管理沟通(配MBA教材)上课讲义.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理沟通,MBA核心课程,工商管理学院,谢玉华教授 版权所有,管理沟通(配MBA教材),教材,管理沟通，谢玉华、李亚伯编著，东北财经大学出版社，2010年9月,参考书目,管理沟通指南（中英文）美 玛丽蒙特著，钱小军、张洁译，清华大学出版社，2007,Michael EHattersley,LindaMcjannet，,Management CommunicationPrinciples and Practices,，机械工业出版社，1998,魏江、严进，管理沟通成功管理的基石，机械工业出版社，2006,本课程旨在,掌握管理沟通基本理念，形成良好沟通意识,掌握组织内外部沟通原理及技巧,提高个人人际沟通技能及领导力,课堂教学说明,课堂内实践沟通，请积极参与,案例讨论,情景模拟、团队游戏,课堂测试,快速写作、商务演说,欢迎随时提建议,考试,平时考核占50%（包括案例讨论、团队游戏、情景模拟、写作及演说作业等，无故迟到早退各扣5分/次、无故缺课10分/次）,期末考试占50%，以案例分析为主,如果缺课率超过1/3（包括请假在内，并以课堂随机统计为准）,本课程不计成绩。,为何要参与沟通事实,我们能够记住,10%所听到的,15%所看到的,20%所见并所闻,40%与他人讨论过的,80%所经历的,90%试图讲解给他人的,体验式培训为什么让人难以忘怀？,体验式的学习让你全身心的投入,体验式的学习让你接受全方位的刺激,听 25%,写 50%,自己做70%,和别人一起做 90%,课程结构,一、沟通概述及管理沟通的一般策略（教材第1.2.3章）,二、组织内部沟通与变革沟通（教材第4章）,三、组织外部沟通及危机沟通（教材第5.6章）,四、沟通工具及运用（教材第7.8.9.10章）,学习目的,了解沟通在企业管理中的作用,理解沟通的基本涵义及沟通过程,掌握沟通的基本原则,第一讲 沟通概述,管理问题就是沟通问题,作为福特公司的董事长，我告诫自己，必须与各界建立和谐关系，不可在沟通上无能为力。,亨利福特,案例导读：不沟通导致双输（教材p1）,思考：L的奖惩有何问题？,一、为何要学习沟通,管理者的时间分配（,弗雷德,鲁森斯,(fredluthans),）,一般经理成功的经理 有效的经理,传统管理,人力资源管理,沟通（内部）,联络（网络维护）,管理理论的发展,传统管理,科学管理,人际管理,管理科学,中国式沟通的特点,1、人际沟通与组织沟通混合,2、由上而下的沟通好于由下而上的沟通，横向冲突多,3、管理者难以获得全面准确信息,4、缺乏战略沟通，员工对企业的认识不一,5、非正式沟通常被使用,中国式管理与沟通的反思,假定中国一切都变得规则、透明、公正、简单，整个社会可以节约多少成本，产生多少效率？,整个社会变革难的话，一个组织内可以吗？外圆内方？会产生效率吗？,为何企业许多引进的先进制度实施都走样？,二、沟通涵义,沟通就是,发送者,凭借一定,渠道,（也称媒介或通道），将信息发送给既定对象（,接收者,），并寻求,反馈,以达到相互,理解,的过程。,反馈,思想1 编码 通道 译码 思想2,发送者 接受者,噪声,背景,沟通过程,准备沟通的信息,编码,:,将想法转化为有意义的符号的过程。,通道,:,信息传递的渠道。,管道超载：管道不能处理所传递的信息。,信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范围,。,接收到的信息,解码,:接收者对于发送者传递的符号的解释。,反馈,:表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信息发送者的过程。,噪音,:在沟通过程中干扰信息发送者和信息沟通者之间交流的因素。,沟通过程中的概念,信息发送:,表达不佳、信息-符号系统差异、知识经验局限、发送者的信誉,信息传送:,信息遗失、外界干扰、物质条件限制、媒介选择不合理,信息接收和理解,:选择性知觉、信息过滤、信息过量、目标差异,背景,心理背景,（沟通者情绪、兴奋点；对对方的态度）,物理背景,（场所布局、氛围、色彩等）,社会背景,（双方的社会角色、沟通预期、参与的其他 人）,文化背景,（价值观、思维模式等；性别、年龄、地域、性格气质等）,情景思考,如何提高产品说明书的满意度？（参见P10）,某项工作失误，上司盛怒，误将工作失误的责任怪罪于你，你怎样对待大发雷霆的上司？