非财务人员的财务管理培训ppt上课讲义.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,非财务人员财务管理策略和方法,非财务人员财务管理策略和方法,王景江,中国注册会计师,北京托众管理咨询公司总经理,北京同道会计师事务所合伙人,中国企业联合会客座教授,国家会计学院客座教授,世界税收联合会财税研究员,中国税务通网络客座教授,首都经济研究会理事,总经理 首席管理咨询顾问,中国注册会计师,王 景 江 教授,EMIL：WJJCPA163.COM,著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国注册会计师.北京托众管理咨询有限责任公司总经理、首席管理咨询顾问，北京同道会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问.,现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业发展研究中心、中国企业联合会、国家经贸委培训中心、国家会计学院、中国税务通网络客座教授，和君创业、清华大学对外交流中心、视野咨询中心、新加坡华点通、新加坡管理研究院、亚美信、迅通诚信、上海益德等数十几家管理咨询机构高级培训师和高级顾问，十几家大型企业常年高级财税顾问.,曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理.,为中国几十家大中型企业提供财税和管理咨询,为上百家企业提供内部培训服务,在全国数百场高级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA 考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。,目 录,企业业务与财务关系的协调,借助预算管理企业经营活动,企业关键财务指标与财务规律,事半功倍的 关键点财务控制法,1.业务与财务冲突分析,菲利普科特勒,在营销管理一书中，还详细分析了营销部门与财务、会计和信贷部门意见冲突的具体情境：,l,营销部门与财务部门,“财务副总经理为能评价各业务部门的盈利问题而感到自豪。但是在碰到营销开支问题的时候，他们就没精打采了。营销副总经理要求大笔的预算用于广告、促销活动和促销人员的开支，但花了这些钱究竟能增加多少销售额，却不能保证。财务副总经理就怀疑营销人员所作的预算都是为自己作打算的，他们认为营销人员没有花足够的时间认真考虑营销支出与销售额间的关系，没有认真考虑把预算用于更能盈利的方面。他们认为营销人员轻率地杀价去争取订货，却不考虑如何通过定价去获得盈利。”,“在营销副总经理方面，他们常常认为财务人员把钱袋扣得太紧，不肯花钱用于长期市场开发的投资，似乎财务部门的人员过分保守、躲避风险，以致错过了许多宝贵的机会。”,冲突,现象,l,营销部门与会计部门,“会计人员觉得，营销部门提交的,销售报告,拖拖拉拉，很不及时。他们对销售人员与客户,达成的特别条款交易,十分反感，因为这类交易需要特别的会计手续。营销人员则不喜欢会计部门产品线各产品上,分摊固定成本,的做法。品牌经理可能觉得，自己主管产品的实际盈利要高于账面上反映的盈利状况，原因在于会计部门给它摊派了较多的管理费用。他们还希望会计部门提供有关各个销售渠道、各个销售地区、各种订购数量等的销售额与盈利率的,特别报告,。”,l,营销部门与信贷部门,“信贷部门的职员负责检查潜在客户的信用状况，决定是否拒绝或控制向值得怀疑的客户提供信贷。他们认为，营销人员对谁都做买卖，甚至对那些支付有困难的人也做买卖。而营销人员则常常觉得信贷标准订得太高；他们认为，“完全没有坏帐”的观点实际上会使公司在销售和盈利方面遭受许多损失，他们感到，他们花了极大力气找来了顾客，听到的却是这些顾客并非是好的销售对象的闲话。”,主要原因,说 明,目标定位,企业核心管理目标定位模糊或偏差或以部门目标取代企业核心目标。,职能管理,过分强化职能管理，忽略流程管理，形成部门之间壁垒，出现各自为政、权力之争、责任推诿、利益保护等现象。,知识结构,营销与财务是两门专业很强的学科，加之我国在人才培养上重视专才，轻视通才或复合型人才培养，使营销人员与财务人员在沟通上产生“语言障碍”。,“签名技能”,签名技能是指：思维定式、任务偏好和习惯方法。营销人员与财务人员各自的“签名技能”差别很大，这就形成了“部门间的老框框和偏见”。