企业信息化-从战略规划到蓝图实现-免费版.ppt

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,2025年5月13日,企业信息化,从战略规划到蓝图实现,李锦记健康产品集团 郭世亮,2,分享目录,信息时代的主要趋势,企业,IT,战略规划方法与过程,李锦记健康产品集团案例分享,ERP,系统成功模型实证研究结果分享,IT,战略蓝图实现心得分享,Q&A,3,一,.,信息时代的主要趋势,UPS vs FedEx,案例引入,成功利用信息技术公司的五项特征,“,Does IT Matter?,”,的广泛讨论,信息时代的七大主要趋势,4,联合包裹,vs.,联邦快递,UPS,VS,FEDEX,1.UPS vs FedEx,案例引入,5,Jim Casey,从朋友处借来,100,美元在华盛顿州西雅图市开办美国,信使公司,。,1907,公司得到了第一辆递送用汽车,一辆,T,型福特车。改为固定递送方法。选择名称,零售店包裹递送,（,Merchants Parcel Delivery,）。,1913,业务首次超出西雅图范围以外，扩展到加利福尼亚州的奥克兰市。更名为,联合包裹递送服务,公司。,1919,1922,引进革命性的,公共承运人,服务（洛杉矶）。,1924,建立第一个传送带系统以处理包裹（洛衫矶）。,1930,UPS,扩展到东海岸,。零售商店递送业务在纽约州的纽约市与新泽西州的纽瓦克市开展。,1952,市场状况影响,UPS,在加利福利亚州开展公共承运人业务。,1953,UPS,空运业务,。,蓝色标签航线,提供对芝加哥、底特律与东西海岸的一些主要城市的两天服务。,UPS,发展史,6,普通取件员服务的首次州际,扩展,。,UPS,的服务覆盖了以芝加哥为中心、半径,150,英里内五个州的地区。,1957,公共承运人服务开始在新英格兰、纽约州与新泽西州的部分地区开展。,1960,UPS,形成了,黄金链接,，成为第一家在全美,48,个相邻州的每个地址提供服务的包裹递送公司。,1975,1977,蓝色标签航线业务,扩展,到阿拉斯加州。,UPS,对美国所有,50,个州提供空运业务。,1980,购买了第一架飞机用于,空运服务,。,1982,开始了从路易斯维尔,航空中转站,的运作。,1985,开始了美国与,6,个欧洲国家之间的,国际空运服务。,1988,UPS,从,FAA,处获得授权运行自己的飞机，这样,UPS,正式成为一家,航空公司,。,7,世界范围的特快服务扩展到从,104,个国家或地区向,超过,175,个国家,或地区递送包裹与文档。,1989,UPS,飞机首次开辟到,亚洲的定期航班,。,1990,开始对所有陆运包裹的电子包裹追踪。,UPS,递送到超过,200,个国家和地区,，每天为,100,多万固定客户递送,1150,万件包裹与文档。,1992,1993,UPS,物流集团,成立，提供全球供应链管理解决方案。,1994,UPS.com,问世。,1996,UPS,在线包裹,追踪软件,提供收件人签名的实时图像，并使得一个客户能够一次追踪多达,100,件包裹。,1999,在纽约证券交易所，,UPS,首次公开,出售股票,时就卖出了自己,10%,的股票,2000,在美国，增加了在任一,无线数字设备,上增加计算费率和查找货件运输时间的能力。客户可以从单向或双向文本消息传递或者支持,Web,的电话、个人数字助理、寻呼机或者其它普通无线设备获得这些服务。,2000-2001,在线包裹追踪,请求数达到一天,650,万的高记录。,与,中国快递合作,开办直飞中国的航班。,8,1962,弗雷德,史密斯在耶鲁产生创办速递公司想法，被认为不可行。毕业后参加越战，回国后开办飞机维修公司,1969,正式开办隔夜“联邦速递”，但第一个客户联邦储备系统拒绝了为其服务，至使其租用的两架飞机闲置,1971,经过调查，,73,年，一次购买,33,架飞机，向,25,个城市服务。第一天只有,186,个邮件。此后,22,个月里，亏损,2930,万元。,1973,1974,由于铁路快运罢工和政府管制放松，获得发展机会,1975,开始盈利并达到,130,个城市和,75,个机场,1977,年，被评为十大杰出企业家,1980,公司增长速度达,40%,，员工,6700,个。