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,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,陈建安,武汉大学经济与管理学院,第,8,章 赢在团队：,如何打造有效团队,思考：你想到什么？,1,、,团队流行的原因,企业,高校都在谈建设团队,项目团队,创业团队,学生也在谈团队,古代四大名著中的团队,三,国,演,义,水,浒,传,西,游,记,红,楼,梦,由具有相互,补充,的技能的少量人组成的群体，团队的成员彼此,承诺,为他们共同负有责任的绩效目标而努力,。,团队：,T,together,结合,众,E,everyone,大家,志,A,achieve,完成,成,M,mission,任务,城,团队的概念,一般意义的群体 团队,个人贡献,个人工作结果,共同目标,随机的,绩效依赖于,对工作结果的责任,成员感兴趣的是,技能,个人贡献和集体工作结果,群体工作结果,共同目标和承诺,互补的,团队与群体的区别,蚂蚁团队的力量,2,、团队,=,有效团队？,团队的,3,种类型,？,问题解决型,多功能型,自我管理型,圆桌骑士团,+,英格兰亚瑟王,罗马帝国瓦解后，率领圆桌骑士团统一不列颠群岛,著名圆桌则是亚瑟王的妻子结婚时,Guinevere,的父亲给予亚瑟王的赠物，同时送给亚瑟的还有,100,名圆桌武士。,圆桌的含义是平等，所有圆桌周边的骑士彼此平等，享有相同的权利。,并非所有团队都是有效团队,!,团队的业绩曲线,业绩影响,团队效用,工作组,潜在团队,真正团队,绩优团队,伪团队,团队情商决定团队的核心竞争力,（一）什么是团队情商,指一个团队的综合情绪控制调节能力。,（二）企业情商成本,指一个企业团队情商的高低，能够影响到企业发展的快慢，甚至是关系到企业存亡的大事。,团队情商,=,领导者情商,OR,成员情商叠加,?,决定团队情商的要素,领导者水平,团队成员个体情商水平,该团队成员之间的协调水平。,思考题：唐僧团队是不是高效团队,?,结果论,过程论,特征论,清晰的目标,恰当的领导,内部支持,应变技能,相互的信任,相关的技能,一致的承诺,良好的沟通,外部支持,3,、有效团队的关键,有效项目团队的特征,团队目标明确：,取经。,人才搭配合理：,唐僧能把握大局，执着；孙悟空忠心耿耿，能征善战；沙僧老实巴交，适合搞基础工作；八戒能讨领导欢心，能调节气氛。,制度虽不完善，不尽合理，但却很严格：,孙悟空是人才，但好出格，金箍把他管束住；沙僧老实，自我管理就行；八戒难成大事，让孙悟空管束住他就行,充分利用社会资源、人际网络,:,动不动就搬什么菩萨帮忙。,唐僧团队是不是有效团队？,刘备：没有政治策略,没有地盘,刘备之所以能取得成功，主要有几点：,1,、胸怀大志，并将志向、信心传递给团队成员；,2,、讲诚信义气，赚得人心；,3,、善于用人，并使团队成员各尽其才，协作奋战。,刘备,-,信、仁孔明,-,智、严关羽,张飞,赵云,-,勇,唐僧团队与刘备团队的区别,组织角度：,刘备的团队是朋友性质的，唐僧的团队是师徒性质的。,管理体制：,刘备的团队是家族化管理，靠情感维系，情大于法；,西游记中唐僧的团队是一个制度化的团队，虽说不算很完善，存在问题也极多，但基本能保证组织目标的达成,.,刘备式,团队：创业,唐僧团队：建业,3.1,了解团队目标,目标不明的团队,=,瞎子,西游记表达的思想,矢志不渝取得真经的故事？,历尽磨难终成正果的传说？,团队管理：形成团队的统一目标，并始终如一为之努力的精神！,西天取经是政治任务,为什么要从东土大唐去西天取经,?,为了弘扬佛教事业，为了佛教信徒，取得真经,!,不取经就不成正果！总得有一个人要去取经！,宋江团队：强势团队的宿命,团队宗旨：替天行道，杀富济贫,团队出路：,招安,被剿,改朝换代自已做皇帝,目标转移：从“替天行道”到“报效国家”,如何定目标：高效团队建设中的,5W1H,Who,（我们是谁）,Where,（我们在哪里）,What(,我们成为什么,),When,（我们什么时候行动）,How,（我们怎样行动）,Why,（我们为什么）,远期目标越多，最终结果越糟,如何设定团队目标,SMART,原则,S,明确具体的,specific,：目标的工作量、达成日期、责任人、资源等是明确的,M,可衡量的,measurable,A,可接受的,acceptable,R,现实可行的,realistic,T,有时间限制的,timetable,3.2,了解团队领导,平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布,唐僧是不是恰当的领导,(,有效管理者,),？,唐僧的领导特质：,有明确的目标,到西天。,目标很清晰,取佛经。,意志坚定，能够抵御妖魔的种种诱惑。,善于协调各方的关系，调和顽劣的孙悟空和懒惰的猪八戒之间的矛盾。,有错必改，让,3,位部下对他心悦诚服。,宋江、刘备、唐僧的“无能”之能,生命在于运动,;,领导在于活动,领导特质测试,狮子还是猫,?,先认清生活中的领导,风格特征,O+D=,社交型,-,孔雀,O+I=,关系型,-,卡拉熊,S+D=,指导型,-,老虎,S+I=,思考型,-,猫头鹰,(1),老虎型,特质：,权威导向，目标导向，自信果断，雷厉风行，速度快，强悍，重实质报酬,代表人物：,毛泽东、朱熔基、撒切尔夫人,识别领导类型,外在表现：,交谈时进行直接的目光接触；有目的性且能迅速行动；说话快速且具有说服力；运用直截了当的实际性语言；办公室挂有日历、计划要点。