,某员工对处罚感到委屈，向作为上司的你哭诉，你怎样对待员工？,作为值班经理，你正在巡视，突然看到一顾客，对前台人员拍桌子打板凳，你怎么处理？,三、成功沟通原则,1、换位思考,对方需要什么？,我能给他什么？,如何将“他需要的”,和“我能提供的”,有机结合？,案例讨论：审计稿签字P13,三、成功沟通原则,2、建设性沟通,第一，准确传达信息；,第二，解决实际问题；,第三，通过沟通巩固双方关系,。,课堂快速写作：减少的退休福利P14,（请在10分钟内写作一封对员工麦克张 的回信）,三、成功沟通原则,2、建设性沟通,信息简单明晰（5W1H）,案例：比较电话记录单P17,信息客观中性,问题导向？人身导向？对事不对人,人身导向 问题导向,以个人喜好为准 以客观标准为准,没有具体指向的人身评判 具体指向问题的发生、发展,没有措施 有解决措施,产生防御心理 接受,恶化人际关系 巩固人际关系,某贸易公司小李，工作做得不错，但化妆总是很出格，这周涂个大红指甲，下周又换成黑指甲。主管忍了很多次，觉得要与她进行沟通。,情景一,“小李，你的化妆很出格，个性太张扬，我不喜欢！”,小李会如何反映？,情景二,“小李，你工作干得不错，大家有目共睹。如果能化妆淡一些，会让我们的客户感觉更好。毕竟，工作时候我们的着装和仪表还是庄重保守为好。你说呢？”,描述性沟通,第一步，描述需要改进的事情或行为，避免指控，列出数据或证据,第二步，描述对行为或结果的反应,第三步，关注解决问题的方案，避免讨论谁对谁错,案例：主管李静正关注员工小王在向顾客介绍产品，她说话语速很快，象背台词，你决定与她沟通。,情景一,小王，你介绍产品时象在应付任务，一点都不敬业，职业素养太差。（小王会怎样反应？）,情景二,小王，我正在关注你与顾客的交谈。我注意到你讲话的速度相当快，我担心有些顾客可能难理解你所说的，毕竟顾客没有你了解我们的产品。与顾客介绍产品时尽量慢一些，还时常与他们交流感受，他们可能会更明白我们的产品。（小王如何反应？）,第二讲 沟通的一般策略,学习目的,掌握沟通的一般策略，包括信息发送者、听众、信息、渠道、反馈策略,理解沟通中的文化差异；提高文化包容意识，掌握跨文化沟通策略,一、沟通者策略,1.沟通目的,目标细分：总体目标、目标行动、沟通目标,己方目标；对方目标,环境检测,案例：,古井贡酒致全国消费者的公开信P26,（快速写作：请学员读完案例后10分钟内草拟公开信的大体内容和结构）,沟通目标实例,总体目标,分目标,子目标,加强各部门工作情况沟通,每季度召开两次部门沟通会议,本次沟通会我将让上司及其它部门了解本部门研发的进展及需要的支持,扩大顾客群,每星期发展20位新顾客,读完此封信后客户将签订合同,建立良好的财务基础,保持不超过X的年度资产负债率,读完这封电子邮件后会计将为我的报告提供季度支持信息,这份报告的结果是董事会将同意我的建议,增加女设计员人数,在年底前雇佣30名女设计员,通过这次会议我们将构思一项策略以达到这一目标,通过这次校园宣讲，将吸引至少20位优秀女大学生加入公司人才储备库,保持市场份额,在某日之前达到X数量,通过这一备忘录，我的上司将同意我的市场计划,通过这次演讲，销售代表们将了解我们产品的发展,一、沟通者策略,2.沟通者的可信度,按French,Raven以及Kotter的理论，有五大因素影响可信度：,身份地位,、,良好愿望,、,专业知识,、,外表形象,、,共同价值,。,初始可信度,：指开始沟通前，即在听众或读者倾听或阅读你要表达的内容之前对你的看法。初始可信度好比“银行帐户”。,后天可信度,：指听众或读者在倾听或阅读了你要表达的内容之后，对你所形成的看法。,影响可信度的因素和使用技巧,因素,建立于,对初级可信度的强调,对后天可信度的加强,身份地位,等级权利,强调你的头衔或地位,将你与地位高的某人联系起来或引用高地位人物的话（如，共同署名或请他写推荐信）,良好意愿,个人关系、“长期记录”,涉及关系或“长期记录”,通过强调听众利益来建立良好意愿,值得信赖,承认利益上的冲突，做出合理的评估,专门知识,知识、能力,包括经历或简历,分享你的专业知识,介绍你获得专业知识的方法和途径,将你自己与听众认为是专家的人联系起来或引用他的话语,外表形象,吸引力，听众具有喜欢你,强调听众认为有吸引力的特质,通过认同你的听众利益来建立你的形象，运用听众认为活泼的语言及非语言表达方式,共同价值,共同价值观、共同问题和需要,在开始就建立共同点和相似点,将信息与共同价值结合起来,一、沟通者策略,3.