,每夜运送,6.5,万个包裹。公司机队有括,34,架达索尔特、,15,架波音,727,和,5,架波音,737,1980,股票由上市时,24,元上涨到,40,元,1983,收入达,10,亿美元，成为美国,10,年司令中唯一一家没有通过收购而达到的,FedEx,发展史,9,收购吉尔科快递公司,1984,向欧洲拓展,1985,收入,52,亿，利润,4.2,亿。员工,5.4,万人，向,89,个国家和地区提供服务,1989,1989,收购麦尔柯快递,收购竞争对手飞虎国际,1991,收入,76.9,亿美元，但利润降为,2.79,亿美元,1991,现有,25,万员工，,10,从,UPS,发展史看快递史上的几次变化,1-1910,年代，福特,T,型车的出现,2-1920,年代中期，传送带,3-1950,年代中期，航空业的兴起,4-1960,年代，国际化,5-1990,年代，电子化和互联网,11,FedEx,的进入,由于交通的发展，很多工厂和总部开始分离，出现小物品的快递需求。,“,隔夜送达,”,正逢其时。,新型飞机的出现，使得这一理念可实现,FedEx,进入开始在这一理念下，凭借波音飞机进行整合并发展相关能力,但在,90,年代信息技术浪潮下，使得行业变化，使得,UPS,再度崛起,12,UPS,的再度崛起,利用信息技术，,UPS,可以准确跟踪订单服务，,向,FedEx,学习，并将其发扬光大，提供顾客能接受的、更节省成本的服务。,转向物流业务，年增长达,40%,。,电子物流,通过物流管理，更为灵活、准确和高效。,中等距离用车队运输，进入家庭送达。,13,资料,1,不断成功,UPS,与,FedEx,的比较,资料来源：,14,资料,2,UPS,与,FedEx,的比较,15,资料,3,空中与地面,16,竞争者分析,竞争的条件,竞争得以展开是因为有多个企业在,1,、同一市场中进行业务运作,2,、为相似的顾客群提供类似产品,简化表述为,1,、市场共同性,2,、资源相似性,公司能逐渐以竞争行动和反应模式中预测竞争者行为,17,竞争者分析框架,市场共同性,高,低,低,高,资源相似性,在竞争者在市场共同性和资源相似性上的表现程度,关键,I,II,III,IV,市场共同性,高,资源相似性,低,市场共同性,低,资源相似性,低,市场共同性,高,资源相似性,高,市场共同性,低,资源相似性,高,18,竞争者分析,竞争者模型集中在象限,1:,激烈的竞争区域,竞争方式：攻击与对抗,1,、攻击行为：,做大做强：规模和质量,目标：,1,、忠诚度；,2,、更大市场份额，使对手生存困难,2,、反击行为,跟随者行为,19,竞争者分析框架,市场共同性,高,低,低,高,资源相似性,在竞争者在市场共同性和资源相似性上的表现程度,关键,I,II,III,IV,市场共同性,高,资源相似性,低,市场共同性,低,资源相似性,低,市场共同性,高,资源相似性,高,市场共同性,低,资源相似性,高,20,2.,成功利用信息技术公司的五项特征,(,麦肯锡,),(1),追求技术创新的同时，注重管理方式的创新，以收相辅相成之效。,(2),将技术投资集中于降低对生产力影响最大的互动成本。,(3),领先企业对其所从事的产业部门,(,和附属产业,),之特定的生产力杠杆有明确的了解，他们会在最有可能对这些杠杆产生最大成效的计划上，投入大笔,IT,预算，其比例远远高出其它领域，,IT,投资因而能对营收和利润产生重大的实质影响。,(4),这些公司选择了正确的投资顺序，逐步累积,IT,实力。,(5),他们改造业务流程，并改组架构，使得管理创新和,IT,实力获得充分发挥。,”,21,3.,“,Does IT Matter?,”,的广泛讨论,Does IT Matter?