,业务与财务脱节,我国传统财务管理体系存在的主要问题之一就是业务与财务相脱节，导致过程与结果管理不能贯通，并出现信息孤岛问题。,冲突,原因,财务工具,内容,认识上的偏差,盈利,盈利计算：,权责发生制,盈利形成及分配：,销售增长、成本控制、股利分配政策,盈利水平：,销售盈利水平、资金盈利水平,对会计语言不熟悉；关注销售增长，忽略成本控制和投入产出,资金,资金筹集：,资金规模、资金结构、资金成本,资金使用：,投资方向、投资规模、投资回报,现金流量：,现金流量平衡、股东价值评估,关注资金需要，忽略资金筹集和运用规律,风险,预期风险估计、控制程序和方法、应急措施等。,关注市场风险，忽略财务风险,2.财务目标与财务体系,目标定位,基本思想,利弊分析,销售最大化,以销定产，注重市场开发,没考虑盈利、风险、资金成本和利益主体等因素,利润最大化,开拓市场，在销售增长的同时，控制成本水平,没考虑风险、资金成本和利益主体等因素,会计核算的局限性,价值最大化,为股东创造价值，同 时兼顾,顾客、员工、社会等利益相关者价值的平衡,充分考虑市场、盈利、风险、资金成本、核算影响和非财务等因素,财务,目标,财务,体系,价,值,管,理,资,本,市,场,商品市场,人才市场,法,人,治,理,结,构,交流,沟通,决策,支持,EVA,及计,分卡,财,务,战,略,盈,利,规,划,资本,运营,经营,理财,全面,预算,管理,纳税管理,财务控制,绩效管理,（KPI指标）,薪酬,制度,审 计,税务检查,CFO,财,务,报,告,转轨,变型,一个中心：,企业价值最大化,两个基本点：,法人治理、财务管理,三个到位：,经营、投资、融资活动管理到位,四方平衡：,股东、客户、员工、社会利益平衡,五项改革：,业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司,六项循环：,预算、报告、收入、支出、资金、评估,企业财务管理变革,3.中高层领导理财定位,职位部门,财务管理重点,董事长,财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和激励,总经理,财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度,财务总监,决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报和股东价值增长,财务部门,会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管理、主要财务指标,其他部门,投资中心：投资报酬率、EVA、现金流量。利润中心：销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量,业务,视角,延伸,战略 行动方案 进销存活动 衡量指标 预算管理,关注战略、方案、活动以及非财务指标,物流、人流、资金流、信息流脱节,只关注过程，不关注结果,战略 目标,预算 衡量指标,行动方案 进销存活动,延伸与衔接,4.业务与财务交流沟通,关系,协调,协调方法,具体内容,策略调整,价值增长目标、价值增长策略、价值增长方案、价值管理体系,组织整合,董事会专业委员会、财务总监制、财务部门转轨变型、企业价值文化、学习型组织,流程优化,业务与财务一体化的推进,信息技术,集团财务管理软件、软件的应用,典型,案例,“,郑百文”上市公司案例：,郑百文公司国内上市企业百强之一,沪深上市商业企业排名第一。年以来濒临破产，亏损亿元，拖欠银行债务亿元。,上市前采取虚提返利、少计费用、费用跨期入帐等手段，虚增利润1908万元，并据此制作了虚假上市申报材料；上市后三年采取虚提返利、费用挂帐、无依据冲减成本及费用、费用跨期入帐等手段，累计虚增利润14390万元。,郑百文专门成立作假帐班子。主要手段之一是让厂家以欠条商品返利的形式给郑百文打欠条，然后虚增应收帐款。,推广所谓“工、货、银”运营模式：购进商品，由银行开给厂家承兑汇票，郑百文出售商品后再还款给银行。,郑百文在全国建立多家分支机构，采取高奖励制度：谁完成一亿元销售额，可享受集团公司副总待遇，自行购小汽车一部。一年内使销售额达到多亿元（通过购销倒挂方式）。,亚信获得成功的启示,2001年亚信公司财务总监韩颖被评为亚洲地区最佳CFO,2002年韩颖被评为我国十佳职业经理人,韩颖目前是我国个人价值最高的财务总监,亚信成为美国资本市场上最有价值的公司之一,韩颖通过对亚信中高层经理的财务培训，对财务的重要性达成共识。