沟通形式,一、沟通者策略,3.沟通形式,案例：王刚该怎样与张明、李玫沟通？P32,二、听众策略,听众态度分类,听众对你的信息的兴趣,高直奔主题；,低间接、分享控制权、运用技巧、信息简单明了,听众可能的意见倾向,顺意直接强调利益；,逆意事先驳斥、寻找共同点、试点、倾听,二、听众策略,听众群体分类,群体特征、偏好,主要听众、次要听众、关键听众、意见领袖,案例分析：维西尔公司是怎样反败为胜的？P35,三、信息策略,沟通时机:听众记忆曲线,如何组织信息?,传达负面信息策略,1、听众记忆曲线,2、如何组织信息？,3、传达负面信息策略,及时,一致性,私下而非公开,选择个人化的沟通媒介,让听众反馈,尽快实施,案例讨论：汽车配件公司人事制度改革P52,传达拒绝性信息策略,以委婉或中性方式切入,描述问题本身,说出拒绝的理由：公司政策；而且拒绝的理由应该是无懈可击的。,否定的信息只清楚地表述一次,介绍一些解决问题或妥协的办法,使用积极和富前瞻性的结语,商务写作：拒绝信贷P41,四、,渠道策略,沟通渠道的选择要考虑这样几个问题,1、,书面还是口头？,2、,正式还是非正式？个体还是群体？,3、,即时反应还是控制信息的接受？听众分散还是集中？,4、,私下还是公开？,5、,需要听众参与度高还是低？,案例:“邮件门”事件的启示P43,五、,反馈策略,1、,反馈及时,2、,需要对反馈信息进行加工整理,3、,反馈渠道畅通,4、,对由下而上的反馈一定要给予答复,案例：某物资公司设备质量的反馈制度P45,六、文化策略,1、,文化影响沟通者策略：,沟通形式：团体观念强征询、参与,个人观念强叙说、说服,独裁单向沟通,民主双向沟通,可信度：重人际关系的文化良好意愿可信度,重事实的文化专家可信度,人治传统权威,法治技术、法定权威,2、,文化影响听众策略（谁为主要听众？怎样激励听众？）,3、,文化影响信息策略,慢节奏间接切入主题,快节奏直接切入主题,权威文化自上而下,开放文化自下而上,4、,文化影响渠道策略,重个人信义的文化口头,重事实与效率的文化书面,5、,其它影响：风格、语言、非文字信息（形体与声音、空间与实物、问候与好客程度）,东西沟通文化的比较,东方重礼仪，多委婉；西方重坦诚，喜直接。,东方重心领神会，多自我交流；西方重沟通交流。,东方和谐重于说理，西方说理重于和谐。,东方重情感沟通，西方重事实沟通。,东方喜中间人调停，西方喜直面冲突，以竞争解决冲突。,企业并购中的文化融合,83%的跨国公司合并没能产生经济效益，人们一般归结为决策错误或对市场判断错误，实则为文化冲突引致失败,Olie的研究：跨国公司的合并成功率在40-60%之间。,Muller研究8000家合并案例后，认为只15%的赢家,Kitching的研究认为：文化融合不当而产生的管理失败占所有公司失败的1/3,我国企业并购的成功率仅30%左右。德隆神话的破灭、浙江国投败北广东健力宝、青啤并购受挫等,案例：联想并购IBM个人电脑部门P48,思考：中国企业跨国经营中如何进行文化融合,文化融合模式,文化渗透,文化注入,文化分离,文化消亡,文化创新,第三讲 心理与沟通,学习目的,了解个性、气质类型对于沟通的影响，掌握心理认知的基本方法,了解环境氛围对沟通的影响，掌握人际沟通的空间、背景布局方法,理解人际沟通的本质、原则,掌握人际沟通的心理障碍的解决办法及人际沟通技巧,一、个性特征与沟通,能力与沟通,性格与沟通,气质与沟通,学员在课前做完所有测试,性格与沟通,内向与外向,内向者,喜独立思考，从容决策。与内向者沟通,选择最佳沟通时期，最好是当他们头脑清醒并保持高度警觉状态时,谈话务求简洁，最好无他人在场,容许他思索时间,主动征求其意见,否则他以为你漠视他,性格与沟通,内向与外向,外向者,喜欢与人讨论问题，喜欢人多的地方；独处对他是痛苦,除喜欢讨论公事外，还喜欢谈论非公事。与他沟通，往往需一番交往后(谈非公事)，方能直截了当谈及主题,他们往往立即回答问题，但可能不是真正答案。