生产企业班组长培训知识分享.ppt

*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,来自,中国最大的资料库下载,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,CGL QA O-Chart,*,*,*,CGL QA O-Chart,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,CGL QA O-Chart,*,*,*,CGL QA O-Chart,*,*,*,生产企业班组长培训,认识自己很重要,一,)班组长的,定义,班组长是指在生产现场,直接管辖520个左右的生产线操作工,并对其生产结果负责的人。管理控制的幅度,因公司及行业区别而有不同,而其称呼也有所不同,有组长、班长、领班、拉长(Team Leader)等称谓。,讨论：,班组长在企业管理中,的角色是什么？,二,)班组长的,角色,班组长的角色认知,对企业来说,班组长是基层的管理员，直接管理员,工，是（品质)、C（成本）、D（交货,期）指标达成的最直接责任者。,班组长的角色认知,对主管人员来说,班组长是主管人员命令、决定的贯彻和执行者，同时对自己的工作起着辅助和补充的作用。,班组长是精神传播的窗口，也是主管与员工沟通的桥梁！,班组长的角色认知,对员工来说,班组长是直接领导，是员工的良师，也是益友。,班组长的角色认知,对班组长来说,是同事，也是工作上的协作配合者，同时也是在晋升方面的竞争对象,几种对班组长角色的认知,：,生产技术型,(对待设备的方法对待人),盲目执行型,(态度强硬官僚作风),哥们儿义气型,(感情用事缺乏原则),大撒把型,(得过且过缺乏责任),劳动模范型,(勤恳务实缺乏领导),班组长管理角色认知,了解自己的权力义务,了解上司的期望,了解下级对自己的期望,1.,办事公道,2.,关心部下,3.,目标明确,4.,命令准确,5.,胸怀宽广,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。,拿破仑,三,)班组长的重要性,3、班组长的重要作用,班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：,班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；,班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；,班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。,1、班组长所处的位置：,现场的中心,相关部门,现场管理者,上司,同事,成果，结果,认可，价值,员工,制造技术,设备技术,品质保证,计划员,调度,工务,（水电气）,总务,（宿舍、食堂）,人事行政,安全办,TPM,室,2、现场的问题及需要进行的指导,T.W.I.,作业指导,Job Instruction,员工对业务,不知道,不能做,不熟悉,人际关系管理,Job Relations,对现场的人际关系,不能敞开心扉,不够融洽,有苦恼,安全作业,Job Safety,安全作业管理,危险,安全意识淡薄,不遵守安全规定,作业改善,Job Methods,作业方法或成果,不好,不容易,讨厌,我们需要优秀的班长,1)让班组长的明确自己的岗位职责2)避免造成各人职责的混乱3),消除两不管区域,4)始终明确该由谁负责某项任务或解决某个问题5)消除权力斗争6),促进有效的团队合作,为什么界定岗位职责,四,)班组长的,职责,提高产品质量,提高生产效率,降低生产成本,防止工伤及事故的发生,提高团队凝聚力和团队整体素养,班组长的,职责,1)以安全的方式进行生产,穿带必要的个人劳防护用品PPE2)在每个班次的开始与结束时检查工作场地3 保持工作场地的有序安排4)遵循标准化工作5)学习新的生产技能6)贯彻制造质量原则7)根据规定开展全员生产性维修8)争取不断改善工作场地的状况9)参加班前班组会议10)朝着班组共同目标努力工作11)接纳、培训班组新成员12)快速响应暗灯信号,并负责解决问题13)跟踪班组目标,更新班组记事栏,岗位职责具体表现,是企业利润和价值的创造者,是企业精神和指令的执行者,是生产流程的衔接纽带,是班组的支柱和核心,是中层管理人员的左右手,五,),班组长的作用,课后作业,：,1,，每个小组选出一个队长。