,下属表现：,当其部属者除要高度服从外，也要有冒险犯难的勇气，为其杀敌闯关。,适合范围：,开创性与改革性的工作，在开拓市场的时代或需要执行改革的环境中，最容易有出色的表现。,老虎型,（,2,）孔雀型,特质：自我表现，勾划远景，善于表达，有感染力，有激情,代表人物：克林顿，陈水扁；孙中山、里根、戈尔巴乔夫,外在表现：,运用快速的手势；面部表情特别丰富；运用有说服力的语言；工作空间里充满各种能鼓舞人心的东西。,下属表现：,除要能乐于在团队中工作外，还要对其领导谦逊得体，不露锋、不出头，把一切成功都让与领导。孔雀型领导人，不宜有老虎型领导人当二把手或部属。,适合范围：,在推动新思维、执行某种新使命或推广某项宣传等任务的工作中，都会有极出色的表现。,孔雀型,(3),猫头鹰型,特质：精确，专业，公正，明察秋毫，细致，重纪律，清廉，尖锐，重制度,代表人物：包公，李光耀,外在表现：,很少有面部表情；动作缓慢；使用精确的语言、注意特殊细节；办公室里挂有图表、统计数字等。,适合范围：,架构稳定和制度健全的组织最好聘用猫头鹰型的人来当各级领导人。,对改革行动，上者会先保持观望的态度，再慢慢适应新的局面；中者也会先保持观望的态度，然后呈辞求去；下者则会结集反对力量，公然表示反对或隐晦地从事反对等的行为。,(3),猫头鹰型,(4),卡拉熊型,特质：爱好和平，亲和力强，耐力强，持之以恒,不具威胁力,代表人物：老子，萧万长,外在表现：,面部表情和蔼可亲；,说话慢条斯理，声音轻柔；,用赞同型、鼓励性的语言；,办公室里摆有家人的照片。,适合范围：,适宜安定内部的管理工作，在需要专业精密技巧的领域，或在气氛和谐且不具赶迫时间表等的职场环境中，最能发挥所长。,当企业产品稳踞市场时，考拉型领导人是极佳的总舵手。,卡拉熊型,(5),变色龙型,特质：整合性强，协调性佳，配合度高，企业的润滑剂，内方外圆,代表人物：诸葛亮，蒋经国，周恩来,外在表现：,综合老虎、孔雀、考拉、猫头鹰的特质，看似没有凸出个性，但擅长整合内外资源；没有强烈的个人意识形态，是他们处事的价值观。,适合范围：,可以为企业进行对内对外的各种交涉，只要任务确实和目标清楚，都能恰如其分地完成其任务。,变色龙型,4,、了解同事,团队成员,英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的团队研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。,在试验中组建,120,支管理团队，大多数都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。,还有另外,70,家“公司”也在他们的考察范围之内,或是由亨利的管理人员组建，或是由学员们自己组建。,Belbin Team Roles,(1981),实干者,角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们,崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解,决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，,对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而,较少考虑个人利益。,典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律,46,实干者,优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动,工作努力、自律,作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力,在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣,而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会,因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而,胜任高职位。,缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻,碍变革,47,协调者,角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着,共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任；,办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有,一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现,每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运,用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。