因此应设法使外向者停下来思考,性格与沟通,感觉与直觉,感觉者,希望获得事实,需要实际事物,需要详细内容,较保守,极端的感觉者拒绝任何新意见；简明扼要的观点也要寻找细枝末节来加以论证,与感觉者沟通要提供详尽信息，说明方案怎样有利于他，多给予他思考时间,性格与沟通,感觉与直觉,直觉者,希望获得概念,喜欢创新的事物,不需要详细的内容（认为详细的资料琐碎、无趣，喜用图表）,极端的知觉者把焦点放在未来问题上，对当前的问题视而不见，想法不切实际,与直觉者沟通要站在较高的高度，强调新意及宏观思维，分享其梦想和计划,性格与沟通,思考与情感,思考者,客观而分析地看待他人和他物,易以群体的观点来思考而不受个人感情地影响,偏爱理性思维，根据逻辑分析决策,喜欢就事论事，把观念与行动分开,性格与沟通,思考与情感,情感者,以个人且感情化的观点来看待他人他物,喜欢基于共同价值的工作,以个人主观标准和信念衡量决策是否正确,欣赏和支持他人，重视氛围的影响,气质类型与沟通,二、环境氛围与沟通,沟通场所的选择,沟通场所的布置,空间与距离,办公室的设计,三、人际沟通,人际沟通就是指人和人之间进行信息传递和情感交流的过程,三、人际沟通,人际沟通行为影响因素,人际沟通中的自我状态,测试：心理自检坐标P73,人际沟通中的自我披露程度,游戏：印象卡P75,卓哈里视窗(Joseph Luft&Harry Ingham,1955),他人了解,他人不了解,自己了解,自己不了解,三、人际沟通,人际沟通障碍及克服,语言障碍,角色障碍,心理障碍,认知偏见（首因效应、近因效应、晕轮效应、刻板效应、）,情绪障碍,态度障碍,测试：,戴尔卡内基人际沟通自我评估,P79,三、人际沟通,人际沟通风格及技巧,人际沟通风格测试P81,人际沟通技巧,主动的心态,积极地倾听,真诚地赞美,谨慎地批评,巧妙地拒绝,测试：,戴尔卡内基人际交往技巧,P86,梦洁爱家文化,案例讨论：冷科长与牛先生P87,第四讲 组织内部沟通与变革沟通,学习目标,了解组织内部沟通的影响因素,了解组织内部沟通渠道及其建设方法,掌握组织内部上下司沟通的基本策略,掌握组织内部变革沟通艺术和冲突处理技巧,案例导读：陈平为何陷入困惑P89,一、组织内部沟通的影响因素,组织内部沟通效果为何“众人皆醉唯我独醒”,来自领导层的信息只有2025%被下级知道并正确理解；从下到上反馈的信息不超过10，平行交流的效率则可达到90以上（加利福尼亚洲立大学）,员工对公司宗旨和目标不太了解的比例达60%以上；认为公司提供的各种信息不够的比例也都在60%以上（美国太平洋西方航空公司）,员工们从“小道消息”获得的信息量仅次于顶头上司，90的人都希望顶头上司成为“优先信息源”（美、加企业调查）,高层的信息被中层接收和理解的比例大约在6080%；被基层接收和理解的比例约40-50%；被操作层接收和理解的比例在20-30%,（国内）,一、组织内部沟通的影响因素,沟通渠道,万科的十二条沟通渠道P92,对沟通的认识程度,柯达公司的建议制度P94,组织氛围,沃尔玛,的,文化P97,领导风格,盖洛普Q12 领导与老板P99,二、组织内部纵向沟通艺术,1.纵向沟通的障碍,向上沟通没有胆,向下沟通没有心,位差效应：地位的不同使人形成上位心理（优越感）和下位心理（自卑感）,上位心理者的自我感觉能力=实际能力+上位助力,下位心理者的自我感觉能力=实际能力+下位减力,向下沟通没有心,当下属向你汇报工作时，你是否还没听完就认为明白了他的想法，于是给他下结论？,当下属向你提建议时，你觉得他的建议很幼稚而一笑了之？,当下属工作出了问题时，你是否有耐心帮他分析？,当下属向你咨询时，你是否觉得制度、任务都很清楚，下属理解能力差？,来自上司的障碍,w,障碍一：习惯于单向沟通：,认为下属应该做好；有制度，人人照制度办就行,w,障碍二：没有时间：,天天沟通事事沟通，效率低,障碍三：对下级不信任,障碍四：不愿听到坏消息,障碍五：,害怕失去威信,障碍六：,将沟通多少与关系远近相联系,来自下属的障碍,障碍一：报忧不报喜,障碍二：报喜不报忧,障碍三：揣摩上司,障碍四：你不找我，我不找你,障碍五：归罪于外,障碍六：上下级关注的问题不同,障碍七：上下信息不对称,2.,与下属沟通,自测题：寻找沟通障碍P101,核心-尊重、信任；广开言路，鼓励员工提建议,建立一种畅通的上行渠道：建议系统,来自高层管理的支持,由一个项目管理者来承担责任,对参与项目的人员给予及时且有意义的反馈,建议系统有：意见调查；问答会；网络或电话系统；巡视官；越级面谈,惠普敞开式办公、沃尔玛门户开放政策、麦当劳锯掉经理椅子背,2.,与下属沟通,下达命令,：,激发意愿、确保理解、询问需求、相应授权、给予辅导（只要结果不管过程？模糊指令？）,案例：罚款被取消P103,听取汇报,：,倾听、对人（下属）和问题及时作出评价,案例：,汇报的改进,P104,商讨问题,：,鼓励性语言、不轻易作评价、商讨规则,案例：,市场部的溃散,P106,传达负面信息,：,及时、私下、先规则（原因）后结果、容许陈述,案例：,处罚唐司机,P108,演练：卡耐基“提不同意见三部曲,2.,与下属沟通,多说小话，少说大话。