(Nicholas G.Carr,Harvard Business Review,June.2003),“,IT,不再重要,?,”,的广泛讨论得到如下几类意见,:,IT,不再是专有技术,而是基础性技术,;,需要降低成本,做跟随者以及多关注风险,;,IT,只是企业竞争力的支点,管理创新才是原点,;,一个企业的,IT,应用可以从创造能力的价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性四个方面来将,IT,转变为自己的核心能力：,A.,关注那些使能力增值的信息技术应用；,B.,寻求能够形成稀缺能力的信息技术应用；,C.,识别那些难以模仿的信息技术应用；,D.,追踪那些没有战略替代物的信息技术应用。,22,4.,信息时代的七大主要趋势,(1),顾客是专制的国王,-,向信息不对称说再见,;,-,不仅要及时产品,更需要及时流程,(,何物、何时、何地、何法,),(2),大批量生产让位于大规模定制,-,接单生产,批量生产一体,-,产品与服务是流程的成果,(3),顾客要求提供整体解决方案,-,焦点从产品与服务捆绑转向顾客需要能够满足他们全部要求的协调一致的流程,(4),产业边界模糊,-,竞争无边际,-,公司可以跨越边界，使用新流程抢夺你的市场份额,23,(5),价值链正在成为竞争的一环,-,企业必须发展价值链以实现整体解决方案,-,流程获取、集成与结合的过程成为提供整体解决方案的新途径,(6),合作与竞合,(coopetition),正在取代传统的竞争方式,-,企业现在必须同供应商和贸易伙伴建立商业联系并展开电子合作,-,这些新伙伴中可能有一些同时是竞争对手,(7),改变成为唯一不变的事情,-,流程再造工程和企业资源规划是一次性的事情，且主要注重内部流程,-,需要动态的商业流程来迎合全球商业发展的快速步伐,-,静态关系与动态关系互补,-,变革能力较创新能力更为重要,24,二,.,企业,IT,战略规划方法与过程,企业战略,企业战略管理理论演进,IT,战略规划,IT,战略规划方法,IT,战略规划过程,信息化管理的成熟度模型,25,1.,企业战略,(1),战略一词源于军事，,“,农村包围城市,”,是毛泽东的经典军事战略。对于企业来说，战略，就是表明企业（组织）如何达到目标、完成使命的综合计划。使命就是企业的目的，也就是其存在的理由。它使企业的竞争优势达到最大，竞争劣势达到最小。,(2),关键战略问题,:,企业现在处于什么位置？如果不加改变，一年，两年，五年或十年后企业处于什么位置？此结果可以接收吗？若不能接受前面的结果，管理层应该采取哪些措施？由此会带来哪些风险和回报？,26,经典战略管理理论,以安德鲁斯和安索夫为代表，对企业内部条件和外部环境系统分析，提出企业组织的优势、劣势，外部环境给企业提供的机会、威胁，即,SWOT,分析法,以定位为基础的战略管理理论,迈克尔,.,波特为代表，运用产业分析法，提出五力竞争模型，即现有竞争者、潜在竞争者、替代产品的威胁、供应商议价能力，购买者议价能力，通过对这五种竞争力量的分析确定合适的定位成为关键。在此基础之上，波特提出了在特定产业中的通用战略，即成本领先、差异化、目标聚集战略。,以资源为基础的战略管理理论,竞争优势重点从定位转向以资源为基础。普拉哈拉德和哈默于,20,世纪,90,年代提出,“,核心能力,”,理论。企业要获取利润、获得竞争优势，必须具有核心能力。核心能力是企业长期积累而形成的一种独特能力，难以复制和超越、并具有永久性，是企业利润的源泉,2.,企业战略管理理论演进,27,(1),信息化战略,(,也称,IT,战略,),规划的定义,IT,战略规划是指以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的业务需求为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构。,(2),企业,IT,战略规划的目标,业务匹配。是指实现信息技术投资与企业的远景规划和战略业务目标的匹配。,竞争优势。从提高企业竞争优势的角度出发选择信息技术、发展创新的战略信息系统。,资源管理。建立有效和高效管理企业信息资源的计划，这里的资源是第二章里讲到的广义信息资源，包括信息技术、信息系统、硬软件设备、数据、网络和信息人力资源。,技术结构。制定技术政策，设计企业,IT,基础结构。,3.IT,战略规划,28,(3),正确理解“战略规划”的含义,决策,战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在；战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么。