,2,，每个小组为自己小组取一个团队的名字，并为本队作一个口号 主题围绕班组长管理。,交作业时间：下节课程上课前交作业,Thank you!,钟炎浩,2010.5.10,广州高士,第二讲：班组长的日常工作与管理,内容简介,1班组长的现场管理,2班组长的日别管理,3.班组长的周别管理,4班组长的月别管理,5.,班组长一天工作顺序,6.班组长生产过程管理,7.班组长生产结束确认,8.班组长生产晚会(班后会）,9.班组长生产报告与数据整理,1、现场管理十大内容,人,机,料,法,环,管理对象,管理项目,Q,质 量,C,成 本,D,交货期,M,士 气,S,安 全,标准化（4M1E）,1、有关人员的标准,组织架构及组织图,说明“指挥链”,说明谁对谁负责,工作说明书,人员编制基准,本班组人工作是什么？固定的（每天、每周、每月），不固定的（工作说明书）,每一个工作的现行作法是不是最省时、省力？（作业标准书）,每一个工作须花费时间是多少？（作业标准书）,目前的工作量有多少？,总需工时是多少?,本班组的出勤工时是多少？,本班组过去的稼动率是多少%？,本班组目前的稼动率是多少%?,人员编制应如何调整？,其他厂规、员工守则等。,2、,有关设备的标准,工艺设备管理标准,设备和选用与采购评估,设备的安装与测试,设备档案清册的建立与维持,设备维修、保养作业规范,设备的报废手续,工艺设备保养标准,设备机械、电机结构图,设备保养维修项目,常见设备故障的紧急处理对策,其他工、模、夹、治、量具的管理、保养、操作标准,3、有关材料的“标准”,材料组成明细表,材料、半成品、成品品质/质量标准,领、退、辅料作业标准,产品转、调拨作业标准,成品入库作业标准,4、有关方法的标准,生产计划与管制作业标准,作业指导书或作业标准书,制程/工序标准,产品标准工时表,工具布置标准（定置管理）,工作研究作业标准（工作分析研究）,不合格品管制作业标准,纠正与预防措施作业标准,品质/质量管制手法使用标准,提案改善作业标准,5、有关环境的标准,厂区、设备布置图,5S作业标准,现场管理作业标准,2、日别管理内容,3、周别管理内容,4、月别管理内容,5.班,组,长一天工作顺序表（例）,1）早会,早会是基层管理的重要一环,要点：,A,、考勤,B,、工作安排,C,、重要事项传达,D,、营造正式工作的紧张气氛,内容：,A,、教导,50%,新产品、新方法的说明,标准化工作,品质异常及个人品质、效率的掌握,B,、理念,25%,工作教养,工作伦理,工作习惯,C,、目标,生产安排,工作目标,政令传达、市场反应,A,、生产能力的确认,:,实际产能,标准产能,=,？,B,、近期品质状况如何？,C,、是否有新型号（或试生产）？,2）计划的确认,注意点：,A,、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。,B,、尽量减少型号转换。,(,或缩短切换时间）,C,、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。,3）生产安排,4）生产准备,作业标准确认,注意,最新,一次修改履历,参照,最新,版一览表,必须使用,最新,的版本,挂在相应的工位吗？,是否容易看得到？,员工有无不明白的地方？,A,、整理,要点：,a,、要与不要指的是有无必要保留在现场,b,、“暂时”不用的也应移走,c,、实施红牌战略。