面试的流程步骤与方法.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,面试的流程步骤与方法,面试的流程步骤与方法,面试开始阶段,正式面试阶段,结束面试阶段,面试评价阶段,面试准备阶段,面试过程,应聘者,创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 决定是否愿意来该单位工作等,面试者,创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策,了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素,决定应聘者是否通过本次面试等。,面试目的,一、面试前的准备,案例分析,“,那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加,。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。,”,讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。,（,1,）场地布置,安静不被干扰的,/,私人保密的,/,氛围的营造,/,候考人员的等待场地；,（,2,）工具、资料,面试开始前，每位主考官手中应有上列材料：面试程序表；应聘者个人资料；结构化问题表；应聘者的面试评价表。每位应聘者的评分表要单独成面。,（,3,）时间安排,面试应安排在双方不受干扰的时间内进行；并在相对集中的时间内连续进行，一次完成。,（,4,）接待程序,明确应聘者由谁接待，由谁引导；如果在不同的地方进行二个以上项目的测验，在时间安排上应注意衔接。,（,5,）面试方式的选择：,A,、集体面试：,座谈方式,：适合候选人比较多的初选,无领导小组讨论,方式：适合人员素质需要仔细进行比较,考察人员整体能力,无领导小组讨论方式,设计,：,选择讨论的主题：应该是有关职务要求的内容,(,推荐,),；应该是没有明显答案倾向的；应该满足对候选人多方面评价的；应该能够引起大家讨论兴趣的。,人员控制在,10,人左右,时间不低于,1,小时,B,、一对一面试,适用于各种情况的初选和复选,主试人可以是一个，也可以是多人,时间一般为,30-40,分钟,提出的问题一般在,15,个左右,候选人的面试时间应错开安排,注意候选人在,等待面试时的表现,大家有疑问的，可以询问和交流,可以互相讨论下，但要小声点,（,6,）面谈计划,开始前思考三个问题：如何开始？需要多长时间？准备问哪些问题？,介绍,让应聘者介绍自己；,招聘者自我介绍；,介绍面试的结构，征得同意；,主体,开始发问，获取信息；,介绍公司情况；,其他需要了解的情况；,下一步的安排；,回答应聘者的提问；,结束面试,友好的结束；,评估面试者；,二、面试方法,1,、,结构化面试,：,事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。,2,、,非结构化面试：,无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。,3,、,行为描述面试：,面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。,4,、,全面结构化面试,(Comprehensive Structured Interviews),：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。,如何设计面试,确定面试所需考察的要素,确定考察的手段和方式,确定观察的内容与标准,确定提问的问题与答案,形成面试评价表,职位分析的贡献,仪表,气质,风度,语言表达,岗位素质要求,行业知识,产品,/,服务知识,一般能力要求,工作经验（内容）,岗位知识与素质要求,职位要求,通用性要求,提问,观察,职位分析的贡献,小组讨论,以上讲简历筛选作业“前台接待员”或“市场主管,&,专员”为例，设计一份面试问卷,小组派代表说明为什么问这个问题？这问题你要测评什么？,如何选择面试问题,结构化面试知识,结构化面试,是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问,。,缺点,谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。,优点,标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少,行为描述面试,行为描述面试（,BD,）,假设前提,A.,一个人过去的行为能预示其未来的行为,B.,说和做是截然不同的两码事,即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺,了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。,了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。,1,）开放式问题,得到广泛的回答,例如：业余时间您做些什么？,2,）封闭式问题,回答,“,是,”,或,“,不是,”,例如：是不是您负责整个项目的组织工作？,3,）假设式问题,假设一种状况，问对方如何处理,例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？,4,）肯定澄清,用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。,例如：你的意思是说你绝对不会放弃？,5,）细分证实,从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。