,典型特征：冷静、自信、有控制力,48,协调者,作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群,体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调,能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右,铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决,问题。,缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于,自己,优 点：目标性强，待人公平,49,推进者,角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的,明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难,时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格,外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而,且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是,一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信,的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。,典型特征：挑战性、好交际、富有激情,50,推进者,优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和,欺骗行为,作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在,压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的,管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加,快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对,推进者是确保团队快速行动的最有效成员。,缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或,道歉的方式来缓和局势,51,创新者,角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新,富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出,主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分,偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束,不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以,奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。,典型特征：有创造力，个人主义，非正统,52,创新者,作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项,目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非,常重要；创新者通常会成为一个公司的创,始人或一个新产品的发明者。,缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人,合作本可以得到更好的结果时，却过分强,调自己的观点。,优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学,53,信息者,角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏,捷、性格外向的人；他们的强项是与人交往,信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，,在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外,界环境十分敏感，最早感受到变化。,典型特征：外向、热情、好奇、善于交际,54,信息者,优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接,挑战,作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报,适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自,身角度出发获取信息的能力。,缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣,55,监督者,典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断,角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的,人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，,在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚,至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，,在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判,能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面,因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。,56,监督者,优 点：冷静，判断、辨别能力强,缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地,挖苦、讽刺别人,作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选,择方案，许多监督者处于企业的战略性位置,他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎,决策和从不出错而最终获得成功。,57,凝聚者,典型特征：合作性强，性情温和，敏感,角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善,于与人打交道，善解人意，关心他人，处事,灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应,环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人,都没有威胁，因而也最受欢迎。,58,凝聚者,优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队,精神,缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力,作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境,中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信,奉,“,和为贵,”,，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。,59,完美者,典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑,角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求,完美；完美者性格内向，工作动力源于内心,的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大,可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬,亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随,便便的人。,60,完美者,优 点：坚持不懈，精益求精,缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛,求疵,作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完,美者起着不可估量的作用；他们力求在团队,中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来,完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准,确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一,筹。,61,技术专家,典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献,角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识,和技能而自豪，他们致力于维护专业标准，,当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的,主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭,窄领域的绝对权威。,62,技术专家,优 点：具有奉献精神，拥有丰富得专业技能，致力,于维护专业标准。,缺 点：只局限于狭窄得领域，专注于技术而忽略大,局；忽视能力之外的因素,作 用：不可或缺的团队角色，他们为组织的产品和,服务提供专业的支持；作为管理者，由于他,们在专业领域知道得比任何人都多，因此他,们要求别人得服从和支持，通常他们会根据,其深入得知识经验做决策。,63,团队角色,+,工作角色,现有成员,组织角色,团队角色,团队职责,组织职责,小王,秘 书,实干者,使团队成员务实,行 政,小李,工程师,协调者,协调团队成员关系,软件设计,老孙,工程师,推进者,推进工作的开展,软件设计,大李,工程师,创新者,好的思路和方法,软件设计,小赵,工程师,信息者,收集市场和专业信息,软件设计,小钱,工程师,监督者,监督成员遵守规则,软件设计,小朱,工程师,凝聚者,促进成员的相互合作,软件设计,小杨,工程师,完美者,挑剔，追求完美,软件设计,Belbin Team Roles,的评价,该模型没有将人际等级关系纳入考虑范畴。