,区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。,5S,状况如何？,B,、整顿,将,必要,的东西，放到,指定的地方,，,保持,一定的数量,，并做好,标识,。,a,、谁都能方便地找到、取用。,b,、实施看板战略，谁都能,c,、结合动作经济原则。,要点：,马上知道够不够用量。,C,、清扫,彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使,工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。,a,、不要留死角,b,、对设备而言是初期点检，是呵护,c,、寻找污染源并尽可能消除,d,、规定清扫的担当、工具、方法,D,、清洁,要点：,a,、目视化,一目了然，让问题无处藏身,b,、维持要靠标准化,c,、要有检查制度,保持整理、整顿、清扫阶段所达到,的成果，并将实施方法,标准化。,E,、素养,通过以上四阶段的实施、维持，培养员,工的遵守意识，养成良好的工作习惯。,a,、遵守的习惯要靠不断,的实际行动来养成,要点：,b,、工作礼仪的培养,设备、治工具,计测仪器,保养状态如何？,是否按规定条件操作？,能否正常运转（使用）？,在校正期限内吗？,精度如何？测试加以确认,点检设备、治工具、计测仪器,数量是否在合理范围内？,材料（零部件）是否按物料清单出库？,按要求摆放在指定的地方吗？,提示：生产线区域内只能按,5S,核对表,的要求存放一定数量的材料,其余的材料放置在,待投入区,材料（零部件）确认,有无变更指示书,有无特别指示书,有无特采指示书,提示：特采品投入时必须在制品,LOT,卡上注明：,XX,材料特采,变更事项确认,6、班组长生产过程管理,a,、抽检材料、部品，记录重要材料的,LOT,投入时间。注意保留零件票。,b,、抽检制品，并,如实,填写工程品质数据。,c,、确认不良品，层别分析并寻找对策。,确认,是班组长,最基本,也是,最重要,的工作,1,）工程品质的确认,不断地巡查,有问题意识,仔细地观察,耐心地指导,迅速地判断,2）对人、机、料、法、环,持续,确认,3）生产进度管理,品质异常的基准是,参考：从未出现过的不良；,久未出现过的不良；,超过平常不良的,3,倍；,客户指出的特定不良,4）品质异常处理,能否解决？,分析对策,实施,异常报告,停线记录,相关部门,巡查确认,问题发现,现象把握,YES,对策,NO,5）生产异常处理,以上步骤可滚动进行，但严禁同时进行！,标准、作业指导书回收,步骤：,制品委托检查,材料返库,设备、治工具撤离,A,、上一型号,B,、彻底,5S,C,、下一型号准备,不良品处理,6）型号转换时的注意事项,7、班组长生产结束确认,A,、制品委托检查,B,、水、电、气关闭,C,、设备关闭,D,、材料退库,E,、不良品处理,F,、,5S,状态,还是,5S,！,小结生产情况,优秀员工表扬,指出改善点,重要事项传达,大家辛苦了,！,8、班组长生产晚会(班后会）,9、班组长生产报告与数据整理,班长每天须填写三大报表：,A,、生产日报,详细记入出勤人数、时间、制品,型号、产量。计算衡量生产效率的指标：生产性,生产性,=,实际产量,出勤人数*出勤时间,*标准时间,*,100%,B,、工程品质日报,参看示例,C,、材料损耗日报,参看示例,真实、准确最重要！,推移图管理,计划达成情况,品质异常状况,上级指示事项,班次间的材料、制品交接,生产异常状况,交接班日记填写,工作中的疑问点,上司的指导、启发,工作心得,员工的表现、思想动态,员工的建议、改善提议,工作日记,课后作业,：,1,，写出,现场管理十大内容,。,2,，什么是,5S,？具体的内容是什么？,3,，写出本岗位（组长）每天的工作（,按,工作顺序表,）,4,，写出本岗位生产异常处理流程,交作业时间：下节课程上课前交作业,Thank you!,钟炎浩,2010.5.10,广州高士,第三讲：班组长管理基本技能,班组长管理具备的基本技能,:,1管理的理念,A）管理在企业中的作用,B）效率与效果,2正确的管理方法,A）管理过程,B）标准化和“例外”管理,C）面对问题的“T”型思维,D）作一名领导型的管理者,3.