,例如：,谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验,?,你如何安排时间上的冲突？,你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？,问的技巧,STAR,是什么,定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。,Situation,：,情景,Task,：,任务,Action,：,怎样行动,Result,：,结果,对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能,听的技巧：面试访谈,STAR,原则,完整的,STAR,：,包括情景、任务、行为、结果,部分的,STAR,：,缺一部分或更多部分的,STAR,假的,STAR,：,反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论,STAR,的三种类型,三要素：,1,、为什么做？,2,、怎样做？,3,、结果如何？,分析下列信息属于哪一类的,STAR,？,1,、,“,我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。,”,2,、,“,刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在,3,个月的实习期里顺利完成任务。,”,3,、,“,我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。,”,4,、,“,在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。,”,案例分析,如何寻找素质？,关键行为事件面试,目的,：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。,“,关键事件,”,的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：,这项工作是什么？,谁参与了这项工作？,访谈者是如何做的？为什么？结果怎样？,行为事件,发生的情景,涉及的人员,本人的角色和活动,本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望,事件的最终结果,一个行为事件能表现出几个相关的素质,要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导,如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节,如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色,不要过多重复被访者的话，避免应聘者理解为引导性问题,行为描述面试要点,行为描述面试中面试者的角色定位,不要作,情况调查员,（,a fact finder,）：,避免问,你在大学的成绩如何？,学过哪些课程？,管辖过多少人？,因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等,不要作,治疗专家,（,a therapist,）：,避免问,你对这件事怎么看？,你的感觉是？,因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强,不要作理论专家（,a theorist,）：,避免问,怎么样？,”,为什么？,因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的,不要作算命先生（,a fortune-teller,）,：避免问,如果,你会怎样？,因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的真实信息）的影响。,不要作推销员（,a salesman,）,：避免问,诸如,“,你不认为,？,”,之类的问题,因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与应聘者的动机、能力相关的信息反映出来。,行为描述问题举例,可以问,你当时,那样,做，是怎样想的？,你当时做了什么？,请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？,不要问,你为什么,这样,做？,若是可能的话，你会怎样做？,你,通常,的做法是什么？,你,通常,怎样面试？,选拔人才时，你,一般,看重什么,？,行为面谈提纲：范例一,请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。,该资料的大致内容是什么？,你是从哪里获得该资料的？,你仔细阅读该资料了吗？,资料中的观点给你什么样的启发？,资料中的观点对你的工作有什么用处？,行为面谈提纲：范例二,你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？,当时你从事的是什么样的任务？,当时工作或产品处于什么样的情形？,你为什么要对它进行改进？,你采取什么方法改进它？,改进之后有哪些优点？,别人对你的工作有何评价？,行为面谈提纲：范例三,请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。,这件事发生在什么情况下？,与你一起工作的是什么人？,你们采取什么方式工作？,在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？,任务完成后，你的合作者如何评价你？,课堂练习,各小组交换上次课布置的针对“前台接待员”或“市场主管,&,专员”设计面试问卷进行点评，看看该小组设计可取的地方和不可取的地方。