大道理、空话是大话；亲切、具体、生动、实际的话是小话。,不急着说，先听听看。多听下属意见，鼓励下属说出想法。,不说短长，不伤和气。不要在A下属前说B下属缺点；不要在下属面前意气用事。,广开言路，接纳意见。,下属有错，私下规劝。,态度明朗，语言亲切,曾仕强,3.与上司沟通,角色定位,沟通目标清晰：提问题时有方案,运用上司“资源”,信息对称、目标对应,时机,接受指示：,倾听、理解、提问,案例:为何任务被搁置P111,汇报：,时机、准备充分、关注上司期望,沟通演练：汇报改进计划P113,商讨问题：,遵守规则、注意决议的严密性、事后确认,案例：谁当副总经理P114,表达不同意见：,提问、倾听、欣赏、,建议,案例：怎样安排旅游P116,沟通演练：如何向上司提不同意见,三、组织内部横向沟通,（1）横向沟通的障碍（水平沟通没有肺）,障碍一：高估自己部门价值,障碍二：不直接沟通而背后抱怨,障碍三：,人性的弱点推责任；妒忌,障碍四：机构设置不合理权责不清,障碍五：组织合作氛围不好,障碍六：无强制权,障碍七：未及时处理冲突,沟通演练：设身处地的训练P119,横向沟通策略,机构设置合理职责明确,视频：智取生辰纲,建立内部供应商与客户关系,团队合作文化培养,树立积极的横向沟通理念,讲究沟通策略,案例：,部门合作为何失败,P120,五、冲突沟通,经理人员平均花在处理冲突上的时间占工作时间的20%,处理冲突的能力成为很多企业考察管理者管理能力的重要指标,冲突是指两种目标之间的互不相容或相互排斥、相互对立,行为科学家杜布林提出冲突的8个,原因,（1）人的个性；,（2）有限资源的争夺；,（3）价值观的差异；,（4）角色冲突；,（5）追逐权力；,（6）职责范围不清；,（7）组织的变化；,（8）组织风气不正,案例：李总的上任沟通P121,两种不同性质的冲突,建设性冲突,破坏性冲突,1,双方对实现共同目标的关心,不愿意听取对方的观点或意见,2,乐于了解对方的观点和意见,双方由意见或观点的争论转变为人身攻击,3,以争论问题为中心，输赢为次,双方对赢得观点的胜利最为关心,4,双方交换情况日益增加,互相交换减少，以致完全停止,冲突沟通策略,案例导读：邓汶与喻威的冲突处理P124,思考：邓汶准备采用什么策略？,洪钧采用什么策略？,解决矛盾的七个注意事项,、矛盾不积累，及时解决,、正视矛盾，不回避矛盾,、复杂矛盾不急躁，善于等待,、单一矛盾不扩大，个别解决,、内部矛盾不扩散，内部解决,、一般矛盾不上交，自己解决,、矛盾僵持，不硬解,六、变革沟通,人们对变革存在心理障碍,习惯：习惯培育一种安全感，变革则是对安全的威胁,时间限制：担心变革打乱现有秩序，使人更忙碌,结果的不可预见性,如果变革缺乏足够的沟通：管理者不理解员工的想法和问题；员工不知道改革的理由、行动方案；改革方案缺乏风险评估和后续工作巩固改革成果等等，改革的障碍将更大，员工可能产生心理恐惧，制造对抗性消息和谣言，反对改革,因此，成功的变革需要做好变革消息的传播和沟通工作，,告诉员工,：,为什么不得不变革,变革怎样节约他们的时间,为什么反对的观点是错误的,如果不变革将会发生什么,向他们提供变革的工具、方法,管理者理解他们的状况,告诉他们怎样评估新的绩效（包括改革绩效）,？,科特,认为变革过程是一系列，需要经过,8个步骤,建立危机感,建立有力的领导变革的班子,制定远景及实现远景的战略,广泛宣传远景及战略，让成员参与和共享；领导班子积极参与变革，以身作则,充分授权下属实施远景规划，鼓励下属消除改革障碍和冒改革风险,对取得的任何一点改革成就予以肯定、奖励,推出新的更大的改革项目，巩固改革成果,宣传变革带来的成功；将变革领导成员推到更高的领导职位，以此使改革成果制度化,中层变革成功的策略,确信你是变革的最佳人选,将变革项目和公司的战略结合起来,不要把管理的责任交给咨询人员,尽早使人力资源管理者和技术专家参与、支持,保持乐观的环境,注意：,研究表明，许多优秀的变革项目在实践中夭折，是因为缺乏变革沟通,变革时期比正常时期更需要沟通,变革需要有焦点，有耐心，需要有后续巩固活动和措施,不管是自上而下的变革还是自下而上的变革，要确保变革成功，都要求广泛的参与,案例讨论：,热处理车间工资改革,P129,认识媒体,与媒体的沟通策略,媒介沟通形式,第五讲 组织与媒体的沟通,学习目标,认识大众传播媒介，掌握各种媒体在企业传播中的优劣势,了解媒体运作规律，学会运用大众传播媒介为企业服务,掌握企业与媒体沟通的策略，熟练运用各种企业传播信息的形式,公共关系模式看外部公众构成,一、大众传播媒介及新闻报道规范,1.