建设工程监理组织-(课堂PPT).ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,第,4,章 建设工程监理组织,4.1,组织论的基本原理,1,.,组织的概念,生产力要素,劳动力,劳动资料,劳动对象,组织,相互可以替代,从管理学角度分析，组织是管理的一项基本职能。从实体角度看，组织是为了实现某一特定目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度构成的人群集合系统。,2,.,组织的含义,权利与责任,人工系统,目 标,分工与协作,开放的系统,管理组织,组织管理,系统目标决定组织，目标是组织存在的前提，实现目标是组织的目的,分工协作关系是由组织目标决定的，分工与协作相结合，才能提高效率,有权无责，将导致权利泛滥；有责无权，则无法实现目标，权利和责任是达成组织目标的必要保证,组织是掌握知识、技术、技能的人群组织，是由领导人或一个领导集体决策组建的群体结构,组织处于外部环境的影响下，不断进行信息和能量的交换，内部因素和外部因素的不断转化,管理组织是保证管理活动有序进行的基础，包括组织机构和组织制度，组织管理是通过管理组织机构所开展的各项管理活动的职能与职权的总称。,3,.,建设工程监理组织的内涵,建设工程监理组织,指规划建设工程监理机构行为的组织机构和规章制度，以及项目监理机构行使对工程建设项目监理的职能和职权的总称。,建设工程监理组织的内涵,建设工程监理组织是实现建设工程监理合同目标和工程监理企业利益目标的基础和保障；,建设工程监理组织是确保监理机构在实施建设工程监理实务过程中，实现人与人、人与事物之间相对稳定的协调关系的基本动因；,建设工程监理组织是保持建设工程监理高效行为，追求工程监理企业效益最大化的重要手段。,4,.,组织构成要素,管理层次,组织一般是上窄下宽的构成形式，具有管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素。,决策层,协调层,执行层,操作层,管,理,层,次,确定管理组织的目标和方针、实施计划,要求：精干、高效,参谋、咨询职能,要求：较高的业务能力,直接调动组织人力物力财力,要求：坚决贯彻指令,从事操作和完成具体任务,要求：熟练的技能,5,.,组织构成要素,管理跨度,将军,士兵,管理跨度是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数。,组织能高效运行，必须有合理的管理跨度。,跨度,较大,6,.,组织构成要素,管理部门、管理职能,管理部门,组织中各部门的合理划分对发挥组织效能十分重要。管理部门的划分要根据组织目标与工作内容确定，形成既有相互分工又有相互配合的组织机构。,管理职能,组织设计确定的各部门职能应具备：使纵向的领导、检查、指挥灵活，达到指令传递快、信息反馈及时；使横向各部门间相互联系、协调一致，使各部门有职有责，尽职尽责。,7,.,组织结构,组织内部构成和各部分之间所确立的较为稳定的相互关系和联系关系,定,义,1,）确定正式关系与职责形式,2,）分派组织成员的任务和各种活动的方式,3,）协调各活动和任务的方式,4,）组织中权力、地位和等级,内,涵,组织中成员之间的关系。,下级服从上级是组织的基础。,职权关系的格局就是组织结构。,职,权,组织成员在组织中的特定职位上所享有的权力。,组织结构是职责的分配和确定的基础。,职,责,用来表达组织关系的一类结构图形,结构图,8,.,组织论主要内容,组织论,组织结构模式,组织分工,工作流程组织,线形组织结构,工作任务分工,矩阵组织结构,职能组织结构,管理职能分工,管理工作流程组织,信息处理工作流程组织,物质流程组织,9,.,组织结构模式,辅导员,团支部书记,团支部,班级委员会,组织委员,副班长,班 长,宣传委员,文体委员,学习委员,其他,某一组织结构模式一般采用结构图形式表达。,10,.,组织设计,组织设计,就是对组织结构和组织活动的设计过程。组织设计的最终结果是形成组织结构。,主要内容,部门结构,管理部门的设置及确定部门相互之间的隶属和协调关系。,职责结构,按照部门业务的规定职责，确定部门职责的相互关系。