,帮助亚信人算清财务帐，并健全了会计核算体系；,引入价值管理的思想和管理体系；,建立盈利规划和全面预算管理体系；,成功的在美国证券市场上上市融资；,健全财务控制制度，防范经营财务风险。,目 录,企业业务与财务关系的协调,借助预算管理企业经营活动,企业关键财务指标与财务规律,事半功倍的 关键点财务控制法,1.经营扩张与财务资源,问题,特征,分析,高速度,低效率,盲目提出速度口号，热衷于圈钱，四处投资并购，投资回报率很低,高速度发展：风险大、盈利机会。,大规模,不经济,误解规模经济，规模竞争，到处铺摊子，盈利低，资金紧，负债率高,规模经济是有前提的：多元化、纵向一体化规律；成本优势发挥；经济景气与行业前景；融资能力；控制能力。,双重风险,此消彼长,市场占有率低，销售下降，微利或亏损；市场份额很大，销售快速增长，资源匮乏，盈利低,规模小速度慢面临竞争的压力，生存风险；规模大、速度快面临资源不足、经营不确定性、失控风险,快乐增长,失控痛苦,分子公司越来越多，一放就乱，一统就死。,分子公司失控原因：共同目标、价值观、控制/考评/激励的平衡、流程与系统运用,扩张,面临,问题,财务,资源,问题,分析,资源投向,存在问题：,缺乏投资论证；边发展边融资；先圈钱后考虑投向等等。,制定投资方案：,投资方向的市场调查、可行性研究、风险关注、资金需要预测等。,资源获取,存在问题：,缺乏融资能力或盲目融资,制定融资方案：,融资规模、融资结构、融资形式、融资收益与风险、融资限制条件等。,资源管理,存在问题：,股东价值和债务管理薄弱，高负债、低回报。,价值管理：,现金流量、资金成本、债务结构的控制和管理。,资产,余额,权益,余额,流动资产,645479,流动负债,366028,长期投资,39153,长期负债,32176,固定资产,93612,所有者权益,356528,无形及其他资产,16323,少数股东权益,39835,递延税项,资产合计,794567,权益合计,794567,编制单位：年 月日 金额单位：元,财务,状况,财务,结构,长期资产,永久性流动资产,波动性流动资产,短期融资,长期融资,稳健的财务结构,速动资产,存货及待摊费用,固定资产,长期投资,无形资产,递延资产,资产构成,权益构成,流动负债,长期负债,股东权益,1.长期资产：流动资产 4.负债总额比率,2.不良资产比例 5.流动资产：流动负债,3.有形资产、对外投资资产比例 6.速动资产：流动负债,营运资金,财务,平衡,关键,资产,余额,权益,余额,流动资产,6000,流动负债,6000,长期投资,1500,长期负债,2000,固定资产,1000,所有者权益,2000,无形资产,500,递延资产,1000,资产合计,10000,权益合计,10000,编制单位：某公司 ,年 月日 金额单位：万元,资 产 负 债 表,说明：假定应收款、存货、投资和待摊费用等不良资产共计3000元。,分析：上述公司财务结构的不合理问题。,案例：“亚细亚超级扩张的失败,郑州亚细亚商场的兴衰是典型的冒进型企业发展轨迹。1989年5月6日，营业面积120000平方米的亚细亚商场正式开业，王遂舟以颇具特色的领导力使亚细亚迅速成功。亚细亚以清新的形象和周到的服务对旧式的经营模式进行了变革，提出的“微笑服务”、“顾客是上帝”的服务理念和设立化妆品部、玩具部、时装部的经营手法当时领先于国内同行。1990年亚细亚的营业额达到1.86亿元，名列全国大型商场第35位。此后3年，营业额每年以30以上的速度递增。然而，在高歌猛进的表象下，亚细亚的经营管理一直隐含着问题。从19891998年，亚细亚未进行过全面审计，中高层经理的更换也未做离任审计，商场长期拖欠供货商的货款作为流动资金，与供货商关系紧张。较弱的管理能力使亚细亚在最为鼎盛的时期，企业纯利润也没能超过1000万元，并为后来的破产埋下了种子。它在扩大规模时，却忽视了自身的实力和外地的客观环境，从1993年开始的三五年时间里，它以每4个月开一家大型连锁商店的速度超常规发展。这些远离总部的“仟村百货”（郑州亚细亚在外省市连锁店的统称），往往一问世就遭到当地商家的“包抄”和“夹击”，他们低估了外地商界“雄起”的速度和力量。加之自身大肆举债，债台高筑，高额的成本“毁”了并不具备雄厚实力的郑州亚细亚。从初创到兴盛，再从兴盛到衰亡，亚细亚只走了10年历程。,典型,案例,2.