认识媒介,书面的沟通媒介,：信、简报、传真、电子邮件、电子会议、书刊等。,口头的沟通媒介,：交谈、视听、演讲等。,大众传播媒介的分类,印刷类：图书、报纸、杂志,电子类：广播、电视、互联网,一、大众传播媒介及新闻报道规范,1.新闻报道的原则,新闻的本质新近性及真实性,真实,：来源真实（匿名消息来源）、多源核实,准确,：寻找事实、求证事实；核实；署名,公正,：公平对待消息来源；平衡性；亮明身份,中立,：个人观点及倾向性,隐形采访的争议P138,导读：中国新闻工作者职业道德准则P138,二、企业与媒体的沟通策略,1.企业与媒体沟通的困境,提出问题的两难,目标和过程的两难,共识和冲突的两难,保密的两难,坦城与否的两难,复杂性与简单性的两难,贝克,二、企业与媒体的沟通策略,2.企业与媒体沟通的策略,建立相互信任的关系,主动向媒体提供有价值的信息,案例：某公司的日常媒体沟通制度P142,建立媒介档案和舆情跟踪制度,案例：通用汽车媒介档案,建立新闻发言人制度,案例：某公司新闻发言人制度P143,导读：河南新密矿难 安监局长10个不知道回应记者P144,二、企业与媒体的沟通策略,3.危机处理中媒介沟通策略,“三T”,“以我为主提供消息”（Tell your own tale）,“尽快提供消息”（Tell it fast）,“提供事件的全部情况”（Tell it all）,“七W”,Who由谁来发布消息,Whom向谁发布消息,When何时发布消息,Where传播渠道,What传播内容,Why危机的原因,How如何传播,三、,企业与大众传播媒体沟通的方式,新闻发布会和媒体沟通会,讨论：新闻发布会策划及新闻发言技巧P147,接受采访,模拟：就某一突发事件进行采访（一位同学充当企业被采访者全班同学充当记者）,策划新闻,案例讨论：让世界分享来自中国的祝福P150,联想奥运战略公关案例,作业：沃尔玛中国100店庆典策划,P157,第六讲 危机沟通,学习目标,认识企业危机，提高危机管理意识,了解危机处理的阶段，学会危机的预测和预防，将企业危机在萌芽状态中便予以控制,掌握危机沟通的理论和方法，使企业转危为机,学会不同类型危机的处理,第六讲 危机沟通,微软离破产永远只有18个月（比尔盖茨）,“今日开业，何时倒闭？开业大愁”（天津大海食品公司）,我当的不是CEO，而是首席风险官CRO（Chief Risk Officer）（盛大陈天桥）,最好的时候，也就是最危险的时候（三株总裁吴炳新）,李嘉诚语录：用90%的时间考虑失败,马云语录：先把自己看小,尹明善语录：反思物美价廉,一、危机管理概述,危机涵义指危及组织形象、利益乃至危及组织生存的突发性、灾难性事故,危机分类,危机管理过程：,预测、预演、处理、善后,企业危机的动态发展过程,二、危机的预防,危机预测：组织历史的,同类组织的,监测环境分析的,案例：某公司危机预警制度P163,危机计划（书面计划）,案例：某公司危机处理手册P163,案例导读：纽约“停电”与北京“暴雨”,P164,企业发展各阶段危机管理的重点,危机预演,：定期演习，以训练员工以主动、防御心理应对危机,危机预防的组织保证,三、危机沟通的“雄鹰”政策和“鸵鸟”政策,“,雄鹰”政策的计划与实施,“雄鹰”政策,主要特征,：主动迅速出击；果断承担责任。,1、“雄鹰”政策的,原则：,未雨绸缪；快速反应；真诚、坦率；人道主义；维护信誉,2、“雄鹰”政策的,计划,（1）事前危机调查和危机预测,（2）确定重点沟通对象,（3）做好危机沟通方案,“雄鹰”政策的,实施,（1）面对危机，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊地采取行动,（2）在危机发生时，以最快的速度建立“战时”办公室或危机控制中心，调配经受过训练高级人员，以实施控制,（3）新闻办公室不断了解危机的进展情况,（4）设立热线电话，由受过训练的人员负责接听,（5）及时了解公众情绪,（6）设法使受危机影响的公众站到企业一边,（7）邀请公正、权威性的机构来帮助解决危机,（8）时刻准备应付意外情况；随时准备改变危机计划,（9）掌握舆论的主导权，尽力以组织发布的消息为唯一的权威性消息来源。