针对不可取的地方提出修改意见。,在该小组问卷的基础上，设计三套行为面谈提纲,1,）行为描述面试,观察识别素质的能力及效度,优于,其他资料收集方法。,2,）行为描述面试方法不仅描述了行为的,结果,，并且说明了产生行为的,动机,、,个性特征,、,自我认知,、,态度,等潜在方面的特征。因此采用行为描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。,3,）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发展成为,企业模拟培训,的有效工具与角色扮演蓝本。,行为描述面试的优点主要表现在：,1,）一次有效的行为描述面试需要花费,1.5-2,个小时，另外仍需要几个小时的分析时间，,比较耗时,；,2,）面试人员必须经过,相关的专业培训,，必要时要在专家指导下才能通过面试获得有价值的信息。,3,）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征，造成,信息收集缺失,。,4,）时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试,无法大规模进行,，只能限定职位小范围展开。,行为描述面试的缺点主要表现在：,行为描述面试的,步骤,步骤一：,介绍和解释；,步骤二：,让应聘者描叙自己最重要的工作和责任；,步骤三：,行为事件访问：讲叙关键事件；,步骤四：,结束。,步骤一：,介绍和解释：,与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。,在这一阶段要做到：,使应聘者感到轻松；激励应聘者参与；强调面试资料的保密性；如果录音则需取得应聘者的许可。,步骤二：,让,应聘者,描叙自己过去的工作和职责。,所问问题包括：,“,您目前的职务或头衔是什么？,”,“,您向谁汇报工作？,”,或,“,你的直接领导是谁？,”,“,谁向您汇报工作？,”,或,“,您的直接下属有多少？,”,“,在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？,”,注意：这一部分不要花太多时间，通常,5,分钟左右就可以了，否则会造成审问的嫌疑。,步骤三：,具体的行为事件访问。,让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面,(STAR,原则,):,事件发生的情景；,事件中所涉及的人；,应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；,应聘者在那个情景中究竟是如何作的；,事件的最终结果是什么,步骤四：,结束,在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对应聘者的配合表示衷心的感谢。,行为事件访问,技巧,从好的事件开始。,让应聘者先非常简单地描述关键事件的概要。,在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上,引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。,让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点,.,如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明,探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为,如果应聘者在叙述中提及,“我们”,，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么,追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”,如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。,如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。,不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息，二来很可能被应聘者理解为一种引导性的问题。,不要给应聘者过多地限定报告的范围。,不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。,特殊人员的面试示例,应届毕业学生,1,、最近这段,实习经历,使你学到了什么？,应聘人员应当将重点放在实习期的一两个方面上,这些方面影响了他的工作习惯、技能的进步以及对行业工作的日常事物的了解。面试人员可以通过追问，了解和判断相关素质。,2,、你在,学习,和做,兼职,之间是怎么保持平衡的呢？,面试人员关注的重点不是做了什么兼职，而应当把重点放在应聘者在把主要精力投入一个目标的同时，计划、统筹安排和完成多项任务的能力等方面。,3,、在学校你参加过课外活动吗？,为什么参加这个活动？活动中收获了什么？做的过程中表现了什么素质？,4,、能告诉我一门你没有及格或者学的很吃力的,课程,吗？,1,、对于你还没有找到的新职位，你有什么要求呢？,了解他对未来职位的设想，更能有效判断他,离职的真正原因,。,2,、这几年来，你的工作目标有了哪些变化？,应聘者从每次跳槽中都学到了什么？判断是什么驱使他来应聘这个岗位,求职动机,。,3,、如果我们打算招你可你最后却放弃了，最有可能的原因是什么？,应聘者必须能够说服你，他辞职的,唯一原因,是一些不可预见的事情，而这个过程同样可以检验他前面的叙述。,频繁跳槽者,1,、你能告诉我北京有多少个加油站吗？