良好的人际关系,A）如何激励下属,B）有效沟通的技巧,4指导/培养员工,A）指导新员工,B）培养人才,班组长应具备的管理基本技能,1,理念,1.,管理在企业中的作用,2.,效率和效果的关系,管理在企业中的作用,企业,资源,产品,服务,输入,输出,正确地做事和做正确的事,效率和效果,追求高效率的前提是？,效率和效果,班组长应具备的管理技能,2,方法,管理过程,标准化和“例外”管理,面对问题的“,T”,型思维,作一名领导型的管理者,C,D,P,A,C,D,P,A,P-Plan(,计划,),D-Do(,执行,),C-Check(,检查,),A-Action(,措施,),管理过程,让忙碌的你“轻松”起来！,标准化和例外管理,1,、下属能做的事都交给下属去做,3,、自己应把握“例外”的工作,2,、把自己的工作标准化后交给下属,面对问题的“,T”,型思维,现状把握,信息交流,报告汇总,情况说明,问题解决,Man Machine Material Method Environment,What,Who,Where,When,Why,How,T,型思维,广度,深,度,4M1E,5W1H,作一名领导型的管理者,管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制,领导职能：,指引、影响、,带领,技术系统,社会心理系统,领导的倾向,管理的倾向,做出正确的决策,寻找正确的方法,关注未来,关注现在,关注工作意识,关注执行工作,引起变化,保持稳定、稳中求变,制定政策和创造文化,制定程序和实施政策,建立情感纽带,客观公正，善用制度,运用个人魅力,使用位置权利,作一名领导型的管理者,领导者的影响力构成：,权力性：传统、职位、资历,非权力性：品格、才能、知识、感情,你的影响力来自于？,作一名领导型的管理者,专业能力,目标管理能力,处理问题的能力(5W2H),组织能力,沟通协调能力,倾听理解能力,影响力来源于,:,激励能力,指导员工的能力,培养员工的能力,情绪控制能力,自我约束能力,影响力来源于:,班组长应具备的管理技能,3,人际关系,如何激励下属,有效沟通的技巧,激励：激发鼓励，调动人的积极性、创造性。,未满足的需要,紧张,动机,行为,满足需要,如何激励下属,满足其需要,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现,对管理者的启示？,如何激励下属,满足其需要,设置目标的技巧,让激励持续下去,他（她）觉得公平吗？,如何激励下属,过程激励,有效沟通的技巧,假如我们这样沟通：,我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。,你明白了什么,?,有效沟通的技巧,沟通的障碍来自：,过滤 先入为主,情绪 语言,障碍在哪里,?,黄金定律：,你想怎样被对待，就怎样对待别人。,白金定律：,以别人喜欢的方式去对待他们。,有效沟通的技巧,沟通定律,沟通的途径,PARTY,电话,会议,面谈,通知,E-MAIL,沟通的方法：单向沟通和双向沟通,有效沟通的技巧,渠道和方法,了解对方,基于事实,尊重对方,言辞适切,正视差异,寻求共同点,注意倾听,有效沟通的技巧,技巧,1.,使用目光接触,2.,展现赞许性的点头和恰当的面部表情,3.,避免分心的举动或手势,4.,提问,5.,复述,6.,避免打断,7.,不要多说,有效沟通的技巧,倾听的技巧,指导,/,培养员工,1.,指导新员工,2.,培养人才,班组长应具备的管理技能,4,新员工感受,陌生的世界,陌生,具体的表现,人,同事、上级、老板、客户等；,环境,工作环境、卫生间、宿舍、食堂、作息时间等；,工作,工作内容、工作标准、工作流程等；,新员工的一般特点,特点,典型行为,对 策,表现积极,服从安排、肯干、学习欲望强、争强好胜,要及时予以表扬、鼓励和肯定,好奇,问“为什么？”