盈利水平与盈利模式,项目,金额,项目,金额,主营业务收入,771390,营业利润,29915,减：主营业务成本,659861,加：投资收益,12093,主营业务税金及附加,4445,补贴收入,54,主营业务利润,107084,营业外收入,378,加：其他业务利润,226,减：营业外支出,926,减：营业费用,33111,利润总额,41514,管理费用,40621,减：所得税,8514,财务费用,3663,净利润,37862,盈利,形成,项目,金额,项目,金额,净利润,37862,提取任意盈余公积,18840,加：年初未分配利润,38490,应付普通股股利,其他转入,转作股本普通股股利,可供分配利润,76352,未分配利润,49490,减：提取法定盈余公积,4011,提取法定公益金,4011,可供投资者分配利润,68330,减：应付优先股股利,续上,项 目,解读关键,案例企业,主营业务收入,确认原则、收入增长、关联方交易,771390元，比上年增长11,主营业务成本,成本结转方法、成本水平,86.1%,主营业务利润,主营与非主营利润、毛利率,毛利率13.9,期间费用,费用确认原则、各项费用水平,营业费用：4.3,管理费用：5.3,财务费用：0.5,营业外收支,数额是否过大、有无异常,收入378，支出926,利润总额,利润水平、非主营和非经营利润的影响,5.38，投资收益占三分之一,净利润,净利润水平、所得税计算是否正确,4.9,盈利,能力,指标,计算方法,分 析,毛利率,销售毛利销售收入100,影响因素：,行业利润、商品价值、生产成本、竞争能力、定价策略和销售结构。,存在问题：,产业价值链脱节；重商品功能/价格，轻顾客价值；低价竞争；采购管理；业务结构不合理等。,销售,利润率,净利润销售收入100,影响因素：,营业费用、管理费用和财务费用水平；税负等,存在问题：,销售奖励、物流费用、促销费用；高层经理激励、管理改进费用、信息系统应用；资金占用费管理等。,资产,利润率,净利润总资产平均余额100,影响因素：,销售利润率和资产周转率,存在问题：,存货积压；帐款回收；固定资产利用；不良资产等,权益,利润率,净利润股东权益100,影响因素：,销售利润率、资产周转率和负债率,存在问题：,资本结构不合理；财务风险大或财务杠杆利用不够,指标,2001年,2002年,分析,毛利率,91286/691035100%=13.2%,111529/771390100%=14.5%,毛利率有所提高：采购成本降低,销售,利润率,34056/691035100%=4.9%,41514/771390100%=5.38%,销售利润率有所提高：采购成本降低，但营业费用水平上升（奖金、促销费用增加较多）,资产,利润率,34056/499559100%=6.8%,41514/642392100%=6.5%,资产利润率有所降低：存货积压所致,权益,利润率,28779/196014100%=14.68%,37862/356528100%=10.62%,权益利润率降低：存货积压、负债率降低,盈利,关键,盈利要素,关键问题,客户选择,为那些客户创造价值？可以从哪些客户获利？放弃那些客户？,价值获取,如何为客户创造价值？如何盈利？,差别化/战略控制,客户为何选择本企业产品？企业与竞争对手的差异？用哪些手段控制竞争对手？,业务范围,向客户提供那些产品？从事那些辅助业务？那些业务外包或外购？,采购政策,如何采购？与供应商的关系？,制造或设备,产品自制或外包的结构？制造成本优势？采用何种设备（普通或先进）？,资本密集度,选择资本密集、固定成本高的生产系统，还是选择资本密集度较低、更灵活的生产系统？,产品及研发,自行开发，还是外部采购？注重工艺流程，还是注重产品？是否注意精明的选择项目？开发速度如何？,销售机制,销售渠道如何选择？如何扩大销售渠道？如何管理销售渠道？,组织结构,集中管理与分散管理的选择？内部管理组织形式的选择？管理人员如何选聘？激励制度如何？