目标执行与落地.ppt

2025/5/16 周五,1,目标执行与落地,（二）,执一不失，,能君万物。,管子,马鹤凌,家教甚严，给马英九等子女立下了几条家训。,1,、此生理想，近期规划，今日功课。,2,、有原则不乱，有计划不忙，有预算不穷。,3,、认清环境，了解自我，力行计划。,马英九家训,处理（总结）,Act-Feedback,执行,Do,检查,Check-Review,计划,Plan,通过哪些管理措施实现,“,目标明确,”,？,PBC,个人（年度）事业承诺,（,Personal Business Commitments,）,1,、愿景明,2,、战略清,3,、架构定,4,、流程顺,5,、两书建,6,、三应表,7,、,P B C,8,、月计划,9,、周重点,10,、,3E,卡,日精进,月对照,周追踪,年锁定,制定：,论证：,分解：,执行与控制：,数,路,数,+,路,表,+,会,做什么？,怎么做？,谁来做？,做或不做 怎么办？,目标制定与论证的要点,四维,维度,两差,实质,六情,依据,四要,标准,论证思路,举例：,1,、上一年度本部门最短板是什么？针对这些短板实施措施是什么？谁来干？目标？,2,、和去年比，本部门今年的竞争优势在哪里？体现增长的点是什么？,3,、和先进母本比，我们的差距有哪些，围绕这些差距我们实施的路径是什么？如何关闭差距？谁来负责？,4,、论证要做到有步骤、有工具、有目标、有办法、有人。,韶华休笑本无根，,好风凭借力，,送我上青云。,红楼梦,宿甘露寺僧舍,曾公亮（宋）,枕中云气千峰近，,床底松声万壑哀。,要看银山拍天浪，,开窗放入大江来。,2018,年部门方针目标展开实施对策表,部门：,责任人：,部门方针：,序号,项目,目标值,现状及问题点,实施对策,工作标准,实施进度,责任人,配合部门,见证性,材料,考核人,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,喂食心态,：依赖上级或别人给定目标、定计划，定任务；,恐惧心态：,恐惧目标；恐惧新任务、工作量；,踢皮球心态：,工作、指标往外推；,撞钟心态：,创新少，老办法、老途径、老思想，得过且过。,对待目标的几种错误心态,不慕古，,不留今，,与时变，,与俗化。,管仲,常思既往，故曰老；,常思将来，故曰新。,梁启超,少年中国说,演练,“,六情找差,”,：,结合,“,六情,”,分析，列出你所负责工作目前存在的五个,“,差距,”,。,演练,“,路径关差,”,：,对刚才列出的,“,差距,”,，选择其中一个，写出,“,关闭差距,”,的创新路径。,自上而下，由大到小；,责任到人，人尽其责；,既要分数，更要分路；,充分预算，节点明晰。,目标分解原则,三 预,预赢,战略之预,预通,流程之预,预酬,机制之预,禹汤罪己，其兴也勃；,桀纣罪人，其亡也忽。,左传,射，,有似乎君子，,失诸正鹄，,反求诸其身。,中庸,1974,年,12,号的,哈佛商业评论,刊载了威廉,昂肯的文章,管理时间：谁背着你的猴子,。,该文针对管理者经常面临的,“,任务逆转,”,困境，进行了独到的分析并提出了有效的解决方案，成为时间管理和授权管理方面的经典文献。,该文一经刊出，即引起了管理人员的强烈共鸣；近年来，其单行本一直畅销不衰，成为,哈佛商业评论,最热销的重印文献之一。,背好自己的猴子,让我们设想一个经理李四正走过大厅，这时下属张三迎面而来。两人碰面时，张三打招呼道，,“,早上好。顺便说一下，我们车间现场管理的那个问题,”,听完下属的汇报后，李四说，,“,我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。,”,然后他就和张三各自走开了。,场景假设,现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前,“,猴子,”,在谁的背上？下属的。两人分手之后，又在谁的背上？经理的。猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上。,在接收这只猴子的同时，经理李四也就自动地站到了其下属的位置上。也就是说，当经理李四做了两件一般应让下属为上司做的事时，张三将李四变成了他的下属。这两件事就是,经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。,任务逆转，猴子上背,1,、下属的猴子大量跳到领导的背上，往往使领导疲于应付，失去了自由支配时间，陷入恶性循环。该自己负责的工作没时间去做（例行规则不到位，例外现象频频发生）忙得焦头烂额，没有效果。,2,、部下的能力没有得到提高。,恶 果,1,、管理者的案头文件越多，电话越多，说明,“,猴子,”,越多，说明管理能力和管理体系越差。管理者尤其是高层管理者有时需要,“,无为,”,。,2,、管理者不能替部下背猴子（又称,“,不要替部下拿薪金,”,；,“,不要替士兵扣扳机,”,）。你背一个，部下不会背；你背得越多，猴子会越多。领导者要给部下一个在实践中、磨练中成长的机会。因为经验和能力来自于实战。,3,、不要出现无主的,“,猴子,”,，也不要出现两个以上主人的,“,猴子,”,。,4,、管理者要让部下知道他应该照看好哪些,“,猴子,”,，更要训练部下如何照看好他们的,“,猴子,”,。,启 示,部下：五个级别的主动性,等待指令下达,主动问做什么,提出建议,采取行动，并随即提出建议,自己行动，并按程序汇报,目标执行工具：复盘,小项目：及时复盘,大项目：阶段性复盘,工作结束后：全面复盘,复盘主要步骤,-,四步曲,评估结果,Result,分析原因,Analysis,回顾目标,Goal,总结经验,Insight,2,3,1,4,开放心态,坦诚表达,实事求是,反思自我,集思广益,清点带面；,清下联上；,清果纠因。,目标执行工具：日清,对待问题的三种状态,第一种状态：自己发现问题和解决问题；,第二种状态：别人发现问题，自己解决问题；,第三种状态：别人发现问题后，自己仍然不动。,一个传达；,一个点评；,一个问题；,一个决议；,一个分享。,目标执行工具：日清会,目标执行工具：日清表,姓名：部门：年月日,计划工作项目,月度目标,当日计划,当日实际,差异分析,解决措施,责任人,期限,临时工作项目,目标,当日计划,当日实际,差异分析,解决措施,责任人,期限,呈报问题,明日重点,自评,A,B,C,复审意见：,A,B,C,签字：,非知之艰，,行之惟艰，,忱则不艰。,尚书,