,要鼓励他们多问；,拘束,小心翼翼、怕出错,要与他们多沟通、谈话，熟悉工作和生活环境及同事；,希望得到认可,会因鼓励/表扬/批评而高兴/生气,主动的去关心、帮助他们，使新员工尽快适应新的工作、新的环境，与同事成为友好相处的朋友。,新老员工之间是一个磨合过程,挑剔 工作效率,配合 欠默契,性格 不了解,习惯 不熟悉,规则 不了解,因此,年轻没有经验并不是问题，因经验只代表过去，而不代表未来；,低学历也不是问题，因为学历代表的是系统学习和潜力，并不代表悟性；,没有背景也不是问题，因为背景代表的是资源，并不代表运作资源的能力；,入行时间短也不是问题，因为行业时间越长代表其惯性思维越强，创新能力越弱。,指导的步骤,A,、说给他听,就是说明工作内容、标准、意义，让他产生,兴趣，有动手的冲动，信心倍增。如：“你一定,会,.”,、“这工作因为,，所以很重要，,也许 开始让人觉得难，不过你很快就会,学会的。”、“这项工作的关键是,”,等，使充满自信，激发更大的兴趣。,B,、做给他看,慢慢地示范一遍，让新员工们仔细,观摩，并及时地指出重点和需要注意的,问题，以期给新员工们留下深刻印象,.,指导的步骤,C、让他尝试去做,就是让新员工照着你的样子学做一遍或几遍，你现场进行指导，指出正确的做法和不正确的做法，切忌打击新员工，诸如：“你怎么这样笨呀！”、“这么简单的事都不会做。”等。,指导的步骤,D、对他赞赏,就是努力寻找新员工做得好的东西，对他进行适当夸奖，这会使他增大学习兴趣。诸如可以说：“不错，进步很快。”、“做得很标准”等鼓励、欣赏性的话。,指导的步骤,表扬的六大原则,及时：,期望的行为或工作完成，立即赞扬。,诚心：,你的赞扬是真心赞赏别人的努力。,具体：,不要空泛地赞扬，应具体。,个人化：,面对面的赞扬对他人最有意义。,正面：,不要先赞扬后批评。,主动：,先赞扬，让员工做对事，否则你就可,能只好去应付他们所犯的错误。,E、观察与检查,观察其表现，如工作上、生活上，帮助他；检查是对其所做的工作进行跟进、指导，避免其犯错或及时进行弥补，促进其提高、成长。,指导的步骤,指导时的注意事项（一）,面对新员工，一定想想自己刚刚走上岗位时的笨绌情形，不可对新员工进行责骂与嘲笑：时常要提醒自己，,无论新员工做错了什么事，你都不要批评他们，而只是提醒他们，耐心与大度非常重要。,切忌对新员工发火，否则你的不满情绪会使他们对未来丧失信心,：“我开始就把事情干砸了，以后好不了！”。,别当着众人提醒新员工的某些做法不妥，否则会使新员工感到很难堪：“我自己很不好意思，他还让我当众出丑，真是无脸见人。”记住：,给他人台阶下，也就是给自己台阶下。,切忌妄下结论,，凭表面现象做出判断，否则会使新员工不知所措，心灰意冷。要切实了解清楚事情的来龙去脉。,来自,中国最大的资料库下载,指导时的注意事项（二）,指导时的注意事项（三）,说话不绕圈子,，,吞吞吐吐和旁敲侧击只会使新员工产生怀疑心理和“你故意找我别扭”的印象。,善用鼓励,。,新员工犯了错误，很容易失去自信，使他心灰意冷，要及时安慰和鼓励他。,培养人才,1、在职人员训练与学习。,2、关键岗位人才培训。,3、人员晋升培训。,Thank you!,钟炎浩,2010.5.10,广州高士,第五讲：冲突与冲突管理,主要内容:,1冲突的定义,2.冲突的种类及基本特征,3导致冲突的主要原因,4.冲突管理十大手法,5冲突处理技巧,6.交流与协调四大技巧,一.冲突的基本概念,冲突即为两种目标的互不相容和互相排斥。,所谓群体冲突是指在组织中个体与个体、个体与群体、群体与群体之间由于认识上的差异或在目标、利益上的矛盾而产生的对立过程。,现代冲突调节理论认为:一是冲突是客观存在的;二是冲突并非都是坏事;三是管理者要正确处理冲突,防止和制止破坏性冲突,调节和利用建设性冲突,并将冲突保持在适当的水平上。,二.冲突的种类及基本特征,(一)根据冲突的范围界限可分为3种类型,1.