,职位结构,确定管理组织机构中各种职位相互关系。,职权结构,按照职责、职位授予相应职权，规定权利范围，明确相互关系。,团队结构,按照部门、职责、职位、职权的要求，再根据人员的素质情况，配置各部门的人员结构。,11,.,组织设计步骤和原则,形成岗位,划分部门,设置机构,落实文件,组织设计的步骤,建设工程监理组织结构设计的原则,组织的高效率原则,组织分工协作原则,管理跨度与管理层次统一的原则,集权与分权统一的原则,权责对等原则,组织协调（平衡）原则,组织弹性原则,12,.,建设监理组织结构设计基本程序,确定总体目标,确定各级机构目标,管理业务流,程总体设计,设置管理岗位,规定管理岗位内容,配备管理人员,设置管理机构,是否能实,现总目标,是否能实,现分目标,是否满足,业务流程,是否胜任,是,否,否,是,是,否,是,否,建,设,监,理,组,织,机,构,设,计,流,程,13,.,组织模式,总经理,项目经理,A,项目经理,B,班组,1,项目经理,n,班组,2,班组,3,班组,4,班组,p,班组,q,直线式,来源于军队指挥系统，有明确的上下级关系，简单并职责明了，但专业分工差，横向联系少，只适用于小型简单工程的组织管理。,14,.,项目监理机构的组织模式,直线式,建设阶段,用于承担至少,2,个以上阶段的大、中型建设项目的监理任务。,总监理工程师,设计阶段,监理组,决策阶段,监理组,专项监,理组,专项监,理组,专项监,理组,专项监,理组,专项监,理组,专项监,理组,施工阶段,监理组,15,.,项目监理机构的组织模式,直线式,专业内容,用于小型建设工程，比如楼房装修等。,三种情况对总监要求很高。,总监理工程师,水暖电工,程监理组,结构工程,监理组,专项监,理组,专项监,理组,专项监,理组,专项监,理组,专项监,理组,专项监,理组,装饰工程,监理组,16,.,项目监理机构的组织模式,总监理工程师,子项目,2,监理部,子项目,1,监理部,专业监理,工程师,1,专业监理,工程师,2,专业监理,工程师,3,专业监理,工程师,1,专业监理,工程师,2,专业监理,工程师,3,监理员,A,监理员,B,检测员,A,直线式,子项目,用于监理项目能划分成若干独立的子项目的大、中型建设项目。,优点：机构简单，权力集中、命令统一、职责明确、关系明确,缺点：家长式管理、集体智慧不能发挥,17,.,组织模式,总经理,职能科室,1,其他部门,项目经理,A,职能科室,2,其他,职能式,项目经理,B,项目经理,n,强调职能的专业化，将不同的职能授权给不同的专业部门，分工细致，每个管理者只负责一方面的事务；不足之处在于命令可能出现冲突。,18,.,项目监理机构的组织模式,总监理工程师,投资控制,监理组,专业监理,工程师,1,专业监理,工程师,2,专业监理,工程师,3,专业监理,工程师,1,专业监理,工程师,2,专业监理,工程师,3,监理员,A,监理员,B,监理员,C,进度控制,监理组,总监,办公室,合同管理,监理组,质量控制,监理组,职能式,分工明确，专业性强；,多头管理，职责不清；,优点：分工明确、发挥专业管理的作用,缺点：多头领导、命令混乱,19,.,组织模式,总经理,职能科室,1,其他部门,项目经理,A,职能科室,2,其他,直线,-,职能式,项目经理,B,项目经理,n,设置两套系统，一套是按命令统一原则设置的组织指挥系统，另一套是按专业化原则设置的智能系统。缺陷是缺乏横向联系并且不易培养综合型管理人才。在我国中小企业中应用广泛。,20,.,项目监理机构的组织模式,总监理工程师,投资控制,监理组,专业监理,工程师,1,专业监理,工程师,2,专业监理,工程师,3,专业监理,工程师,1,专业监理,工程师,2,专业监理,工程师,3,监理员,A,监理员,B,监理员,C,进度控制,监理组,总监,办公室,合同管理,监理组,质量控制,监理组,直线职能式,优点：集中领导、职责分明、专业管理,缺点：职能部门与指挥部门会有矛盾、信息传递路径长,21,.,组织模式,总经理,职能科室,1,其他部门,项目经理,A,职能科室,2,矩阵式,项目经理,B,项目经理,n,加强了横向联系，资源调动灵活。,三维组织结构由专业职能部门、地区管理机构和产品事业部构成，适用于跨地区的大规模生产经营的大型企业。