,风险,规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资。其结果是提高对风险的承担能力。,决策,执行,衡量,这是一个的循环往复的过程；高层人员及时回顾总结；及时转化为日常行动；人人理解的方向和目标。,29,(4)IT,战略的内容,企业要对,IT,投以怎样的关注,对,IT,技术是采取,“,前卫的,”,还是,“,保守,”,或者,“,追随同业者,”,的态度,企业,IT,信息的来源是什么？,决策者、高层领导需要学习,IT,吗？他们需要掌握到什么程度？,IT,在员工的素质中占什么位置？,IT,现在能做什么？将来能做什么？,需要什么样的条件、资源才能应用,IT,？,IT,对企业的生存环境有什么样的影响？,其他竞争者是怎样看待和应用,IT,的，,IT,给他们带来了什么优势？,如果我掌握了,IT,，可以拥有什么样的经营战略？,我们日常的业务对,IT,系统依赖有多大？,我们,IT,系统可能会发生什么样的故障，风险和成本有多大？,我们对各种可能的故障的容忍程度如何，怎样评估它？,怎样衡量我们的,IT,系统运作状况？,我们的技术和资源能够保证到什么程度？,我们有哪些途径得到维护所需的技术、资源或直接得到维护的服务,30,Wal-Mart,是近,20,年来美国发展最快的零售商。,70,年代公司年销售额只有,4000,万美元。,1995,年销售额已达,936,亿美元，列美国最大企业排名第四位，,2000,年市值,2567,亿美元，列世界第,7,位，,2002,年世界,500,强名列第一。至尽，公司已拥有,2133,商店、,469,家山姆会员商店和,248,家购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、南非、印尼、中国等地。,Wal-Mart,的,IT,战略,案例,31,通讯支持,(COMMUNICATIONS SUPPORT),配销中心,供应商,供应商支付,WAL-MAT,总部,财务,(FINANCING),卫星通讯,零售商店,POS,数据,(Point-of-sale data),组织学习,(Organizational Learning),视讯联接,（,VIDEO LINK,）,POS,数据,(Point-of-sale data),32,成功之道：在于理念和手段,理念：,创始人沃尔顿先生倡导的尽量降低经营成本，实行低价销售。,宗旨：帮顾客节省每一分钱。,口号：天天平价，始终如一。,1995,年经营成本占销售额的,15.8%,（世界上大多数零售商的经营成本在,40%,以上）,手段：,拥有世界上最大的私有卫星系统，与,3800,家供货商实现计算机联网。总部的计算机系统与,16,个发货中心以及,1000,多家商店连接，做到即时销售，大大压缩产品时间成本，减少库存风险，加速资金周转。,33,关键成功因素法,(Critical Success Factors,CSF),企业系统规划法,(Business System Planning,BSP,）,战略目标集转化法,(Strategy Set Transformation,SST),战略栅格法,(Strategic Grid,SG),价值链分析法,(Value Chain Analysis,VCA),4.IT规划方法,34,企,业,目,标,1,、目标识别,2,、,CSF,识别,3,、性能指标识别,4,、数据字典定义,信息系统规划方法,-,关键成功因素法（,CSF,）,Critical Success Factors,35,关键成功因素法,例,1,：以提高企业产品在市场上竞争力为主要目标的系统战略规划工作,36,信息系统规划方法,-,战略目标集转化法,（,SST,）,Strategy Set Transformation,组织的战略目标,MIS,战略目标,识别组织的战略集合,：,-,描绘出组织各类人员结构,-,识别每类人员的目标,-,对于每类人员识别其使命及战略,组织战略集转化成,MIS,战略,其它变量,战略,目标,使命,开发战略,系统约束,系统目标,37,企业系统规划法,企业系统规划法,(Business System Planning,BSP),70,年代，由,IBM,公司提出并将它用于内部系统的开发，基于用信息支持企业运行的思想，根据企业目标制定,MIS,战略规划。