群体中个体之间的冲突。,2.群体之间的冲突。,3.个体与群体之间的冲突。,(二)根据冲突的实质可分为两种类型,1.建设性冲突,也称积极冲突。其特点是:,双方目标一致,共同关心目标的实现;,双方彼此愿意了解和听取对方的观点和意见,交换意见以讨论为主,不伤感情,双方以争论的问题为中心来互相交流意见,对事不对人。,2.破坏性冲突,又称消极冲突。其特点是:,双方目标不一致,并都坚持自己的观点;,不愿昕取甚至根本不听取对方的观点和意见,很少或完全停止交换情况和信息:,双方不以争论的问题为中心,逐步由对问题、观点的争论转为对人的攻击。,三.导致冲突的主要原因,1.组织机构设置不合理,2.信息沟通障碍,3.考核评价不当,4.个性差异,5.利益需求不一致,6.宗派,冲突管理十大手法,一.协商解决法。,二.仲裁解决法。,三.权威解决。,四.拖延法。,五.回避法。,六.转移目标法。,七.心理位置互换法。,八.求同存异法。,九.调整政策法。,十.群体重组法。,交流与协调的技巧1_赞美,恰到好处的赞美：,赞美要及时,赞美要诚恳,赞美要具体,赞美他比别人更好,背后说人的好话,批评的12条原则：,1,、能不批评尽量不批评,2,、尽可能让当事人提出解决方法,3,、要注意沟通,4,、最重要的是一定要让对方感到你的用心,5,、尽可能单独进行,6,、以表扬的话语作为开场白,来自,中国最大的资料库下载,交流与协调的技巧2_批评,批评的12条原则：,7,、批评的是行动，而不是人,8,、一个过错，一次批评,9,、在友好地方式中结束批评,10,、,以提醒代替批评,11,、,以关心体谅代替批评,12,、,不要带有个人目的,交流与协调的技巧2_批评,不要做这样的人:,泄露秘密者,功劳独占者,飞短流长者,牢骚满腹者,巴结领导者,公私不分者,交流与协调的技巧3,办公区严禁吸烟,左顾右盼，注意力不集中,对另一方的话语不能很好地回应,边想边说，中间出现不应有的停顿,不停地讲，不出现任何停顿,一边听一边想或演习该自己讲话时怎么说,在交谈中抢话,拼命写下谈话者所说的每一句话,与人交谈七忌,:,交流与协调的技巧4,激励的五个策略,1、创造良好的工作气氛,没有好的环境，就一定不会有卓越的员工,2、认可与赞美,3、金钱激励,4、晋升激励,5、根据人格类型激励,祝您成功！,钟炎浩,2010.5.10,广州高士,第六讲：如何成为出色的的班组长,内容简介,1班组长的态度,2,班组长的工作意识,3.,班组长如何接受命令,4,班组长如何进行工作,5.,班组长工作的十大基本守则,6.,有效的报告方法,7.总结,对于您来说工厂是什么场所？,态度决定一切！,观念 态度 行为,l,态度与成功的关系：,成功因为什么？,知识与技能,13,；,其它因素,7,；,态度,80,！,今天的态度一定决定着明天的成功。当你改变了态度，你就改变了自己的行为。,积极的人像太阳,A班长：,这是一个好机会，本部门的意见有正式渠道能够向公司反映。,B班长：,有意见当面跟上司讲都不接纳，还提什么案？,C班长：,不要被别人利用提案攻击才好。,D员工：,上司能重视我们的意见，我实事求是要提出好的意见。,E员工：,科长要求提案数量，交差就好。,F员工：,又有新的花样，我打赌会不了了之。,对交提案的看法，不同态度不同结果：,态度决定一切,知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。,知识,技能,态度,是什么？,怎么干？,愿意干,作为班组长需要有那些意识？,自觉工作的意识,客户意识,团队与合作意识,竞争意识,学习意识,质量意识,5S,意识,创造性开展工作的目标意识,班组长的意识：,班组长如何接受命令？,步骤一：主管呼叫您的名字时，您应该注意什么？：,1,、用有朝气的声音立刻回答；,2,、不要闷不作声的走向主管；,3,、不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。,4,、带上记事本，以便随时记下主管的指示。