,22,.,项目监理机构的组织模式,合同管理,总监理工程师,子项目,1,监理部,投资控制,进度控制,质量控制,子项目,2,监理部,子项目,3,监理部,矩阵式,优点：加强了个职能部门的联系、机动性与适应性强集权与分权的统一,缺点：易扯皮、多矛盾、协调工作量大,23,.,建设工程监理部,合同支付,及合同商务,综合技术处,办公室,工程检测监理处,设计与,施工技术,测量,监理,进度,计划,质量与,安全,工程,质量,大江截流及二期,围堰工程监理处,施工企业与交,通工程监理处,检测,监理,左岸工程监理处,监理咨询顾问小组,一期导流,工程监理处,茅坪溪防护,工程监理处,长江三峡（一期）,监理部组织结构图,24,.,组织模式,总经理,职能科室,1,事业部,1,职能科室,n,职能科室,2,事业部式,项目部,2,项目部,1,事业部,2,分公司,1,总公司下设若干事业部或分公司，使之拥有自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心。“集中政策下的分散经营”。充分发挥事业部的积极性，有利于培养高级管理综合人才，但运营成本高，职能设置重复性高。,25,.,当前组织存在的主要问题,目标不明确；,不按规则办事，权大于法，越级指挥、命令；,职责不清；,奖罚不明；,工作流程模糊、混乱、重复、浪费等；,信息流程混乱；,人浮于事、推诿扯皮、等待浪费、效率低下等。,26,.,建设工程任务承发包模式,业主,材料供应单位,施工单位,1,施工单位,2,设计单位,1,设计单位,2,设备供应单位,平行承发包模式,平行承发包模式,是指业主将建设工程的设计、施工及材料设备采购的任务经过分解，分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应商，并分别与各方签订合同。,制约因素,工程情况（规模、性质、分期与否等）；市场情况；贷款协议要求（不同的贷款人有不同要求）。,优缺点,优点：缩短工期；质量达标；选择性余地大。,缺点：合同管理难度大；造价控制难度大。,27,.,建设工程监理组织模式,平行承发包模式下的监理模式,业主,监,理,单,位,设,计,单,位,A,设,计,单,位,B,施,工,单,位,A,施,工,单,位,B,合同关系,监理关系,业主委托一家监理单位监理,要求被委托的监理单位应该具有较强的合同管理与组织协调能力，并能做好全面规划工作。,总监理工程师主要工作是总体把握方向工作加强横向联系。,一般会设置多个分支机构进行日常监理活动。,28,.,建设工程监理组织模式,平行承发包模式下的监理模式,业主委托多家监理单位监理,业主分别委托多家监理企业针对不同的承建单位实施监理活动。业主应对各监理单位之间的相互协作进行协调。,监理单位工作对象单一简便，便于管理。,缺少一个把握总体的管理机构。,业 主,监理单位,A,监理单位,B,监理单位,C,施工单位,A,施工单位,B,设计单位,A,设计单位,B,29,.,建设工程任务承发包模式,设计或施工总分包模式,是指建设单位将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位。总包单位可以将其部分任务再分包给其他单位，形成一个设计总合同或一个施工总合同以及若干分包合同的结构模式。,业主,设计分包商,1,设计分包商,2,设计,总承包,施工,总承包,设计分包商,3,施工分包商,1,施工分包商,2,施工分包商,3,设计或施工总分包模式,优缺点,利于组织管理；利于投资控制；利于质量监控；利于工期控制；建设周期较长；总包报价较高。,30,.,建设工程监理组织模式,设计或施工总承包模式下的监理模式,业主可以委托一家监理企业进行项目实施全过程监理，其优点是监理单位可以对设计阶段和施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑。,业主也可以分别按照设计阶段和施工阶段委托监理单位。,对分包部分进行监控是监理活动的重点。