,企业系统规划法是从企业目标入手，逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构，从而更好地支持企业目标的实现。,38,价值链分析法,39,价值链分析法,价值链,一个企业中能够增加产品或服务的价值的活动，这些活动简称价值活动，可以分为两类：,主要活动：与产品的生产、销售和售后服务直接相关的活动,支持活动：支持主要活动的活动,从价值链的角度考察，一个企业的实质就是设计、生产、营销、移交和支持其产品的价值活动的组合。,IT,战略规划价值链分析法,伴随信息技术革命，,IT,在企业中应用越来越受到重视。然而由于资金、技术等一系列现实问题，企业必须指定一个循序渐进的发展战略。即将企业按照其价值链划分为多个环节，应最先考虑最需要信息技术支持的环节,关键环节,40,战略栅格法,战略栅格法（,Strategic Grid,）,美国学者,McFarlan,等学者于,20,世纪,80,年代提出的一种规划方法,基本思路,在某一时刻,没有一致的方法适合所以企业开发的项目,IT,在企业中出现与否和其在将来的角色将应该决定企业投入到,IT,计划过程中的资源,战略栅格法从战略影响方面表出企业现存和将来的,IT,应用组合特征,战略栅格图,建立,“,对现存运作系统的战略依赖,”,和,“,IT,应用开发组合的战略影响,”,二维矩阵,“,战略型,”,、,“,转变型,”,、,“,工厂型,”,、,“,支持型,”,通过对当前应用项目和将开发的应用项目可能产生的影响进行分析，达到诊断当前状态和调整战略方向的作用,41,战略栅格法,战略型,说明信息系统的工作对企业当前的竞争策略和未来的战略方向至关重要,支持型,说明信息系统的应用对企业的各项活动是一种辅助,工厂型,说明信息系统的应用对成功地执行那些严格规定和广泛接受的活动极为重要，但不是战略的组成部分,转变型,说明信息系统正从辅助地位转向战略地位,转变型,支持型,战略型,工厂型,对,现,存,运,作,系,统,的,战,略,依,赖,IT,应 用 开 发 组 合 的 战 略 影 响,高,高,42,战略栅格法,战略栅格法应用：,IT,投资与管理策略,战略型,应对,IT,进行连续投资，维持竞争优势,不宜采用外包方式，避免竞争者获取或复制,工厂型,不宜过分强调,IT,连续投资，能跟上技术发展和竞争者,保证有效的资源利用，注重考虑效率效益,转变型,对,IT,投入应进行成本控制,如何成功应用需进一步确认，着重过程创新而不是产品创新,支持型,不应该得到任何新的资金投入,应消减其成本,43,开 始,确定规划的性质,收集相关信息,进行战略分析,明确战略目标,提出未来的略图,识别活动,列出重复性活动,选择最优活动的组合,列出工程项目活动,提出实施进度,写出,IS,战略规划,用户、,MIS,委员会,总经理批准,结 束,开 始,应包括规划的年限、规划的方法（,BSP,，,CSF,）。,包括组织内信息（如：各种表格，报表）,和组织外信息（如：行业信息，国家和,地方相关政策制度）。,对,MIS,的目标、开发方法、功能结构、计划活动、,信息部门的情况、财务情况、风险度和政策等进行分析。,根据企业的财务资源、人力及物力等方面,的限制，定义,MIS,的约束条件和政策。,定义约束条件,这项工作应该由总经理和,MIS,委员会根据,3,、,4,的结果来设置，包括确定,MIS,的开发目标，明,确,MIS,应具有的功能、服务范围和质量等。它,不仅包括信息系统的目标，而且应有整个企业,的目标。,给出,MIS,的初步,框架，包括各子,系统的划分等。,通过识别各种活动，是一次性的工程项目性质,的活动，还是一种重复性的经常进行的活动，,来选定优先开发的项目，确定总体开发顺序、,开发策略和开发方法。,估计项目成本和人员需求,，并列出开发进度表。,将战略规划形成,文档，经领导批,准后生效。