,类型,实例,技术创新,不断推出新技术，领导时代潮流，如英特尔、微软,速度型,缩短生产经营周期，加快市场反应速度，如戴尔,解决问题方案型,为客户提供整体解决问题方案，如通用电气、ERP公司,利润乘数型,利用同一品牌不断的复制利润,专业化型,在名义领域做、做精、做出品牌，如奔驰、波音,多元化型,通过多元化产业组合，扩大规模，如海尔,金字塔型,低价位大批量和高价位小批量，如某些国际手表制造商,哑铃型,研发和营销大，生产主要依靠外包，如新型制造业、英国马狮零售,企业盈利模式实例,盈利模式要素,行业共性,本公司,国内同行,国外同行,客户选择,价值获取,战略控制,业务范围,采购政策,制造和设备,资本密集度,产品及研发,销售机制,组织结构,企业盈利模式对比分析,第一层业务：拓展和保持的核心业务,第二层业务：建立新兴业务,第三层业务：创造有生命力的业务,典型,案例,要素,客户选择,客户、制造商、工程师,客户、制造商、CEO,价值获取,销售产品,组合产品、服务、解决方案、融资,差别化/战略控制,品牌、市场领先,客户解决方案、客户关系、营销、质量管理,业务范围,产品,解决方案、融资、服务、产品,100,0,20,40,60,80,销售,7,利润率,元器件,1 0,电脑制造,14,系统集成,17,软件,21,全部,12,18,10,38,24,10,扩展业务,早期业务,3.资金周转与管理效率,指标,计算方法,分析方法,应收帐款周转率,周转次数赊销净额应收帐款平均余额,周转天数=360天周转次数,影响因素：,行业特点、市场环境、营销策略、客户质量、信用管理水平等。,存在问题：,帐款回收天数长，潜在坏帐损失增加，帐款管理停留在分析和讨账上。,存货,周转率,周转次数销售成本存货平均余额,周转天数=360天周转次数,影响因素：,行业特点、市场需求、竞争情况、商品状况、存货管理等,存在问题：,进销存管理脱节、物流管理水平低、存货结构不合理、库存损失增加,流动资产周转率,周转次数销售收入流动资产平均余额,周转天数=360天周转次数,影响因素：,进销存及流动资金综合管理水平,存在问题：,重销售，轻经营资金管理,总资产,周转率,周转次数销售收入总资产,平均余额,周转天数=360天周转次数,影响因素：,行业特点、资产结构、流动资金转率、长期资产利用率等,存在问题：,资产结构不合理，不良资产多，对外投资质量差，房屋设备利用率低等,资金,周转,分析,指标,2001年,2002年,分析,应收帐款周转率,周转次数：691036/160620=4.3次,周转天数360/4.3=84天,周转次数：771390/203850=3.7次,周转天数：360/3.78=95天,周转速度慢：不良客户增加,存货,周转率,周转次数：,559749/159428=3.5次,周转天数360/3.5=103天,周转次数：,659861/139865=4.7次,周转天数360/4.7=77天,周转速度加快：处理积压商品；畅销商品销售增长,流动资产周转率,周转次数：,691036/460661=1.5次,周转天数360/1.5=240天,周转次数：,771390/534596=1.44次,周转天数360/1.44=250天,周转速度慢：帐款回收天数增加，待摊费用未按规定摊销,总资产,周转率,周转次数：,691036/499559=1.38次,周转天数360/1.38=261天,周转次数：,771390/642392=1.2次,周转天数360/1.2=300天,周转速度慢：对外投资增加，当期不能形成收益,管理,关键,项目,管理关键,实例,资金结算,分子公司有决策权和使用权，并设帐号；总部统一调控和结算现金；实行收支两条线（库存超定额转入结算中心，支出超定额申请）；逐项审批制和超权限审批制；由结算中心统一融资。,中石化、中远油田等。,物流中心,物流组织：采购、库存、运输和配送中心；物流流程优化；软硬件支持。,海尔、家乐福、麦当劳等,帐款管理,客户信息管理；信用风险分析评估；赊销审批；合同保证；帐款分析监控；帐款催要等。,山东某企业等,4.偿债能力与财务风险,偿债,能力,分析,指标,计算公式,含义及标准,分析思路,流动比率,流动资产流动负债,短期偿债能力,标准为,1.与标准比较；,2.结合速动比率分析。,速动比率,速动资产流动负债,短期偿债能力,标准为,1.与标准比较；,2.结合应收帐款分析。,现金比率,现金及有价证券流动负债,短期偿债能力,标准为0.3,1.与标准比较；,2.结合现金需要量分析。,资产负债率,负债总额资产总额,长期偿债能力,标准为0.6,1.与标准比较；,2.结合财务杠杆分析。,利息保证障倍数,息税前利润利息支出,支付利息的能力,标准为3,1.与标准比较；,2.结合其他比率分析。