scp行业分析模型优质PPT课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,scp行业分析模型,Changes in,STRUCTURE,Changes in,CONDUCT,Changes in,PERFORMANCE,External,shocks,Technology,breakthroughs,Changes in,government policy/regulations,-domestic,-international,Change in tastes/lifestyles,Economics of demand,Availability of substitutes,Differentiability of products,Rate of growth,Volatility/,cyclicality,Economic of supply,Concentration of producers,Import competition,Diversity of producers,Fixed/variable cost structure,Capacity utilization,Technological opportunities,Shape of supply curve,Entry/exit barriers,Industry chain economics,Bargaining power of input suppliers,Bargaining power of customers,Information market failure,Vertical market failure,Marketing,Pricing,Volume,Advertising/promotion,New products/R&D,Distribution,Capacity change,Expansion/contraction,Entry/exit,Acquisition/merger/divestiture,Vertical Integration,Forward/backward integration,Vertical joint ventures,Long-term contracts,Internal efficiency,Cost control,Logistics,Process R&D,Organization effectiveness,Finance,Profitability,Value creation,Technological progress,Employment objectives,SCP方法运用,行业结构变化,Changes in,CONDUCT,Changes in,PERFORMANCE,External,shocks,需求,替代品的有效性,产品的差异化,需求增长率,需求的波动性和周期性,供给,厂商集中度,进口产品竞争,厂商多样化,成本结构,产能利用率,新技术带来的机会,供给曲线,进入/退出壁垒,产业链,供应商侃价能力,客户侃价能力,市场信息失灵,垂直市场失效,强,弱,竞争强度弱,竞争激烈，低成本策略,空间有限，竞争激烈,企业决策较易,竞争激烈,企业可采取差异化策略,企业有较大发展空间,企业决策困难,不完全竞争，企业决策受对手影响小,竞争小，但需考虑经济全球化影响,核心能力较为相似,竞争激烈,行业突破性发展机会少,见波特之五种力模型分析,垄断/寡头，决策需考虑对手反应,竞争激烈，两线作战,不同经营机制企业具有不同核心能力,决定维持或有必要迅速扩大产能,关注突破性发展的机会,有利降低成本,有利提高利润,透明度高。竞争激烈,不利降低成本，加强供应商管理,加强客户关系管理，增加产品附加值,信息不对称,SCP方法运用（二）,企业行为变化,Changes in,PERFORMANCE,External,shocks,Changes in,STRUCTURE,内部效率,成本控制,物流,Process R&D,组织有效性,市场,定价,市场容量,广告/促销,新产品/研发,分销渠道,产能变化,扩张/收缩,进入/退出,收购/兼并/剥离,纵向整合,前向/后向整合,长期收缩,提示,分析时注意以行业中有代表性企业（群）为对象，而并非客户公司。,产品营销组合,4Ps分析,（Product/Price/Place/Promotion),目标市场,产品,种类,质量,设计,性能,品牌,包装,规格,服务,保证,退货,价格,产品价格,折扣,折让,付款期限,信用条件,促销,销售促进,广告,人员推销,公共关系,直接营销,地点,渠道,覆盖区域,商品分类,位置,存货,运输,SCP方法运用（三）,Changes in,STRUCTURE,Changes in,CONDUCT,企业绩效变化,External,shocks,财务,盈利能力,价值创造,技术进步,雇员工作目标,财务性,指标,ROE/IRR,行业平均利润率/负债比率,盈利能力,竞争优势,价值创造,内部运作,利润,非财务,指标,SCP方法运用（四）,Changes in,STRUCTURE,Changes in,CONDUCT,Changes in,PERFORMANCE,External,shocks,多为服务性行业，需求尚处于起步阶段。,新技术为行业带来的机会成为关键。,行业是否有明确和多样化的盈利模式成为企业长期生存的基础。,风险投资的广泛介入以及投资者对前景的看好使得行业规模可以迅速扩大。,如何尽快培育市场成为企业首要解决的问题。,前后向以及纵向整合会较快的出现，企业的竞争极其激烈导致企业决策迅速。,内部运作的效率问题被放在相对次要的位置上。,企业成绩很难用财务指标衡量。,企业绩效更多的是在于是否建立了长期的竞争优势和员工的归属感，以及其运用的新技术是否被社会认可，推动社会进步。,在对高新技术类行业运用SCP分析时有所不同,行业分析方法价值链说明,特点：,价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。在行,业中各企业的价值链会有一定不同，这表示各个企业的竞,争优势在哪里，但行业会存在一个基本价值链，这个链条,说明此行业的基本价值实现过程。通过分析行业价值链，,我们可以找出企业最值得和最有可能的切入点，确立自己,的竞争优势。,概述,：价值链方法是由迈克尔波特首创并发表于其著作竞争优,势中，是一种行之有效的行业分析方法。,价值链方法运用,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,运入后勤,生产操作,运出后勤,营销与,销售,服务,利润,利润,基本价值链,辅助活动,基本活动,价值链列出总价值，并包括价值活动和利润。价值活动指的是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它可分为两大类，基本活动和辅助活动。基本活动指涉及产品的物质创造及销售、转移及售后服务的各类活动。辅助活动指贯穿于价值创造全过程的支持性活动。,价值链方法运用识别价值活动（一）,基本活动,内部后勤,生产作业,外部后勤,市场和销售,服务,与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、库存控制、车辆调度和向供应尚退货。,与将投入转化为最终产品形式相关的活动，如加工、包装、组装、设备维护、检测等。,与集中、存储和将产品发给买方的各种活动，如产成品库存管理，送货车辆调度、定单处理和生产进度安排。,与提供购买产品的方式和引导购买有关的活动，如广告、促销、报价、渠道选择、定价。,与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整。,价值链方法运用识别价值活动（二）,辅助活动,采购,技术开发,人力资源管理,企业基础设施,指改善产品和工艺的各种努力。从基础研究和产业设计到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序。,包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等活动。它通过决定雇员的技能和积极性及培训成本起作用。,包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。它通过整个价值链起作用。,指购买用于企业价值链各种投入的活动。,价值链方法运用价值链的确定,从基本价值链着手，将技术上和经济效果上分离的活动分解出来。分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。,分离的基本原则,具有不同的经,济性,对标歧立异产,生很大的潜在影,响,在成本中比例,很大或所占比例,在上升,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,运入后勤,生产操作,运出后勤,营销与,销售,服务,利润,利润,基本价值链的再分解,营销管理,广告,销售队伍,管理,销售业务,技术文献,促销,价值链方法运用价值链的联系,价值链内部联系,虽然价值活动是建立竞争优势的基石，但价值链并不是一些独立活动的集,合，而是相互依存的活动构成的系统。,内部联系通过,最优化,和,协调一致,带来竞争优势。,对各种联系的管理是比管理各项价值活动本身更为复杂的任务。,不同价值链之间的联系,（供应商价值链或客户价值链）,达成双赢结果而非零和游戏。,低成本和差异化战略很大程度上基于对相关价值链施加影响而获得的。,通过对联系进行分析和改变最终导致整合或剥离的发生,在对高新技术行业运用价值链分析时有所不同,