组织设计与变革.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织设计与变革,李翀晖,lchgogo,讲故事,这是一个耳熟能详的故事,作者吴承恩是个不折不扣的团队建设、组织设计的高手,这是一个高效的团队,讲故事,唐僧,凝聚、完善,悟空,创新、推进,悟能,信息、监督,悟净,实干、协调,中国古代组织设计的案例,中国古代组织设计的案例,秦朝军队,曾经有一个很经典的问题，如果秦朝的军队遇到同时期的古罗马军队，双方打一架，输赢如何？,上面那个问题其实不需要讨论，,古罗马军队在秦军面前就是个渣,这就是问题的答案！,中国古代组织设计的案例,强大的秦国始于商秧变法，彻底改变了这一切。自那时开始，秦国接受先进的法家思想，以发制国，通过削弱奴隶主的权利和利益开始，以鼓励争名夺利为手段，以刺激人们的战争积极性为目的，解放奴隶和下层人民，允许他们通过杀敌进爵得到改变生存状态的机会。,中国古代组织设计的案例,秦军队最小战术单位为伍，由,5,个士兵组成。,10,个伍组成一个屯，由,50,士兵组成。,2,个屯组成一个将，由,100,名士兵组成。,5,个屯组成一个主，由,500,名士兵组成。,2,个主组成一个大将，由,1000,士兵组成。,中国古代组织设计的案例,秦法把军爵分为,20,级，每一级都严格规定了进级条件进爵的唯一途径就是敌人的首级，斩获多少敌首，就向应得到规定的爵位，而爵位不同，社会地位和生存状态就不同，就连军人火食标准都因为爵位的不同而不同：比如说：三级爵每顿饭有精米一斗，菜羹一盘，酱半升，而二级爵只能吃粗米，而最低的一级爵能吃饱就不错了。这种严格的等级待遇差别在强烈的刺激着每个秦人的神经，让他们在战争上为了赢得更好的生存状态而奋勇前进。,中国古代组织设计的案例,最早的特种部队,专门猎杀敌军首领，定点清除,秦军没有头盔、不穿重甲,那玩意穿着是累赘，妨碍冲锋陷阵砍人头,敢死队、决死队,这种完全是有去无回，不过牺牲自己，全家幸福,军兵种配置合理,步兵、骑兵、战车、弓箭、弩兵、军乐队等等,中国古代政府组织形式,中国古代政府组织形式,中国古代政府组织形式,三公和九卿以及列卿等，都各有自己的府寺，以处理日常事务。大事总汇于丞相，或最后请皇帝裁决。,1.,由皇帝任免，不得世袭。,2.,分工明确，行政效率高。,3.,丞相位高权重,4.,新的较完备的官僚制度。,中国古代政府组织形式,秦始皇设立三公九卿制度,，为封建专制主义中央集权国家制度的建立创造了雏形，对以后的历代封建王朝的建立，有着重要的影响。,三公九卿制度的基本结构从秦朝一直沿用到两晋，直至,隋文帝创三省六部制,。从三省六部制的结构上来看，也无处不有着三公九卿制结构的影子。,三公九卿这一制度,沿用约达,800,年，并从结构上影响三省六部制，并左右中国古代中央官制约达,700,年。可以说，三公九卿制，上承夏商周，下接隋唐宋元，在中国历史上留下了浓重的一笔。,中国古代政府组织形式,中国古代政府组织形式,三省六部制是西汉以后长期发展形成，至,隋朝正式确立，唐朝进一步完善的一种政治制度,。隋唐至宋的中央最高政府机构。三省指中书省、门下省、尚书省，六部指尚书省下属的吏部、户部、礼部、兵部、刑部、工部。,它确立于隋朝，此后,一直到清末,，六部制基本沿袭未改。,中国古代政府组织形式,应该重新评价两个短暂的王朝,应该重新评价两个古代的帝王,中国古代国家组织形式对世界有深远的影响,中华民族之所以能长期雄踞世界民族之林的重要原因，是,有一套先进的、稳定的、不断变革的国家组织形式,。,中国古代人才选拔制度,中国古代还有一套施行了,1300,年的人才选拔制度,科举制度,直接奠定了当代社会文官管理制度的基础,中国古代人才选拔制度,“古代中国文武官吏所由产生的这种,无可比拟的制度，被东亚邻邦所仿效，并被西方社会借鉴采用，形成西方的文官考选制”，被西方学者誉为中国“第五大发明”。至今，从联合国到大多数国家，官员仍须由考试擢选；在中国，考选人才更关联着每项事业，每个家庭每个学子,。”,书归正传,中国古代国家组织形式,现代企业组织设计与变革,书归正传,中国古代科举制度,现在企业人力资源管理,给你们的建议,本科阶段的高段应该如何学习？,大处着眼、小处着手,下联是什么？,管理学是一门综合性的学科,管理者是一门实践性很强的学科,管理者应该是知识结构很完备的人,融会贯通的学习本课程的内容,第三章 组织理论与组织设计,若拿走我的财产,但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。,小阿尔弗莱德,斯隆,我在通用汽车公司的岁月,小组作业,斯隆，何许人也？,2010世界汽车工业格局,小组作业,海尔的改革,海尔,消灭中层,课程内容体系,组织基本理论,组织设计的过程和内容,组织设计权变因素,组织的再设计,专题分析,组织理论与设计,一、组织的必要性,考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社会,组织活动差别：,1,、个体劳动者,2,、手工作坊,3,、大型现代社会组织,结论：组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容,的复杂和参与活动的人员的数量的增加而不断提高的。,二、组织的作用,1,、石墨VS金刚石,2,、士兵布阵（却月阵）,3,、企业的组织,高水平的组织要像核裂变一样,放出“蘑菇云”的能量。,三、什么是组织,组织是由人及其相互关系组成的。,具体包括以下四点要素：,1.,是社会实体；,2.,有确定的目标；,3.,有精心设计的结构和协调的活动系统；,4.,与外部环境相联系。