,业主,监理单位,设计总包单位,施工总包单位,设,计,分,包,A,设,计,分,包,B,施工,分,包,A,施工,分,包,B,施工,分,包,C,31,.,建设工程任务承发包模式,项目总承包模式（,EPC,）,是指建设单位将工程设计、材料和设备采购及施工等工作全部发包给一家项目总承包单位，由其进行实质性设计、施工和采购，最后向建设单位交出一个满足使用功能要求的合格工程,（“交钥匙工程”,）。,业主,总承包商,专业分包商,专业分包商,专业分包商,专业分包商,优缺点,优点：合同关系简单，组织协调工作量小；缩短建设周期；统筹控制造价。,缺点：招标发包工作难度大（合同争议多）；选择余地小；质量控制难度大。,32,.,建设工程任务承发包模式,项目总承包管理模式,是指建设单位将建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工及材料、设备供应单位，并在实施中进行项目管理。,项目总承包管理商,供应承包商,施工承包商,1,施工承包商,2,设计承包商,1,设计承包商,1,业主,优缺点,分包商是实施建设项目的基本力量，因此对分包的监理确认十分重要；总承包管理商经济实力较弱，风险较大；项目管理高度专业化。,项目总承包模式,和,项目总承包管理模式,的区别,33,.,建设工程监理组织模式,项目总承包模式、项目总承包管理模式下的监理模式,在工程项目总承包模式下，业主与总承包单位只签订一份项目总承包合同，一般宜委托一家监理单位进行监理。,总承包管理模式下，业主也应委托一家监理单位进行监理。,建设单位,监理单位,项目总承包单位,设,计,分,包,A,施工,分,包,B,施工,分,包,A,材料,供应,B,设备供应,C,34,.,建设工程任务承发包模式,CM,模式（快速路径建设管理模式）,整体设计尚未完成前，工程某些部分的施工图设计已经完成，即可先进行该部分的施工招标，从而使这部分工程施工提前到项目尚处于设计阶段即开始。,CM,模式的出发点是尽快缩短建设周期，通过设计与施工的充分搭接，在生产组织方式上实现,有条件的“边设计，边施工”,。,业主,建筑师,/,工程师,CM,公司（代理型）,承,包,商,1,承,包,商,2,承,包,商,n,管理协,调关系,合同,关系,代理型,CM,承发包模式,35,.,建设工程任务承发包模式,CM,模式优缺点,建设周期缩短；,CM,管理团队的介入，改变了设计与施工的脱离状况，设计阶段即 可获得有关施工成本和施工方法等的信息，有利于优化设计；,设计与施工的及早搭接，施工专家的意见在设计中予以体现，减少了设计变更的发生；,施工招标分解进行，合同价确定有有依据；,CM,团队很难在工程结束前固定或保证一个施工总造价。,业 主,建筑师,/,工程师,CM,公司（风险型）,承包商,1,承包商,2,承包商,n,管理协,调关系,合同,关系,风险型,CM,承发包模式,36,.,建设工程任务承发包模式,BOT,模式（,Build-Operate-Transfer,建设,-,经营,-,转让）,三大客观因素促使,BOT,模式产生,权力和体制,资金,技术和市场,37,.,建设工程任务承发包模式,BOT,模式（,Build-Operate-Transfer,建设,-,经营,-,转让）,项目业主及其国家必备的条件,必须具备系统的管理体制；,投资回收及利润必须有可靠的保证；,配套设施必须齐全；,必须具有擅长按,BOT,方式实施项目的专门人才。,业主（一般是政府）,BOT,方式,出资方,（银行财团）,项目承包商,设计单位,项目经营者,施工总承包商,施工总承包商,1,施工总承包商,n,施工总承包商,2,BOT,组织结构,38,.,建设工程监理实施程序,确定项目总监理工程师，成立项目监理机构；,人员构成既要符合监理合同要求，又要利于监理工作的开展,收集与熟悉监理相关资料；,包括：反映工程性质特征的资料；政策法规；工程所在地的建设条件技术资料；与监理工程类似的其他工程的建设相关资料（参照对比）。,编制建设工程监理规划；制定实施细则；,规范化地开展监理工作；,工作的时序性；职责分工严密性；工作目标的确定性。,参与验收，签署建设工程验收意见；,向业主提交监理档案资料；,监理工作总结。,包括提交给业主和监理单位的总结。,39,.,建设工程监理实施原则,公正、独立、自主的原则；,权责一致的原则；,包括：监理工程师严格地在监理合同授予的权限范围内进行监理活动；监理单位应给总监理工程师充分授权；业主对监理单位的授权应明确反映。