,5.IT战略规划过程,44,互联网与,IT,集成,企业战略,技术价值,企业价值,数字化企业,EB,电子商务,EC,供应链管理,SCM,供货商,顾客关系管理,CRM,客户,企业资源规划,ERP,某,企业,信息化蓝,图,案例,45,级别,1,无管理,主要特征：,1.,无信息化应用系统,2.,无信息化规划,3.,无信息化管理部门,级别,2,单机级管理,主要特征：,1.,面向事务处理功能的部门级信息化应用系统,2.IT,系统间未集成,3.,无信息化规划,4.,有系统管理员，无独立的网络,/,信息中心,5.,业务和,IT,脱节,级别,3,技术系统级管理,主要特征：,1.,支持业务运作的部门,/,企业级信息化应用系统,2.IT,系统初步实现集成,3.,有独立于企业业务战略的信息系统规划,4.,业务运作需求驱动信息系统实施，但业务需求与,IT,应用间依然存在脱节,5.,有独立网络,/,信息技术中心，仅负责信息系统实施维护,6.,无,CIO,，未建立,IT,服务管理体系,7.,未考虑信息资源的管理和应用,级别,4,IT,服务级管理,主要特征：,1.,支持企业战略业务目标的企业级,/,跨企业信息化应用系统,2.IT,系统全面集成,3.,有服务于企业业务战略的信息化规划,4.,企业战略需求驱动信息系统实施,5.,有独立网络,/,信息技术中心，但依然是一个,IT,技术服务部门,6.,有,CIO,，建立了,IT,服务管理体系,7.,重视信息资源的管理和应用,级别,5,战略一致性管理,主要特征：,1.,支持企业战略业务目标的企业级,/,跨企业信息化应用系统,2.,有全面细致的信息化战略规划，并与企业业务战略规划具有一致性,3.,信息化发展战略成为企业重要的发展战略之一，业务与,IT,全面融合，共同驱动企业的业务发展和信息系统实施,4.,信息资源成为企业的战略资源，其管理和应用得到高度的重视,5.,有信息化管理部门，不仅负责,IT,技术，同时也负责企业运作管理,6.,有效的,IT,服务管理体系,7.CIO,成为企业的重要高层管理者,6.,信息化管理的成熟度模型,46,三,.,李锦记健康产品集团案例分享,1.,李锦记健康产品集团简介,2.,资讯科技部定位,3.,信息化规划的原则,4.DS/ES,项目效益简介,47,李锦记,李锦记,酱料集团,李锦记,健康产品集团,1.,李锦记健康产品集团简介,48,李锦记始创于,1888,年珠海南水镇，辗转澳门、香港三地；,历经四代人，横跨三个世纪；,是一家具有梦想与使命的民族企业，一家享誉世界的民族企业！,49,李锦记的第一个使命：弘扬中华优秀饮食文化,50,李锦记的第二个使命：,弘扬中华优秀养生文化，创造平衡、富足、和谐的健康人生。,51,52,2.,资讯科技部定位,成为公司业务发展的最佳拍档、资讯顾问和资讯服务模式创新的引导者，不断为公司及客户创造效益，最终成为直销企业资讯服务全球领导者。,我们的策略是：,提供持续稳定、规范的资讯服务；确保数据的准确、一致、及时、安全。,应用成熟、稳定的资讯科技，系统化支持公司业务发展。,IT,投资效益最大化。,不断创新，促进业务流程持续优化，提升业务运作及管理效益。,促进信息共享，为公司及客户创造更大价值。,提炼全球直销行业运营最佳实践，构建最有效的,IT,支持体系。,53,3.,信息化规划的原则,功能的完备性：,系统化地全面支持公司从业务运作流程到业务管理流程的各个功能，实现从手工操作到系统化再到自动化支持的全面转型，大幅减少业务运作成本。,系统的稳定性：,采用集群等成熟稳定的,IT,技术，确保,IT,系统不间断地提供业务运作支持，提高业务续航能力。,系统的支持能力：,紧密配合业务模式与业务规模的规划，力争提前一年半做好支持能力配套计划,将系统支持能力提前半年部署到位，提高业务战略的实现能力。,系统的安全与可用性：,实施系统安全项目，确保信息不被非法使用和遭到病毒破坏；实施灾备项目，确保在主系统受到意外破坏时仍能支持业务运作。,服务的规范性：,建立规范的,IT,服务机制，为业务发展提供快捷、安全和高效率的,IT,服务。