,指标,2001年,2002年,评价,流动比率,423712/285493=1.48,645479/366028=1.76,速动比率,(423712-125424-893),/285493=1.04,(645479-154306-571),/366028=1.34,现金比率,39162/285493=0.14,86206/366028=0.24,资产,负债率,286246/490217=0.58,398204/794567=0.5,利息保障倍数,(34056+7209)/7209,=5.7,(41514+3663/3663,=12.3,控制,关键,风险识别,风险分析,风险控制,风险报告,风险组织,治理结构,预算和内控,内部审计,企业风险控制程序,战略,与政策,风险管,理过程,人员,管理,报告,方法,系统,与数据,过程无法,实现战略,人员无法,执行过程,不能有效,反馈信息,不能有效,分析信息,无法获得,报告信息,病症类型,主要症状,防治方法,会计信息虚假症,财务报告不能反映客观情况，粉饰业绩或隐匿利润,会计规范、审计监督,财务失控症,内部控制混乱，抵触情绪,建立内控制度、统一价值观，配套制度改革,高负债率症,负债率高达80以上，利息负担重,控制借款、债务重组、增加资本融资,存货积压症,库存质量差、积压，资金周转慢,处理库存、调整经营结构,资产结构失调症,长期资产比重高，流动性差,控制长期资产投资、增加流动资产投入,销售费用肥大症,广告费、招待费水平居高不下,效益分析、控制方法,潜在坏帐损失症,回收期长、逾期应收帐款增加、,信用风险评价和动态监控,虚盈实亏症,盈利能力低，甚至亏损，但损益表利润为正数,改善经营管理，提高核心竞争力，,典型,案例,巨人集团：,巨人公司于年创立注册资本万元，主要经营汉卡。年更名珠海巨人高科技集团公司，注册资本亿元，当年获利万元。,年以来巨人集团投资亿元兴建巨人大厦，同时进入生物工程产业。由于大厦投资大量占用生物工程经营积累的资金，加之分公司财务失控，造成巨人集团财务危机，最终宣告破产。,秦池酒厂：,1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。,中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。至6月底，订货已排到了年底。1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为9.5亿元。,1998年秦池生产、经营陷入困境，亏损已成定局。,5.关键业绩分析和提升,权益,利润,率,权益利润率：,权益利润率=营业利润/股东权益100%,营业利润率总资产周转次数权益乘数100%,利润/营业收入营业收入/总资产余额总资产余额/股东权益余额100%,实例分析：,初步预测数据计算结果如下：,权益利润率：636/6100100%10.43%,636/5325,100%,5325/10195,10195/6100,=11.944%,0.5223,1.671,=10.43%,提高企业盈利的关键环节,投,资,回,报,经营利润,投入资金,销售额,成本费用,流动资产,固定资产,每平米营业额,商品定价,销售成本,管理费用,商品结构,库存周转率,供货付款条件,物业价格,固定资产,利润率,.合理分配零售空间,.选择合适的商品,.严格供应商管理,.合理摆放商品,.有效地季节管理,如何提高股东价值,价值增值,自由现金流,贴现率,债务,增长期,资金成本,经营,投资,融资,销售增长,利润边际,所得税率,营运资本投资,固定资本投资,对外投资,股利,股票价格收益,乘,减,股东,价值,预测期自由现金流量可以通过如下公式计算：,预测期自由现金流量上年销售额（,1,销售增长率）销售利润率（,1,所得税率）上年销售额销售增长率固定资本及营运资本投资增长率,例如：,A,公司预计未来,6,年内有关数据为：预测期前一年销售额为,150,万元，每年增长率为,8,，第六年销售额与第五年相同，销售利润率为,4,（含税），所得税率为,33,；固定资本和营运资本增长率分别为,17,和,4,，加权平均资金成本为,11,，第六年固定资本和营运资本没有增加；公司负债为,80,万元。,A,公司自由现金流量计算过程见表,1,6,。