,团队中很可能存在互不喜欢、互不买帐的团队成员。,如果团队构成中有一位塑造者和一批好好先生（,Yes Man,），这个团队的绩效往往较高，尤其是当众人对团队的期望值较高的时候。,团队角色自测问卷,.doc,您准备好,了,吗,?,测试：团队角色自测,大家的分数是怎样的？自己所有得分中最高的是？,分数最高的一项就是你表现出来的角色，分数第二高、第三高就是你的潜能，,如果分数在,10,分以上有三项，证明你这三样都可以扮演，这个看你的兴趣和能力在哪里。,如果你有一项突出另类很重要，超过,18,分以上，你就是这类人的，一般来说,5,分以下为你不能去扮演这个角色，,15,分以上证明你这个角色表现很突出,你认为他的几个徒弟是唐僧希望的人选吗？,观音菩萨的安排,唐僧为什么收了这四个徒弟？,接受指派，别无选择,西游记带给我们的思考,西游记团队的角色,猪八戒的信息和监督作用,信息者,：,性格比较外向，对人、对事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛，各方面的消息都很灵通。,监督者,：,头脑比较清醒，处理问题比较理智，对人、对事表现得言行谨慎，公平客观。喜欢比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。,西游记团队的角色,沙和尚的协调和实干作用,协调者,：,对事物具有判断是非曲直的能力；对自己把握事态发展的能力有充分的自信；处理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力。,实干者,：,对社会上出现的新生事物从来不感兴趣，甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理。对自己的生活环境很是满足，并不主动去寻求什么改变，给人一种逆来顺受的感觉。,孙悟空的创新和推进作用,推进者,：,思维敏捷，对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔。性格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境；能利用各种资源，善于克服困难和改进工作流程。,创新者,：,具有鲜明的个性，思维比较深刻，对许多问题的看法与众不同，对一些问题有自己独到的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。,西游记,后话,若经费紧张要裁员,裁谁,?,西天取经任务达成后,唐僧高升,谁来带领这团队,?,6,、相互信任,制度管理,唐僧如何控制孙悟空呢,?,紧箍咒,!,为什么要用紧箍咒,?,什么情况下用,?,怎么用？,我们在团队管理中有没有紧箍咒,?,有没有必要用,?,什么时候用,?,怎么用？,7,、团队内部需要竞争和合作,避免群体思维,消除“南郭先生”,团队智商,个人智商相加,智商为,120,的个人组成团队，其智商仅为,62,His IQ is,120,!,Their IQ is,62,!,（,2,）团队内部冲突,团队力量,个人力量相加,能拉动,85,公斤的人，,6,个加起来只能拉动,383,公斤,85,6=510,唐僧在取经路上有没有得到帮助？,来自哪里的帮助？（玉帝,外界的帮助）,他有没有言听计从？,要学会借力使力不吃力,8,、外部支持,案例,-D,公司的,5,位专家的辞呈,D,公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司，拥有员工,350,名。公司最近雇用了一名刚刚获得,MBA,的贺小姐，她能力强，基础扎实，性格果断，有开拓性，人际关系也很好。她进入公司后工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干一年才能爬到这个位置。在贺小姐任职的第三年初，她由于出色的工作表现，被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临另一家公司的竞争。新的任命刚二个月，,D,公司老总意外地接到这个项目组中,5,位专家的辞呈，他们都有可能去那一家公司服务，为竞争对手工作。老总找他们谈话，他们对贺小姐的工作没什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是他们不满意她居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得快得多。因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低！,请大家发表自己的看法：,1,你是老总，你怎么处理这个事件？,2,你是贺小姐，你该怎么办？,3,您觉得这个公司的团队管理有什么问题？,WH,科技公司,5,位专家辞呈引发的思考,张经理,5,位专家,余小姐,冲突,在,5,位专家群体中制造冲突，留下几位；,撤销余小姐的项目开发负责人职位，从,5,位专家中选出项目负责人；,张经理自己担任项目负责人；,团队建设与冲突处理的“万精油”,沟通,“,高级管理人员往往花费,80%,的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花,50%,的时间用于传播信息”,Effective Communication Ludlow,R.,一般理解,:,沟通是人与人之间进行信息交流的活动。