在危机发生而事故真相尚未查明前，要迅速填补信息真空，可向媒体提供背景材料，介绍危机发生的基本情况和企业采取的初步措施来占领舆论阵地,（10）尽量迅速查明真相，召开新闻发布会，发布确切消息。如果媒体的报道有误，要予以纠正,（11）沟通中尽量使用简洁明了的语言，避免使用行话、技术术语,（12）企业全力以赴抢救受害人员，表现出高度的社会责任感，并将这些举动传播出去,（13）危机处理完毕后，总结教训，并以此教育全体员工,案例：,泰诺胶囊中毒事件,P169,“鸵鸟”政策,“鸵鸟”政策,：危机发生后对外界保持沉默,“14天规律”：,危机发生后，呈现14天规律。第1-3天，媒体会集中报道企业出现某种问题。因为管理层还得了解情况和进行判断，此时的企业一般会比较沉默。第4-6天，企业通常会正式发布声明，对事件进行解释，并提出一些措施。如果媒体和公众对于企业在第4-6天提出的方案不满意，则会在接下来的第7-9日，形成一波新的报道高潮，而且是以批评为主。第10-12天，媒体通常报道企业就此事件的转变。第14天起，媒体将被新的故事所吸引。,鸵鸟政策关键：能否控制信息,全面控制信息是不可能的，尤其在网络时代。,企业或企业产品出现的问题并不具有持续、大范围,“,杀伤力,”,，问题能在较短的时间内予以解决；企业具备天时、地利、人和条件的其中一项。信息控制暂时为解决问题争取时间,“天时地利人和”条件,天时：国际形势；国内政策（如紫光笔记本）,地利：区域优势或资源优势,案例：以攻为守的拯救了CBS P172,人和：政府媒体关系,同时，迅速整改企业问题,四、不同类型的危机处理,1.由于自身管理不善而导致的危机,承认错误的决心,改正错误的诚意,泰诺案例的蓝本,案例：强生婴儿卫浴用品“涉毒”事件,P174,四、不同类型的危机处理,2.企业高管人员变动而导致的危机,稳定内部团队,维护外部公众现象,案例：“黄光裕案”后的国美电器,P175,四、不同类型的危机处理,3.由于外界环境变化而导致的危机,政府政策、行业规则变化而引发的危机,案例：康泰克化解“PPA”风波P176,由于媒介的负面报道引起的危机,案例：惠普“质量门”,P180,由于竞争对手或关联企业变化或他人行为而引起的危机,案例：肯德基化解苏丹红危机,P184,由于社会环境的变化而引起的危机,案例：抗震救灾中的企业,P186,四、不同类型的危机处理,4.由于谣言而导致的危机,司法介入,广告反击,公关控制,注意,一要“拨乱”,，即尽快拿出事实给谣言传播者以迎头痛击因为谣言最怕事实,二要“反正,”，即从正面阐述真相，并在必要的情况下适时对公众作出必要的承诺,案例：阿里巴巴抗震救灾中如何处理谣言P189,本章案例讨论,三聚氰胺奶粉危机事件,说明,全班每个小组都承担任务，就各自负责部分准备PPT，并相互配合,第七讲 有效演讲,学习目的,学会准备一场演讲,掌握演讲准备的基本内容，并能在平时演讲中运用,能正确驾驭演讲的材料提炼和结构安排，提高演讲的效果,通过熟练运用演讲过程的心理技能，克服演讲过程的恐惧与焦虑，提高快速反应能力，优化自我形象,把握即兴演讲的构思技巧,演说技能自我评价P213,如果你的总分是,105115 你具有优秀演讲者的素质,98104 你略高于平均水平，有些地方尚需要提高,98以下 你需要严格地训练你的演说技能,选择得分最低的6项，作为本部分技能学习提高的重点,演讲的类型,娱乐性演讲：主要是给人们轻松愉快的感觉，通常由幽默、笑话组成，偶尔也涉及一些真实可靠的消息,传授性演讲或叫讲解性演讲，主要用来传递信息，而不是为某个观点辩护，主题是没有争议的，演讲者的责任不是作出决定，而是提供信息让听者（可能是委员会）做决定,说服性演讲：演讲者为了说服听众改变观点或态度，支持演讲者。要运用感情感染力和逻辑感染力（说服顾客也属这一类）,鼓励性演讲：说服人们为信仰而采取行动，激起人们的激情而投身于某项事业或工作,经理人员的演说通常是后三类,目标,演讲者应当能用一个短句写下其演说的目标,比如：“获得对第34号项目的资金批准认定。”“说服这位顾客购买我们一台电脑。”“告诉我的集体今年公司成果怎样。我们为什么要做得更好。”,然后演讲者要判定他(她)是否要尽力向听众：施加影响 告知情况 传授知识,从演讲方式上分有,照本宣科式,（,使讲稿“口语化”；讲要点）,背诵演讲式,（富含感情和自己的理解）,即兴演讲式,（,事先预料；发言简短；尽量有条理；与你的经验拉上关系）,脱稿演讲式（提纲、关键词）,团队演讲,（,从整体出发进行组织；不同演讲人之间的承上启下转折；使用统一的视听辅助工具甚至统一服饰）,案例：TESCO（中国）公司CEO2010年的新年致辞P199,演讲的结构,1.