,总监理工程师负责制的原则；,总监是责任主体；总监是权利主体；总监是利益主体。,严格监理和热情服务的原则；,综合效益的原则；,预防为主的原则；,实事求是的原则。,以,“,理,”,服人。,40,.,监理机构设置流程,确定监理目标,监理工作划分,监理组织结构设计,工作流程,考核标准,实现目标,职位职责,授 权,层次划分,定 人,投入运行吗？,否,是,41,.,项目监理机构的设立,监理工作划分,投资控制,1.,组织方案竞标,2.,多方案优化设计,3.,审查工程概算,4.,管理设计合同,设计阶段,施工阶段,进度控制,1.,审定工作计划,2.,进度协调控制,3.,进度动态控制,质量控制,1.,设计标准规范,2.,控制误差率,3.,设备选型,4.,设计文件验收,投资控制,1.,工程概算,2.,工程变更,3.,审核工程支付款,4.,工程结算,5.,索赔处理,进度控制,1.,进度计划,2.,现场协调,3.,进度动态控制,4.,工程计量,质量控制,1.,分包确认,2.,工程投入物质量控制,3.,施工机械,4.,施工方法,5.,工程环境,确定建设工程监理,目标,目标是机构设立的前提，机构设立是实现目标的保障。,确定监理,工作内容,42,.,项目监理机构的设立,项目监理机构的,组织结构设计,选择组织结构形式,工作划分,项目监理组织的部门结构划分,确定管理层次和管理跨度,制定岗位职责及考核标准,选派监理人员,制定组织运行计划,组织运行的协调与控制,调查研究收集资料,注意：,合理选择组织结构形式；三个管理层次（决策层、中间控制层和作业层；考核标准和岗位职责；如何进行协调控制。,43,.,项目监理机构的人员配备,监理人员配备需要考虑的因素,专业结构,专业人员的配备要与所承担的监理任务相匹配。,人员层次,高、中、初级监理人员比例一般为,10%,、,60%,、,20%,，另外,10%,为行政管理人员。,工程建设强度,是指单位时间内投入的工程建设资金的数量。是衡量工程紧张程度的指标 工程建设强度,=,投资额,/,工期。,工程复杂程度,如,“,设计活动多少、气候条件、地形条件、工程地质条件、施工方法、工程性质、施工方法、工程性质、工期要求、材料供应状况,”,等。见后表所示。,工程监理企业的业务水平,低水平要比高水平的企业耗费更多的人力资源。,44,.,项目监理机构的人员配备,项目监理机构监理人员数量的确定,监理人员应配备的数量指标为,“,监理人员密度,”,，是指能覆盖被监理工程范围，且能保证有效地开展监理活动所需要的监理人员数量（我国暂无标准和定额）。,世界银行认为，监理人员数量可根据,“,施工密度,”,和,“,工程复杂程度,”,决定。所谓,“,施工密度,”,，可以用工程的建设强度即年造价,(,百万美元年,),来度量。,“,工程复杂程度,”,分为五级，按指标数,0,10,定，如表,3-5,所示。工程复杂程度指标值及其评估，按,10,项指标的有利程度，分别以,0,10,分进行评定，取其平均值为工程复杂程度的值，评估示例如表,3-6,所示。,45,.,项目监理机构的人员配备,工程复杂程度等级,指标值,一级,简单,0,3,二级,低于一般复杂程度,3,5,三级,一般复杂程度,5,7,四级,较复杂,7,9,五级,很复杂,9,一,10,工程复杂程度指标值,下表,10,项指标所反映的工程特点是：设计活动由简单到复杂；工程位置方便或偏僻；工地气候温和或恶劣、工地地形平坦或崎岖、工程地质简单或复杂；施工方法简单或复杂；工期紧迫或宽松；工程性质,(,专业项目数,),简单或复杂；材料供应能够保证或不能保证；分散程度分散或集中等。,46,.,项目监理机构的人员配备,项次,工程特征,复杂程度,估计分值,1,设计活动,较复杂,8,2,工程位置,较方便,4,3,气候条件,较温和,5,4,地形条件,平坦,4,5,工程地质,较复杂,7,6,施工方法,较复杂,7,7,工期要求,中等紧张,6,8,工程性质,项目多，集中,7,9,材料供应,较为紧张,7,10,分散程度,一般,6,平均分值,6.1,工程复杂程度指标及估算示例,47,.,项目监理机构的人员配备,根据工程复杂程度分值的平均值和施工密度规定的每年支付,100,万美元的监理人数的定额标准，如下表所示；然后，再根据工程年度投资额计算出当年应配备各类监理人员数及监理人员总数。