,组织管理角度：,沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。,称赞名人豪饮,凡人贪杯,赞赏名人雄辩,凡人狡辩,称呼名人“王老”,凡人“老王”,网上聊天,VS,面谈,沟通的主要方式是语言和表情（面部表情、言语表情与身体表情）；,人际沟通有特殊的内容,心理内容（如感情、态度、思想等）；,人际沟通有特殊的目的,改变对方的心理与行为；,人际沟通有特殊的障碍,心理障碍（如关系亲疏、经验有无交叉）。,正式沟通和非正式沟通,上行沟通,下行沟通和平行沟通,单向沟通和双向沟通,口头沟通和书面沟通,对 外 的,向上,向下,横 向 的,正式沟通与非正式沟通,董事长,执行董事长,总经理 供应商,销售经理 生产经理 研究主任,非正式沟通,正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。,例如：团体成员私下交换看法，朋友聚会，传播谣言、,小道消息（准确率,75%,）和越级报告（强盛涂料的诊断报告）,等。,吃饭、上午,/,下午茶、郊游、,K,歌或者做游戏,非正式沟通的信息传递方式,书面信息构成组织内正式渠道传递信息的主要来源,口头信息构成非正式组织信息（即小道消息）的主要来源。,单向沟通与双向沟通的比较,比 较 项 目,单向沟通,双向沟通,沟通速度,沟通内容的正确性,工作秩序,沟通者的心理压力,沟通前的准备工作,对沟通及其失败的责任,沟通对促进人际关系,沟通时的群体规模,接受者接受信息的把握,单向沟通与双向沟通的运用,双向沟通运用的情景：,要求接受者接受的信息准确无误时；,重视人际关系时；,处理陌生问题时；,进行重大决策时；,沟通者有足够权威时。,单向沟通运用的情景：,强调工作速度,强调工作秩序,执行例行公事,沟通者缺乏足够权威,向下沟通 向上沟通,董事长 我要知道在上海分公司工 董事长,作的人数,.,副董事长 要一份分公司所有人员的 副董事长 对公司充满信心，一切均,名单,.,好,.,总经理 要一份分公司所有工作人 总经现 坚信公司有前途，管理与,员的简历,.,福利不错,.,经理 要一份分公司所有工作人 经理 对公司具有信心，福利条,员的情况汇报,.,件还可以,.,班长 要一份分公司所有工作人 班长 相信公司能解决问题，福,员的档案及自传,.,利条件勉强可以，应该更,工人 要分公司所有工作人员的 好一点。,所有材料。工人 我们认为工作条件不好，,任务不明确，管理很乱，,得我们相信公司能解决,问题。,向上沟通与向下沟通,上级对下级沟通,:,1,、简明扼要地说明任务的性质；（重要性）,2,、告知下属去做什么，如何做，做的标准、什么程度合格；即,5W1H,（用人、方法、标准）,3,、告知下属时限；（效率）,4,、与下属共同探讨问题，了解感情；（重视）,5,、解释特定环境中自己的失常行为；（责任）,6,、少说大话，慎重许愿；（承诺,/,信任）,7,、“威”：工作中要“威”，要严，不苟言笑（威信）,8,、“软”：下班后要“软”，表情、态度和善（谦和）,下级对上级沟通,1,、先预约或看“时候”；（适时性）,2,、说明“目的”；（目的性）,3,、叙述有层次、清晰；用上司能接受的方式表达（条理性）,4,、直接说“我需要您的帮助”；（示弱性）,5,、工作沟通用有效语素、生活沟通用无效语素；（适宜性）,6,、态度上 要“恭”：恭敬，（恭敬性）,7,、工作上要“谏”：有主见、有方案，让领导选、定；提交解决方案时，说明自己将如何处理；（辅佐性）,8,、看法一致时要响应；不同时，虚心学习，多请教（谦虚性）,9,、有意见补充时，用引伸领导理念方式，切忌表现自己，喧宾夺主 （完整性）,10,、不可争辩不休 （包容性）,11,、已决定的事，不能因自己有不同的观点而不执行（执行力）,12,、对所有的承诺要有结果的回馈，否则会失去信任（始终性）,13,、要掌握好工作汇报的程序和原则；越级报告要处理好；（制度性）,14,、确保事态的发展在你的上司可控的范围内（规则性）,15,、请求指示时，准备好充分理由得到他的批准（参谋性）,平级沟通,1,、不要认为本部门最重要；,2,、要雪中送炭，让对方感觉他重要；,3,、原则上不要让步,4,、技巧：双赢、关注对方利益、好的态度、选择时机；,5,、找出共同点是沟通的根本！,沟通的障碍,下雨天留客天留人不,留,下雨天，留客天,，,留人不留？,下雨天，留客，天留,，,人不留,！,下雨天，留客天,，,留人,？,不留,！,下雨天，留客天,，,留人不,？留！,下雨，天留客，天留，人不留。,下雨，天留客，天留人？不留。,三角形几个角？,四角形几个角？,圆几个角？,圆,一个人必须知道说什么,一个人必须知道什么时候说,一个人必须知道对谁说,一个人必须知道怎样说,彼得,德鲁克,认识沟通,德鲁克四个关于沟通的“简单”问题,活动：撕纸游戏,大家都闭上眼睛,全过程不许问问题,把纸对折,再对折,把右上角撕下来，转,180,度，把左上角也撕下来,睁开眼睛，把纸打开,怎样让批评更容易被接受,使用描述性语言,判断性语言,描述性语言,每月的工作记录表你没有按时提供，你能解释一下原因吗？,你责任心太差，考核结果肯定不会好,面试问题的纠正,错误的问法,正确的问法,1,、你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有完成任务能力的人呢，还是分派给表现出对此任务有兴趣的人？