,54,4.DS/ES,项目效益简介,消费群体与我司零距离沟通,基于互联网的,24,小时在线系统,经销商接近零库存,预先知悉消费者的需求,经销商的良性竞争与业务拓展,树立标杆晋升及管理指导报告,业务流程时间缩短,订货到分销信息实时共享,创新的方案使得收益投资比极大化,使用方便且,License,受控,透明的优化管理基础,业务流程各个环节信息透明,供应链协同运作,55,去年上半年在完成我的博士论文研究课题时，曾面向中国境内,1300,多家正在使用,ERP,系统的企业进行调研，收回问卷,406,份，有效问卷,322,份，经过研究分析得到包括如下,7,个维度的成功模型,(,见下页图示,),。这说明,ERP,系统成功需要经历一个比较艰辛的过程，需要长期的努力才能实现。,IT,战略必须与企业长远发展战略相结合，提出融合企业管理思想的信息化项目实施计划，并配备足够的资源，才能为企业的发展带来竞争的优势和超预期的收益。,四,.ERP,系统成功模型实证研究,56,信息质量,项目完成,系统质量,个人影响,组织影响,用户满意,系统使用,效益与竞争力的实现只是看得见的果实,(,如图中虚线上方部分所示,),，那粗壮的枝杆与长埋地下的树根才是带来果实的因,(,如图中虚线下方部分所示,),。,也有人将次比喻为冰山理论。冰山下看不见的部分是实现冰山上看得见的部分不可或缺的必经过程。,多数项目失败的原因在“项目完成”阶段必须要做好的,IT,战略规划没有做好，主要表现在业务流程的设计、功能的规划、信息需求的满足、充分的培训等。,57,1.,永远坚持客户导向,2.IT,与业务融合的持续改进,3.IT,团队能力的持续提升,4.IT,发展环境的持续改善,五,.IT,战略蓝图实现心得分享,58,产品,/,服务差异化、成本领先、快速、质量满意等所有竞争力的结果是客户的认同,李锦记健康产品集团把所有需要保持健康、健康调理以及将协助我司业务推广的人群纳入客户范围，他们的需要就是推动我司各项工作发展的动力源泉。我司资讯科技部的客户群体包括,:,(1),公司业务及业务支持员工：他们需要掌握公司业务拓展及业务支持的所有信息及业务运作的支持,;,(2),以此为事业的人群：他们希望获得最适合的物流、资金流与信息流完全整合的系统支持；希望获得即时的业务提醒与指导；希望得到业务拓展方面的协助等等。,(3),最终消费人群：他们需要掌握最新的健康理念和相应的产品知识；希望健康咨询能即时得到回复；希望与有类似健康情况的人员交流等等。,(4),潜在消费及业务群体：他们需要掌握最新的健康理念和相应的产品知识,;,包括业务机会。,(5),供应链相关其它企业的支持人员：他们需要掌握与我司客户订货供应各个环节的相关信息及其相关业务运作的支持,;,他们的需要一直在增长、在变化,坚持客户导向才能更好地支持业务发展,.,1.,永远坚持客户导向,59,2.IT,与业务融合的持续改进,业务流程各个环节的持续优化,10,大潜力榜单,运用熟练后的创新服务,知识共享、自助,/,互助、管理指导、标杆晋升,协同供应链的建立,由客户导向开始推动供应商的管理优化,IT,与业务的复合型人才成长,轮岗成为常态,业务部门：,DS/ES,极大促进了我司的业务增长,资讯科技部：促进业务成长带来的信任让,IT,预算连年扩张，部门升级为我司的全球资讯科技总部,60,3.IT,团队能力的持续提升,团队骨干务必精通业务,，以客户为导向,经常下市场,团队骨干掌握企业管理思想精髓,，充分利用成熟信息系统,没有融合公司管理思想的系统是没有生命力的,培养出一支强大的两化融合的,复合型人才团队,-,持续改进,61,4.IT,发展环境的持续改善,建立,CIO,制度，确立,CIO,的地位,靠求情很难推动项目进展,从政治的高度思考问题会有更好的,规划,需求背后的需求是什么,两化融合带来的效益,对信息化团队的认同,持续投资,领导的支持与耐心,多找机会让业务领导理解,IT,规划实现的整体过程,:,效益与竞争力的实现只是看得见的果实，那粗壮的枝杆与长埋地下的树根才是带来果实的因。,(,以,ERP,实施的业务需求,IT,协调,厂商付出之困局突破为例,),62,感谢各位同行的聆听！,欢迎进一步交流与联系！,郭世亮 电话：,13503052779,email:peter_kwok,六,.,Q&A,