,步骤二：记录主管交办事项的重点：,1,、具有核对功能；,2,、备忘和检查工作；,3,、避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。,步骤三：如何正确理解命令？,1,、注意点：,A、,不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？,B、,尽量具体化地向主管确认。,C、,让主管把话说完后，再提意见和疑问。,D、,使用,6W、3H,来理解。,6W,是什么？,1,、什么事？（,WHAT）,2、,什么时候？（,WHEN）,3、,在那里？（,WHERE）,4、,对象是谁？（,WHO）,5、,什么目的？（,WHY）,6、,那些选择？（,WHICH）,3H,是什么？,1,、怎样办？（,HOW）,2、,多少数量？（,HOW MANY）,3、,费用如何？（,HOE MUCH）,班组长如何进行您的工作？,A-,改正,再执行,P,计划,D-,执行,C-,检查,Why What who when how,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,持续,提升,主人翁的精神,班组长工作的基本守则,守则一：,比上司期待的工作成果做得好,守则二：,懂得提升工作效能与效率的方法,守则三：,一定在指定的期限内完成工作,守则四：,工作时间，集中精神，专心工作,守则五：,任何工作都要用心去做,守则六：,对上司交办的工作要注意有反馈,守则七：,要有防止错误的警觉心,守则八：,做好整理整顿,守则九：,不断改进工作的意识,简单化、代替化、统和化、分散化、废止化,守则十：,养成节约费用的习惯,有效的报告方法,报告对象：直接上级,注意：切忌越级！,除非直接上级指示,您可以报告时机：,一、做好计划时：,主要作用和目的：,1,、让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项。,2,、请主管指示和审核计划，并认可。,您可以报告时机：,二、中间报告：,主要作用和目的：,1,、让主管了解您的工作进度。,2,、让主管知道您在干什么。,您可以报告时机：,三、紧急报告：,主要作用和目的：,1,、发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告。,您可以报告时机：,四、工作结束时：,主要作用和目的：,1,、工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤。,2,、保证工作的有效性。,1,、先说结论；,2,、简洁、正确；,3,、要事实不要臆测，误导是要负责的；,4,、不要遗漏重点,5,、成功、失败要明言,口头报告的原则有：,恒安集团卫材分部,书面报告原则,谴词用语要简单易懂,标题清楚,尽量用图表、数字说明,报告顺序要合逻辑,利用添附资料说明,故事：狮子和羚羊,在非洲大平原上，清晨，狮子和羚羊同时醒来。,狮子想：今天我要飞快地奔跑，一定要追上羚羊。,羚羊想：今天我要飞快地奔跑。一定要快过最快的狮子。,最后，狮子吃掉了跑得最慢的羚羊，自己变得更健壮，养育了自己的下一代。羚羊中的老弱病残被淘汰，整个群体变得更为强壮、机警、有活力，得到了优化。,自然界遵守适者生存、优胜劣汰的法则。企业中呢？很多企业用这个故事来教育员工要努力工作，要专业化，否则企业就要淘汰你。“今天工作不努力，明天努力找工作”。,金玉良言,少说抱怨的话 多说宽容的话,抱怨带来记恨 宽容乃是智者,少说讽刺的话 多说尊重的话,讽刺表示轻视 尊重增加了解,少说拒绝的话 多说关怀的话,拒绝形成对立 关怀促进友谊,少说命令的话 多说商量的话,命令强迫接受 商量彰显领导,少说批评的话 多说鼓励的话,批评招来阻力 鼓励产生助力,结束语：,Thank you!,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,