,工程复杂程度,每年支付,100,万美元所需监理人员数,监理工程师,监理员,/,技术员,行政人员,/,秘书,一级,0.2,0.70,0.10,二级,0.25,0.80,0.20,三级,0.35,1.00,0.25,四级,0.45,1.35,0.30,五级,0.5,1.50,0.35,监理人员配备定额指标,48,.,总监理工程师基本职责,确定项目监理机构人员的分工和岗位职责；,主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则，并负责管理项目监理机构的日常工作；,审查分包单位的资质，并提出审查意见；,检查和监督监理人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行监理人员调配，对不称职的监理人员应调换其工作；,主持监理工作会议，签发项目监理机构的文件和指令；,审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划；,审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算；,审查和处理工程变更；,主持或参与工程质量事故的调查；,调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期；,组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结；,审核签认分部工程和单位工程的质量量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织监理人员对待验收的工程项目进行质检查，参与工程项目的竣工验收；,主持整理工程项目的监理资料。,49,.,总监代表基本职责,负责总监理工程师指定或交办的监理工作；,按总监理工程师的授权，行使总监理工程师的部份职责和权力。,总监理工程师不能委托给总监代表的工作：,主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则；,签发工程开工,/,复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书、工程竣工报验单；,审核签认竣工结算；,调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期；,根据工程项目的进展情况进行监理人员的调配，调换不称职的监理人员。,50,.,专业监理工程师基本职责,负责编制本专业的监理实施细则；,负责本专业监理工作的具体实施；,组织、指导、检查和监督本专业监理员的工作，当人员需要调整时，向总监理工程师提出建议；,审查承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、变更，并向总监理工程师提出报告；,负责本专业分项工程验收及隐蔽工程验收；,定期向总监理工程师提交本专业监理工作实施情况报告，对重大问题及时向总监理工程师汇报和请示；,根据本专业监理工作实施情况做好监理日记；,负责本专业监理资料的收集、汇总及整理，参与编写监理月报；,核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况，根据实际情况认为有必要时对进场材料、设备、构配件进行平行检验，合格时予以签认；,负责本专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证,。,51,.,监理员基本职责,在专业监理工程师的指导下开展现场监理工作；,检查承包单位投入工程项目的人力、材料、主要设备及其使用、运行状况，并做好检查记录；,复核或从施工现场直接获取工程计量的有关数据并签署原始凭证；,按设计图及有关标准，对承包单位的工艺过程或施工工序进行检查和记录，对加工制作及工序施工质量检查结果进行记录；,担任旁站工作，发现问题及时指出并向专业监理工程师报告；,做好监理日记和有关的监理记录。