2,:快速反应,(Quick Response;QR),4.2.1:QR产生背景:,由美国零售商；服装制造商及纺织品供给商,联合开发,1984年成立,Crafted with Pride in USA Council,19851986年，Kurt Salmon协会分析说明,#服装业供给链 66周,#制造车间 40周,#仓库/转运 40周,#商店 11周,整体年损失，25亿美圆；2/3来自缺货,战略物流规划的形成,第67页,4.2.1:QR问世背景,来自于东南,亚廉价商,品快速增加,美国服装行,业陷入困境,（成本高，,流速慢）,过剩库存成,为降低生产,成本原因，,不能仅靠个,别企业,制订行业整,体包含供给,商对策,共享需求信息,共享库存信息,降低成本、提升销售额,QR,结果返还给消费者,EDLP,(Everyday Low Price),即每日提供低价商品,战略物流规划的形成,第68页,4.2.2,:应用,QR,前后补货周期比较：,应用QR前,时间(天),应用QR 后,时间(天),商品出售,降低75%,商品出售,生成、审核并 生成订单并通,邮寄订单,20,过EDI传递,4,输入订单及装运单,15,录入订单、装运带有,条码商品，录入装运,4,由集运人发货,10,直接发货,3,配送中心收货记帐，在配送中心收货，,粘贴价签、分类,14,并直接运输,2,商店收货，补充货架,3,商店收货，补充货架,2,战略物流规划的形成,第69页,4.2.3,:实施,QR,效果：,David Cole;Kurt Salmon.(1997),“在美国那些实施第一阶段QR企业每年可节约15亿美圆，第二阶段企业可节约27亿美圆；假如到达第三个阶段，每年可望节约60亿美圆费用。”,对象商品,实施QR企业,零售业者QR效果,休闲裤,Wal.mart,Semiloe,Milliken,销售额：增加31%,商品周转率：提升30%,衬衫,J.C.Penney,Dxford,Burlinton,销售额：增加59%,商品周转率：提升90%,需求预测误差：降低50%,战略物流规划的形成,第70页,4.3,:供需联合库存管理,(VMI),模式,供给商1 分销商3,制造商,原材料 产销联合,联合库存 半成品库存 库存,供给商2 分销商4,供需联合库存管理模式,战略物流规划的形成,第71页,4.3:VMI,方法：,制造商、供给商,销售商 零售,制造管理系统,供给商订单 供给商管理系统,采购 采购,管理系统,库存管理系统,预测计划 库存量,补货配送 库存量,发 货 收销货,收销货,供给商管理库存,(VMI),模式图,(四)企业物流战略,战略物流规划的形成,第72页,4.3.1,:联合库存管理三种模式,地域分销中心联合库存管理模式,销售商 用户,制造商,地域分销中心,销售商 用户,注：表示物流,表示信息流,地域分销中心联合库存管理模式,战略物流规划的形成,第73页,4.3.2,:联合库存管理及实施,：,联合库存管理,是供给链上两个或多个组员组,织共同参加库存计划、控制等库存管理过程,供给商1,分销商1,原料库存 商品库存,制造商,原材料库存 成品库存,半成品库存,供给商2 分销商2,材料库存 商品库存,“独立需求库存”“相关需求库存”,普通供给链库存管理基本模式,战略物流规划的形成,第74页,4.3.3,:第三方物流联合库存管理模式,第三方物流商,协调 协调,供给方,需求方,物流 物流,联合库存管理中心,第三方物流联合库存管理模式,战略物流规划的形成,第75页,5.1:组织结构基本类型,职能型结构,多分部结构,矩阵组织,网络结构,有机附加结构,-物流任务小组；,(五)物流组织结构与控制、战略物流领导,战略物流规划的形成,第76页,5.2 组织结构设计与调整标准,理想设计标准和权变、实用相结合,从物流工作、结果、关系、信息等方面加以考虑,考虑实际情况和权变原因,以提供关键结果多必须关键活动为中心,结构跟随战略,能够在基本物流结构上有变型或附加,应依据环境、成长阶段、技术改变等及时加以调整,(五)物流组织结构与控制、战略物流领导,战略物流规划的形成,第77页,阶段1：,经过,创新而成长,阶段5：,经过,合作而成长,阶段4：,经过,协调而成长,阶段3：,经过,分权而成长,阶段2：,经过,指导而成长,领导,危机,控制,危机,自主,危机,官僚,危机,未知,危机,组织年纪、规模、复杂性渐增,5.2.1 物流组织成长阶段与组织结构,5.2 组织结构设计与调整标准,(五)物流组织结构与控制、战略物流领导,战略物流规划的形成,第78页,(五)物流组织结构与控制、战略物流领导,5.3:,实施有效战略物流领导,有效战略物流领导,维持一个,有效物流组,织文化,发展物流人,力资本,决定战,略物流方向,建立均衡,物流,组织控制,开发和,维持关键,物流能力,强调物流伦,理准则,实施有效战略物流领导,战略物流规划的形成,第79页,战 略,STRATEGY,(五)物流组织结构与控制、战略物流领导,5.4:麦肯锡“7s”框架,结 构,STRUCTURE,体 制,SYSTEM,共同价值观