,四、组织的重要性,1.,组合所有的资源以达到期望的目标和结果,2.,有效地生产商品和服务,3.,为创新提供条件,4.,运用计算机为基础的现代制造技术,5.,适应并影响变化的环境,6.,为所有者、顾客和雇员创造价值,7.,适应多样化、全球化的发展及挑战,五、与组织卓越相关的因素,战略方向,公司文化,组织设计,高层管理,接近顾客,迅速反应,明确经营重点,和目标,领导者愿景,行动上偏好,远见,简单的结构,精简的人员,分权化以增,强创业精神,信任的气氛,核心价值观的,建立,一、组织结构的概念,指为了达到某些特定目标经由分工与合作及不,同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。,二、组织结构的权变因素,战略、环境、技术、规模,影响组织结构的因素,决定组,织结构,的设计,环境,战略,技术,规模,并不存在一种唯一的,“,理想,”,的组织结构适合所,的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。,1,、组织设计的一般模式,（,1,）机械式组织,也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自然产物。,特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。,认为组织结构应该象高效率的机器，以规则条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致，尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。,（,2,）有机式组织,也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。,特点：低复杂性、低正规化、分权化,不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。,推荐阅读：,HP大中华区总裁孙振耀退休感言,注：此文是假冒孙振耀所写，但还是值得一读。,机械式组织,严格的层级关系,固定的职责,高度的正规化,正式的沟通渠道,集权的决策,合作（纵向的和横向,),不断调整的职责,低度的正规化,非正式的沟通渠道,分权的决策,有机式组织,2,、组织结构设计的各种权变因素,（,1,）战略与结构,组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。,特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。,Alfred Chandler,对美国,100,家大公司进行,追踪考察，通过分析他们,50,年的发展历史资料，,得出结论,公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化,战,略,按历史演变,按经营领域划分,按特征划分,古典战略,竞争战略,产业制胜战略,保守型,风险型,分析型,一体化战略,多元化战略,向前一体化,向后一体化,水平一体化,相关多元化,无相关多元化,经营战略,组织结构,单一经营,职能制,相关型多种经营,事业部制,非相关型多种经营,混合结构制,战略与结构,结构特征,保守型战略,风险型战略,分析型战略,主要结构形式,职能制,事业部制,矩阵制,集权与分权,集权为主,分析为主,适当组合,计划管理,严格,粗泛,有严格也有粗泛,高层管理人员结构,工程师、成本专家,营销、研究开发专家,联合组成,信息沟通,纵向为主,横向为主,有纵向也有横向,（,2,）规模与结构,组织的规模对其结构具有明显的影响作用。,大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化,规则条例也更多，但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。,例如：,2000,名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加,500,人，不会影响很大。,而只有,300,名员工的组织，如增加,500,名员工，就,可能使它变为更机械式的结构。,（,3,）技术与结构,任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。,通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的,技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。,愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。,（,4,）环境与结构,环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。,从本质上说，,机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；,有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。,三、组织结构的类型,（一）直线制,（二）职能制,（三）直线职能制,（四）事业部制,（五）矩阵制,（六）网络型组织（,Network Structure,）,一、直线制,1、含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。,2、优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。,3,、缺点：对管理者要求高；管理者负担过重，难以胜任复杂职能。,4,、适用：适用于小型组织。,连长,班长,士兵,图,1,直线制组织结构形式,排长,经理,计划科,财务科,各车间,人事科,工人,二、职能制,1,、含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。