开场白,2.主要论点的预览,3.主要论点陈述,4.结束语,“只要按照正确的方法，做周密的准备，任何人都能成为演说家。反之，不论年龄多大或者经验多么丰富，如何没有适当的准备，都有可能在演讲中漏出窘态。”,戴尔卡耐基,有效演讲的技巧,演讲的心理技能,有声语言的运用技巧,运用体态语言,处惊不慌灵活控场,即兴插说的技巧,利用直观教具,讲授技巧,理解听众心理：谁更累？信息接收25%左右,场景；造势,信心、诚恳（不与听众对立；为听众演说）,主题明确，少而精,脱稿讲授，投入情感,板书大纲,语音、语调、语气，提示语（如强调重点）,参与（保持听众兴奋）,非语言,结语重复讲题及内容,幻灯片设计,浅底深色字或深色底浅色字,简洁明了（标题是短语而非句子），逻辑性强,标题44或50号字；副标题32号；正文28号,每张包含35个观点,多用总结性图片,课堂演练：模拟商务演说,（由各小组派一位同学，四五位同学组成一个演说团队，全班同学充当评委，要求见P218的练习，摄像制成光盘）,会议沟通,明确会议目的及规模,是否有比开会更好的方法？,会议能否达到既定的目的？,需要解决问题的关键人物是否能到会？,现在的时机是否适合召开会议？,会议目的,透露信息或提供意见,发布指示,提出商议和仲裁,做出决定或贯彻决定,激发意愿，鼓舞士气,会议规模,与会者角色与职责,会议主席（主持人）的角色,会议控制,会议引导,宣布会议结果,与会者角色,为会议作准备（有备而来）并准时与会,对自己的议程负责,倾听他人发言，反对他人观点要有理有据，对事不对人,确保公平参与，以能提高团队绩效的方式行事,得分为27分或27以下，您的会议主持得很好,得分在36以上，可能预示您在主席角色方面存在某些问题,表,7.3,会议参与自我评估问题单,得分为,30,或,30,以下，您的参与状态良好,得分在,40,以上，可能预示您对于会议及您在其中的角色有某些问题,会议管理流程,会议准备、会议进程、会议总结,M计算机公司,一号项目第6次检查会议纪录,时间、地点：会议于2008年12月4日(星期五)在B大厦第二会议室举行，下午2：30开始。出席情况：出席会议者包括：钟楚义，周亦梅，周敏，唐婉，庄子期(主席)，无故缺席者有：李杰，张明，吴倩发来了请假条。上次会议记录：与会者都同意，认为这是上次会议的准确记录。上次会议记录中提出的问题：周亦梅报告说，有关客户仍在度假，所以她没能邀请到他们来参加会议。同意的行动：周亦梅在有关客户度假归来后邀他们参加会议。完成的时限：下次会议前。进展报告实例：周敏报告说，软件发展已在目标之列，可望在三月底前完成第二版。然而，仍存在吴倩对制图程序可行性不予协作的问题。同意的行动：周敏与吴倩会谈，由唐婉解决问题。完成的时限：2008年12月21日下次会议的时间：2008年12月25日，星期五，下午2：30 地点：B大厦第二会议室举行。,第八讲 有效面谈,学习目的,了解面谈的含义与特征及与普通谈话的区分,制定良好的面谈计划，有效管理面谈,有效实施面谈，掌握面谈进程,掌握不同类型的面谈所需要的技巧,导读案例：怎样与打私人电话的张代表面谈P220,面谈概述,面谈任何有计划的各受控制的、在两个人之间（或更多人）之间进行的、参与者中至少有一人是有目的的，并且在进行过程中互有听和说的谈话,面谈特点：目的性、计划性、控制性、双向性、即时性,有效面谈：遵守时间、坦诚、准备充分,面谈步骤,面谈准备,：,面谈的5W1H,P224,面谈过程控制,不同类型面谈,信息收集面谈：结构化与半结构化,招聘面谈,案例：小A的面试过程 P229,绩效评估面谈：准备；关注事实；对计划达成一致；建设性批评,案例：关于个人评估的疑问与上司的沟通 P232,裁员面谈,案例：某公司裁员面谈六部曲 P235,雅虎2008年裁员的经验分享P236,第九讲 有效的写作,学习目的,了解写作沟通的类型、特点，以及写作沟通的优缺点及沟通障碍；建立受众导向的写作沟通思路与信息组织原则,掌握与运用商务文本写作过程中的语言组织和逻辑、结构,掌握各种商务写作方法,写作沟通概述,写作沟通的优缺点,写作沟通障碍,商务写作原则：实用性、真实性、规范性、准确性、为读者而写,写作过程：资料收集、组织观点、提炼材料、起草文稿、修改文稿,某货运公司致其客户某食品公司的一封业务信函,样本1,敬启者：,目前我公司输送货物的时间