,52,.,第,4,章 建设工程监理组织,4.4,建设工程监理的组织协调,53,.,组织协调的基本概念,组织协调,就是为了实现项目目标，监理人员所进行的监理机构内部人与人之间、机构与机构之间以及监理组织与外部环境组织之间的沟通、联结、联合和调和工作，以达到在实现项目总目标中，相互信任、步调一致、运行一体化的工作。,人员,-,人员界面,系统,-,系统界面,系统,-,环境界面,建设工程的协调有三个类别,54,.,监理组织协调的主要内容,1,、人际关系的协调,人员任用既要重才又要明责；处理纠纷既要公正，又要灵活；评价要公正。,2,、组织关系的协调,部门按职能需要设，部门目标，部门之间的责任关系,主办、牵头、协作、配合事先约定,，沟通制度、矛盾与冲突的消除。,3,、项目监理机构内部需求关系的协调,人员、设备、材料、条件等条件。协调是注重其及时性、明确性、准确性及确定性。,1,、与业主的协调是难点和重点工作。,1,）认真领会业主意图,2,）尽量满足业主的合理要求,3,）利用专业技能为业主解决问题,2,、与承包商的协调是监理的主要工作。,1,）坚持原则，按程序办事,2,）认真负责为承包方解决问题,3,）讲求方法、方式,3,、与设计单位的协调,1,）尊重设计单位意见,2,）及时发现问题及时反映,3,）传递信息要及时（设计变更）,1,、与政府部门之间的协调。,加强与工程质量和安全生产监督站的交流与协调,重大质量事故或安全生产事故应督促承建单位及时报告情况,合同要存档、消防、环保等配合检查。,2,、与社会团体的协调。,监理组织协调好和这些社会团体的关系，有助于工程项目的实施。,与金融组织关系的协调。,与媒体关系的协调。,与其他单位关系的协调。,内部协调,远外层协调,近外层协调,55,.,监理组织协调的方法,会议协调法,这种方法是建设工程监理中最常用的协调方法，实际中采用,“,第一次工地会议,”,、,“,监理例会,”,、,“,专题会议,”,等。,现场协调法,到现场实地查看，直观感觉问题存在的现象及部位，了解清楚问题的症结；,现场协调可以针对工程及周边环境，综合分析拿出最佳方案；,协调解决问题及时，有利于工程进度。,书面协调法,报告、报表、指令、通知、联系单等；,提供详细信息和情况通报、信函和备忘录等；,事后对会议记录、交谈内容或口头指令的书面确认。,56,.,监理组织协调的方法,访问协调法,常用于外部协调中，有,“,走访,”,和,“,邀访,”,两种形式。走访是监理工程师在建设工程施工前或施工过程中，对工程施工有关的各政府部门、公共事业机构、新闻媒介或工程毗邻单位等进行访问。邀访是监理工程师邀请上述单位（包括业主）代表到施工现场对工程进行指导性巡视。,情况介绍法,该方法通常与其他方法紧密结合使用，可以是口头也可以是伴有书面形式，目的是使别人了解情况，监理工程师重视每一次介绍，使别人及时了解现有的问题和困难，以达到进一步解决问题的目的。,57,.,监理会议制度,第一次工地会议（“工地例会”）,目的在于监理工程师对工程开工前的各项准备工作进行全面的检查，确保工程实施有个良好的开端。,主要内容：,介绍人员及组织机构；,介绍施工进度计划；,承包人陈述施工准备；,业主说明开工条件；,明确施工监理例行程序（比如说,“,如何进行计量支付,”,）。,58,.,监理会议制度,监理例会,开工后的整个施工活动期间定期举行，宜每月或每周召开一次，其具体时间间隔可根据施工中存在的问题的程度由监理工程师决定，一般是每周一次。,出现延期、索赔、事故等问题可以另行专门会议协商处理。,出席组成：建设单位负责人、专业负责人、项目总监、总监代表、相关监理人员、承包方项目经理、相关技术负责人等。,讨论内容包括：确认上次记录、审查进度、审查现场情况、审查工程质量、审查费用情况、安全事项、施工环境、延期和索赔适宜、分包等。,59,.,监理会议制度,现场协调会,整个施工期间，根据具体情况定期或不定期召开不同层次的施工现场协调会。,会议只对近期施工活动进行证实、协调和落实，发现质量问题进行纠正，其他重大问题只提出不讨论。,出席人员：总监理工程师主持、承包人或代表出席，其他相关人员酌情参加。,主要内容：近期施工活动、施工计划安排、问题；监理工程师安排监理人员进行旁站监理、工序检查、抽样试验、测量验收、计量测算、缺陷处理等监理工作。,60,.,