或者随机分派？,1,、请描述一下你是怎样分派任务的，并举例来说明。,2,、你的前任主管是一个随和的人，还是一个严厉的人？,2,、你的前任主管是一个怎样的人，请举一些具体的事实来说明。,3,、在你今后的职业生涯中，你是会继续在这个领域中工作还是会做一些别的事情？,3,、你的中长期职业发展计划是怎样的？,情况,（,Situation,）,任务,（,Task,）,行动,（,Action,）,结果,（,Result,）,为什么,怎样,应对,行动,成效,面试,STAR,原则,沟通在绩效中的应用,公平理论,沟通理论,非正式沟通对正,式沟通起补充作用,绩效评估公平,内部公平,外部公平,报酬公平,体现在,体现在,良好的绩效沟通,需要,非正式沟通有利于绩效评估公平,绩效沟通的,START,原则,SITUATION(,背景,),TASK(,任务,),ACTION(,行动,),RESULT(,结果,),TAKE(,怎么办,),总结什么成功经验,分析存在的问题,原因是什么,?,如何改进,小道消息,特点：,在个别情况下，小道消息可能传播正式组织不愿意传播或有意缄口不说的信息。,小道消息具有快速传播的特点。,小道消息具有异乎寻常的渗透能力。,据调查统计小道消息有相当比例的内容是真实可靠的,管理者中有,53%,的人认为小道消息是组织中的负面因素，有,27%,的人认为它是积极的因素，,20%,的人持中立的态度。,赫尔希曾对六家公司的,30,件小道消息作过分析研究，其中：,九件确实；,十六件全无根据；,五件有些根据，但被歪曲。,假设你是某公司的经理，你招聘了一名很有希望的年轻下属并在工作上给了他许多的指导和关心。可现在，你听到一些小道消息，说其他职员认为你对这位年轻人过于关心了。这时，你应该怎么办？,A,给这个年轻人安排一项重要工作，让他向其他职员证明他的能力。,B,疏远这个年轻人，接近其他职员，以证明你是公平对待每个人的。,C,重新评价这个年轻人的能力和潜力，据此决定下一步应该怎样做。,D,不理会小道消息，继续现在的做法。,问题：请你对这四种方案进行评价，从中选择效果最好的一种方案并说明理由。,造成小道消息的因素分析,令人兴奋和不安的事,关系到朋友和同事的事,组织的最新信息,组织成员接触紧密,允许交流的工作条件,工作岗位（要求他人提供信息）,个人性格（擅于联络沟通）,其他因素等,小道,消息,组织领导换届：八卦新闻多,利用小道消息的目标,1,建构和缓解焦虑；,2,使支离破碎的信息能够说得通；,3,把群体成员甚至包括局外人组成一个整体；,4,表明信息发送者的地位和权力。,控制,谣传,的要点,排除起因，以防谣言扩散。,辟谣工作，以最快的速度处理谣言。,用事实驳斥谣言，重视提供事实，进行面对面对质。,重视非正式组织中核心人物以及工会领导者的作用。,注意倾听谣言，谣言背后可能隐含一些有用信息,。,实践中，,“,大道消息,”,与,“,小道消息,”,互相校正,（,片段欣赏,:,测评内容,:,如何和部门领导沟通,?,处理谣言的技巧,?,越级报告,越级报告：普遍发生的非正式上行沟通机制,-,小报告,更上层领导,直属上司,组织成员,口头或书面,正式沟通,非正式沟通,越级报告传播机制,越级报告产生的原因：,（,1,）组织内上行沟通机制不良。,（,2,）组织内的,信息不对称,。,（,3,）组织内部某些信息收集活动促进越级报告行为的产生。,上级对越级汇报的员工会产生印象,1.,管理的服从性差,2.,喜欢为自己的执行力找借口,3.,否定上级的战略思想与战术指导，也就是否定上级,4.,个人主观意识过于强烈,如何对待越级报告,张涌大学毕业后到某报社文艺部工作，担任副刊编辑。他毕业于大众传播系，理论基础扎实，才思敏锐。参加工作几年间，由他编辑发表的不少作品被国内多种文摘报刊转载。他自己还勤奋创作，先后在各大报刊发表了大量作品，引起业内人士的关注。而且，在他的努力下，文艺部开展了不少群众性的工作，均取得成功。由于张涌越来越受到同事的尊重，影响渐大。部门主管慢慢地感到了他对自己的威胁，开始排挤张涌，对他的合理化建议也不予采纳。,张涌不仅多才敬业，而且在事业上具有一定的开拓精神、创新意识。由于和部门主管关系的“不妙”，他的一些想法无法付诸实施。于是，他干脆越过部门主管直接和总编去谈，谈他的计划、设想，希望得到总编的支持。,结果不难预料，张涌的计划不但没能得到支持，还引起了部门主管强烈的反感。,哪些情形下部属应该越级报告呢？,1,、中层领导明显曲解了高层领导的战略意图和战术方案,2,、中层领导为了自己的私利，故意曲解传达高层领导的战略意图与战术方案,3,、中层领导对下级员工存在着明显的打压行为,4,、中层领导为逃避责任，设计种种圈套将责任转嫁到基层员工身上,5,、中层领导的主观意识过于强烈，拒不接受一些真实现状,下级越级报告，你怎么办？,（,1,）明文禁止越级报告，以防对正式沟通机制的破坏,（,2,）积极进行个别访谈。,（,3,）健全其他各种沟通方式，接受组织成员的建设性与创造性意见，并使他们能够提供反映事实的信息与资料。,（,4,）对越级报告的处理要采取谨慎的态度。,原则：隐秘处理；调查收集相关资料与证据；对事实进行研究分析后做出适当的决策；对信息的提供者做出反馈。,Hope you to be a successful team!,享受学习，享受生活,
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