,2,、你的一个大客户要你明天去上海开会，但是这一天正好也是你女朋友的生日，你们约好了要去看一场演出，你怎么处理这种情况？,3,、请把这支铅笔推销给我。,4,、看上去你前一份工作你做的很好，那为什么你没有被提拔呢？,5,、“我真的认为你不适合做这个工作，你为什么不另谋高就呢？”,有压力的面试题目,压力面试主要考核：,第一，能力与适应性,第二，工作动机,第三，独立工作能力与团队精神,第四，职业作风,第五，处理困难问题的能力,应聘者的面部表情,传递的信息,1,、面部通红、鼻尖出汗、不敢正,视考官,紧张、缺乏自信,2,、目光久久盯着自己的双手、双,脚或地面，不发言,反映内心的斗争与思考过程,3,、目光暗淡、双眉紧皱,苦恼、焦急或压抑,应聘者的身体动作,传递的信息,双肩微垂、双手持续做单调动作,情绪压抑,手颤、手指转笔、抖腿,焦虑、紧张、心情急燥,观察的技巧,可分析信息的特征：,1,、主人公是第一人称,2,、当时的角色清晰明确,3,、具体的环境,4,、过去的行为或想法,5,、详细具体的行为,重要性原则：,各实例中以重要的实例信息为主,新近性原则：,最近的行为最能说明将来的行为,相关性原则：,与应聘岗位相关的信息更有价值,一致性原则：,前后的信息应该一致，注意“偶然信息”,全面性原则：,从整个行为反应中系统地、完整地去评价，不要受某一方面的素质的影响,如何分析获得的信息：,分析的技巧,避免提问,引导式,的问题，除非为了挖坑进行下一步测试,不要事先描述需聘岗位的具体工作,不要,猜测,应聘者的素质和专业技能,不要将自己的想法强加于人,不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的意见,控制好面试时间,不要和应聘者就某一观点,争论,应该,委婉,地告诉应聘者面试不通过,维护应聘者的自尊心,面试中应注意,小,B,到一公司应聘调测工程师，经笔试，得分,92,分，从人力资源部至用人部门的面试，均认为他专业基础尚可，素质较好，建议试用。但当这家公司通知录用他时，他却已经在别处上班了。原因是他觉得那天面试自己的几个问题没答好，面试经理的脸也很严肃，他认为自己肯定没戏了，尽管他很想加入这家公司。,讨论：在面试结束后，如果应聘人员不合适，面试考官该如何做？如果合适，面试考官又该如何做？,面试人应如何传递相关信息？,案例分析,1,）一位大专应聘者到某公司应聘研究开发岗位，把应聘材料恭恭敬敬地递给招聘人,B,，,B,看了其学历是大专生，便对其大声说道：,“,研究开发系统只要本科以上的，你先走吧！,”,2,）某公司招聘人员到高校招聘应届毕业生，前来应聘的有本科生、研究生，当时场面很混乱，这时招聘人员王先生对学生大声喊道：,“,我们只招研究生，不招本科生，本科生都走开。,”,讨论：,1,、如果你是案例中的应聘者，受到这种拒绝后有何感想？,2,、作为面试考官，你应怎样处理以上遇到的情况？,如何拒绝不合适的人员？,1,、描述公司的经营范围；,2,、提供有关的事实及数据；,3,、描述公司的历史；,4,、描述空缺职位；,5,、描述工作环境；,6,、描述职业生涯发展机会；,面试中应该把哪些信息传递给候选人,如何增加单位对目标候选人的吸引力,产品取胜靠什么？,价格低,有特色,招聘取胜靠什么？,薪酬高,文化好,？,？,避免敌意、提示、隐私,预热,使用开放性问题,按照时间顺序询问经历,弄清任何一次企业、岗位变迁,留意线索、态度和倾向,分析矛盾信息,追加问题以澄清难以判断的维度,选用压力性题目,结束面试,回顾：什么是理想的面试,课堂练习,根据前两次针对“前台接待员”或“市场主管,&,专员”修改完善定稿的问卷，小组两人负责做招聘方，对其他,3,名同学进行面试，并作出相应的观察与评价。,三、面试评价,面试常见错误,面试目的不明确；,不清楚合格者应具备的条件；,面试缺少整体结构；,偏见影响面试；,第一印象；,对比效应；,晕轮效应；,录用压力；,人员选择时应注意的问题,简历并不能代表本人,工作经历比学历重要,不要忽视求职者的个性特征,让应聘者更多地了解组织,给应聘者更多的表现机会,注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者,关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）,慎重做出决定,考官要注重自身的形象,面试信息整合,面试中的信息不仅来自应聘者回答的内容，往往更多来自于他,/,她的,回答方式、倾向、态度和肢体语言,。,人际：沟通、说服力、合作性,情绪：紧张、平稳、从容,态度：积极、平淡、消极,推理和判断,矛盾：是否有矛盾信息,留意回答中的线索：如：对弱点的躲闪,倾向：是否有自我中心倾向,汇总不同题目中与同一维度有关的信息，如,“,主动性,”,面试信息整合,素质一：,成就动机,定义：,个人在完成任务过程中具有追求卓越的愿望，愿意承担重要的且具挑战性的工作。,等级描述：,0,分：,好高骛远，或,安于现状，工作得过且过，表现平庸；遇到困难和挑战时容易放弃。,1,分：努力将事情做得更好或,向某个即定标准努力。,2,分：为自己设定较高标准（而非目标），或设定模糊的不具真正挑战性的目标。,3,分：制定和努力达到自己或别人订的挑战目标,4,分：在完成目标，遇到困难时坚忍不拔，直面挫折，持久地付出努力,所有题目回答完以后，等应聘者走出面试室，参看评分标准，针对每项素质给出分数；,给出评分前，各面试官不能相互讨论，最后由人力资源部综合统计出个人素质得分,考核表应该包括：,1,、应聘者的姓名、应聘来源和面试地点,2,、面试考核的重点内容与考核要素,3,、面试评价的标准与等级,4,、评语栏,5,、考核人签字和日期栏,如何填写面试意见,以下是三位面试人填写的面试意见：,评语一：综合素质较好。,评语二：声音大，适合做市场。,评语三：此生理论基础扎实，动手能力强。作为电路小组组长，有一定组织合作能力。喜爱电路设计，使自己的小组获得校竞赛二等奖。