,自由现金流量,1.82,1.97,2.13,2.30,2.48,5.91,年度,1,2,3,4,5,6,销售额,销售利润,所得税,增加固定资本,增加营运资本,162.00,6.48,2.14,2.04,0.48,174.96,7.00,2.31,2.20,0.52,188.96,7.56,2.49,2.38,0.56,204.08,8.16,2.69,2.57,0.60,220.40,8.82,2.79,2.78,0.65,220.40,8.82,2.91,0,0,公司价值,=1.82/(1+11%)+1.97/(1+11%),+2.13/(1+11)+2.30/(1+11%)+2.48/(1+11%)+5.91/(1+11%)=10.942（万元）,股东价值,10.942,80,69.058,万元,财务效益,新客户的获得,客户保持程度,客户满意程度,产品和服务属性,形象和声誉,客户关系,价 值,=,+,+,独特性 功能性 质量 价格 时间,品牌资产,便利 信任 市场反应,产品和服务属性包含产品或服务的功能及其价值和质量；,形象和声誉可以使公司主动地在其客户前定义自己；,客户关系包括交送产品或服务给顾客，也包括市场反应和交货时间及客户对在公司购买商品的感觉。,如何提高客户价值,股东,价值,与产品有关,与服务有关,与购买有关,价值价格的关系,产品质量,产品利益,产品特色,产品设计,可靠性和统一性,产品或服务范围,保修期或担保期,送货服务,处理顾客抱怨,问题解决,礼貌,沟通,获得得难易和方便程度,公司名誉,公司竞争力,顾客满意度普遍的绩效指标（美营销协会）,激励/推动,努力,绩效表现,满意度,报酬,能力,个人平等感,如何提高员工价值,员工,价值,盖洛普咨询公司调查,明尼苏达调查,在工作中我有明确的工作职责,我拥有完成工作必需的设备和设施,每天都有机会发挥我的特长,在过去的七天中，我曾经受到表扬,上级和同事关心我的个人,在公司有人关心我的成长,公司的宗旨使我感到我的工作重要,在单位我说话得到尊重,我在工作单位又一个好朋友,我的同事对工作质量精益求精,在过去的六个月内，单位有人谈到我的进步,去年我有机会学到新东西,个人能力的发挥,成就感,能动性,公司培训和自我发展,权力,公司政策及实施,报酬,部门和同事的团队精神,创造力,独立性,道德标准,公司对员工的奖惩,本人责任,员工工作安全,员工所享受的社会服务,员工社会地位,员工关系管理和沟通交流,公司技术发展,公司多样化发展,公司工作条件和环境,目 录,企业业务与财务关系的协调,借助预算管理企业经营活动,企业关键财务指标与财务规律,事半功倍的 关键点财务控制法,1.预算管理组织及协调,机构部门,主要成员,主要职责,预算管理,委员会,董事长或CEO、总经理、CFO、副总经理、职能部门或责任单位负责人,1.i审议确定预算目标和政策程序,2.审定下达正式预算,3.根据需要调整或修订预算,4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度,5.仲裁有关预算冲突,财务总监,财务部门,财务经理或财务主管、预算管理人员,在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。,其他职能,部 门,职能部门负责人及预算管理人员,编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。,作业单位,业务部门、车间班组负责人及有关人员,提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。,制定预算管理制度，组织、指导、协调预算管理工作，报告预算执行情况。,董事会委派,预算管理挽救了亚信,有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。,韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。,究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。,韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。,整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。,2.预算编制基本方法运用,弹性预算,是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。,弹性预算是对固定预算的改进。,弹性预算法,运用的三种形式：,（1）公式法,预算总成本=预算期收入,变动成本水平+固定成本,（2）比率法,确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。