肯钻研，爱做技术，聪明好学，建议录用为部业务部设计人员。,背景调查适用范围,1,、面试过程中能,难识别的应聘者的品质,、价值观等方面，可通过背景调查来了解。,2,、背景调查适用于对应聘者,诚信度,要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进出口人员。,3,、当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示,怀疑,，需要寻求有效证据时，可做背景调查。如：文凭、离职原因等。,背景调查对象以及调查内容：,1,、人事部门,了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录,2,、部门主管,了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力,3,、部门同事（本部门、接口部门）,了解工作表现、服务意识、团队合作等方面,四、背景调查,面试时为背景调查打下埋伏，获得各部门的信息。例如可以这样询问：,请问您的主管是怎样的人？您对他的评价如何？他对您的评价会是怎样的？,您是怎样处理您与接口部门的工作的？您与哪部门的合作最愉快,/,最不愉快，请举出事例来说明。他们对您的评价如何？,通过以上问题获得的信息与通过背景调查得到的信息进行比较，我们会有一些意想不到的收获。,背景调查技巧,人事部门经理,介绍自己、说明来意，希望得到人事经理的帮助。一般来说人事经理会友好地回答您的问题，但您的问题仅限于该员工的基本资料，如工作起止时间、离职原因、有否不良记录。至于其他问题，人事经理一般拒绝回答。,员工主管,合作的主管：,可以提问应聘者的工作表现，擅长的方面，需要改进之处，该应聘者在他下属中的工作绩效名次情况。,谨慎的主管：,打消主管的疑虑，告诉主管他的谈话内容是保密的，而且我们只是希望了解应聘者需要改进之处，这样如果我公司录用该应聘者的话，可以帮助我司对应聘者的培养。,访谈技巧,同事,调查应聘者的同事一定要谨慎，一般调查之前需要询问该被访者与应聘者同事时间多长，简单询问一下他对应聘者的工作的看法，同事的建议作为背景调查的参考。如果碰到不愿意表达观点的同事，不要勉强，可以补充问一句：您能否推荐另外一名同事来接听我的电话？,接口部门的同事名单最好在面试时得到，这样背景调查时比较有针对性。,背景调查过程中需要注意的问题,一、背景调查不能调查应聘者现任职的单位，只能咨询前任单位的情况。,二、背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，如果没有时间的话，与对方预约时间。,三、被访谈者拒绝接受咨询时，委婉询问是否当时没有时间，如果是被访谈者不接受这种背景调查，不要勉强，换另外访谈对象。,四、访谈过程中不要过多地询问对方,对应聘者的评价,，一般询问应聘者的工作表现，需要改进之处。,五、访谈结束后，诚恳表示谢意。,招聘情报方面的要点通常是：,-,最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请工作？,-,求职者为什么查询竞争对手的公司网站？,-,若求职者不来我们公司求职，他们会转向哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少？,-,我们公司的在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择竞争对手提供的职位？影响我们公司招聘工作的,不良因素,是什么？,-,竞争对手的哪些最佳招聘手段和人员将最优秀的人才挖走？,-,在竞争对手的广告、网站及其它招聘方式中，哪一项对我们公司的影响最大？,五、竞争对手信息收集,公司,人力计划,招聘流程,工具使用,离职淘汰,其他,爱立信,在财务预算范围内，由业务部门确定，人力资源部提供建议（人才结构）,人力资源部初选，决定权在业务部门一般二到三次面试,面试,签定无期限协议，公司辞退员工及员工离职均需在一个月前提出,对技术委员会评定后的精英人才实施保护,IBM,财务总监下辖一部门每年,6,个月做财务预算，部门自觉控制人员计划,人力资源部初选推荐，业务部门面试决定是否录用。,面试,离职率,15%,，新员工试用期淘汰率,7%,，正式员工考核结果为,D,的淘汰,简历中心,、网上招聘表、重点人才保护,摩托,罗拉,人力计划基于财务预算，人力计划必须经过三方签字才会生效。,人力资源部初选及推荐，业务部门两次以上技术考核，人力资源综合测试。,面试,笔试测试,重点人才保护,华为,4,次面试，三次审批,行为事件访谈与笔试结合,离职率,12.37%,无明确的淘汰制度,招聘对象应届生与社招生各占一半；社招人均到位时间,15.5,日,著名,IT,企业招聘对比,学习情境：模拟招聘,1,、本次模拟招聘为现场招聘和网络招聘相结合。学生根据扮演角色的不同分为,2,类，第一类是招聘方（,6,组，每组,2+1,人，共,12+6,人，,其中,+6,的人既扮演招聘方，又扮演求职方，但不得应聘本小组企业岗位,）；第二类为求职方（共,27,人）。,2,、招聘方每组代表一家企业进行招聘，每家企业根据工商企业管理专业的就业去向，设置,3,个不同的岗位，每个岗位最多招聘,1,人，即每家企业最多招聘,3,人，因此所有企业最多雇佣,36=18,人（各家企业注意招聘要宁缺毋滥）。,最终将有至少,9,名求职扮演者无法找到工作。,3,、企业每个岗位必须按照,3,：,1,比例招聘人才。即，每个岗位至少要在,3,个以上应聘者中才能挑选,1,个作为最终候选人。,4,、企业招聘必须经过,2,种不同的招聘甄选技术，即“面试,+X”,。如“面试,+,小组面试（代表性做法为无领导小组讨论）”、“面试,+,笔试（代表性做法为心理测量）”的做法。,5,、求职者必须在,3,家以上企业中求职。即，每个求职者至少参加,3,家以上不同的招聘活动。,