,边际利润=销售收入,（1变动成本率）,弹性,预算,（）列表法,项 目,单位变动费用,5500件,6000件,6500件,7000件,变动费用,销售佣金,运输费,业务费,2,0.42,1.58,11000,2310,8690,12000,2520,9800,13000,2730,16770,14000,2940,18060,小 计,5,22000,30000,32500,35000,固定费用,广告费,人员工资,保险费,财产税,9000,25000,6000,2000,9000,25000,6000,2000,9000,25000,6000,2000,9000,25000,6000,2000,小 计,42000,42000,42000,42000,合 计,64000,72000,74500,77000,零基,预算,零基预算,是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。,零基预算是对增量预算的改进,。,增量预算,在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。,某项预算指标基期实际指标（1/）,例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20和节约10的因素，则2001年印刷费费预算为：,50000（120）9054000元,零基预算法的运用：,A.确定预算目标,B.对预算指标进行必要性分析,C.进行成本效益分析（排序）,D.分配资金，确定预算指标,例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。,上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。,预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。,项目,初步预计,可用资金,分配比例,分配资金,差异,广告费,-4270,旅差费,。,-910,培训费,。,-3360,研发费,。,-3960,合计,-12500,成本效益分析：,广告费：旅差费：培训费：研发费：,预算资金分配：,可用资金元,分配比例：广告费（）,旅差费（）,培训费（）,研发费（）,滚动预算是,为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。,滚动预算是对定期预算的改进。,2003年预算,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,1月,2月,3月,总数,总数,总数,2003年预算,2004年预算,第二季度,第三季度,第四季度,第一季度,1月,2月,3月,总数,总数,总数,差异分析,第1季度实际,第2季度预测,滚动,预算,概率,预算,概率预算是,在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。,概率预算是对确定预算的改进。,期望值=某种状态下的预算指标水平,该种状态的概率,营业状态,营业额,概 率,营业额期望值,最 好,8000,0.1,800,较 好,6000,0.5,3000,一 般,4000,0.3,1200,较 差,2500,0.1,250,合计,1,5250,3.预算目标确定和下达,预算,起点,周期,行业特点,风险因素,战略重点,预算目的,预算起点,进入期,市场的不确定性大；市场投入大,产品定位、投资、融资风险大,市场调研、渠道建设,保证销售成功,资本预算,成长期,产品在市场上初步认同，市场投入进一步加大,销售和现金流风险,市场占有率,落实营销战略，以销定产,销售预算,成熟期,相对稳定的市场份额和现金流,持续经营、成本控制风险,技术和产品创新，降低成本,实现目标利润,成本预算,衰退期,市场萎缩，产品逐步退出市场，大量应收帐款,行业退出、新行业进入风险,调整投资方向，寻找新增长点,保证现金流量合理利用,现金流量,预算,目标,方案,营业利润率,资产周转次数,权益乘数,权益利润率,A,12%,0.74,1.7,15%,B,12%,0.6,2.1,15%,C,14.7%,0.6,1.7,15%,某公司目标权益利润率为15%，预算总目标方案如下：,资产负债率=1 1/权益乘数,资产负债率-A方案：41%；B方案：52%C方案：41%,防止,宽打,窄