,2,、优点：有利专业管理职能的充分发挥。,3,、缺点：破坏统一指挥原则。,4,、适用：右图所示这种原始意义上的职能制无现实意义。,图,2,职能制组织结构形式,三、直线职能制,1、含义：以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议和协助。,2、优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理，发挥各种专家业务管理的作用。,3、缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。,4、适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,校长,后勤处,文学院,各专业,教务处,学生处,财务处,管理学院,经济学院,各专业,各专业,三、直线职能制,图,3,直线职能制组织结构形式,总经理,财务副总裁,研发副总裁,生产副总裁,营销副总裁,人事副总裁,财务管理,会计,技术研究,产品开发,工艺开发,采购,设备维护,制造,市场研究,产品销售,广告推广,招聘培训,绩效考核,薪酬福利,三、直线职能制,四、事业部制,1,、由来：采用事业部制的企业原来大多是纯直线职能制,的，随着企业的成长，各职能部门主管的工作越来越重，,而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于,是产生了按产品划分部门的方法，也就是产品事业部，,后来又出现地区事业部和项目事业部。,2,、含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，,自主经营的事业部，在总公司的领导下，统一政策，分散,经营，是一种分权化体制。,四、事业部制,3,、优点：有利于发挥各个事业部的积极性、主动性，更好,地适应市场；公司高层能集中精力思考战略问题；有利于培,养综合管理人员。,4,、缺点：存在分权带来的不足，如指挥不灵、机构重叠，,而且对管理者要求高。,5,、适用：面对多个不同市场的大规模组织。,按产品划分,R&D,Production,Marketing,Accounting,Sales,R&D,Production,Marketing,Accounting,Sales,R&D,Production,Marketing,Accounting,Sales,Personal care,Home care,Foods,Group CEO,按地区划分,R&D,Production,Marketing,Accounting,Sales,R&D,Production,Marketing,Accounting,Sales,R&D,Production,Marketing,Accounting,Sales,Asia Region,Europe Region,Middle East and,Africa Region,CEO,North and Central,America Region,South America,Region,South Pacific,Region,五、矩阵制,1,、含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。,2,、优点：纵横结合，有利于配合；不同专业背景的人员组合到一个团队更有创造性。,3,、缺点：多头领导。,4,、适用：主要适用于突击性、临时性任务。,职能部门甲,职能部门乙,职能部门丙,工程项目,1,工程项目,2,工程项目,3,矩阵型组织,五、矩阵制,技术部,设备部,财务部,法务部,扬州项目组,总经理,五、矩阵制,03,06,年高露洁公司,4560,万美元收购三笑牙刷,联想投资公司,无线增值服务,项目组,新媒体项目组,互联网及电子商务项目组,软件及,IT,服务,项目组,消费类电子产品,项目组,传统消费品及服务项目组,我国企业组织结构是怎样的？,？,战略,发展部,投资,管理部,股东大会,董事会,监事会,董事会秘书处,总经理,信息产品营业本部,终端产品营业本部,技术中心,管理分公司,物业分公司,参控股公司,战略待调整子公司,参股子公司,管理委员会,金星公司,（,OEM,主体）,电子商务分公司,终端产品制造公司,DRTV,分公司,AP,分公司,销售中心,OEM,子公司,多元业务本部,财务,中心,人力,资源部,法律,事务部,总经理,办公室,审计,监察部,企业,文化部,秘书处,秘书处,秘书处,TCL,股份有限公司重组后的组织架构,（六）网络型组织,是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。,适用：网络组织结构获得了高度的灵活性，便于适应动态变化的环境。,六、网络型组织,网络型组织,(Network Structure):,经理小组,独立的研,发公司,中国的工厂,代理销售商,广告代理,六、网络型组织,第三章 组织理论的发展,一、古典组织理论,1,、泰勒（泰罗）,工时与动作研究：,工作细分,在工人与管理者之间划清责任,提出例外原则，实行权力下授,对工人培训，与工人合作,2,、法约尔,（,1,）从组织管理过程的角度，提出了管理,的五个基本职能，即计划、组织、指挥、协,调和控制,（,2,）十四项原则,组织职能方面的指导,原则,（,3,）提出管理幅度原理，以此作为层级制,组织的基础。,（,4,）研究了企业职能机构的设置，构思出直线,职能制的组织形式。,（,5,）提出了,“,法约尔桥,”,的思路,3,、马克斯,韦伯,（,1,）权力的来源：,传统权力（世袭、低效率）,超凡权力（非理性）,法定权力（理性、法律）,（,2,）提出理想的行政组织体系,基于职能的专业分工,有明确规定的职权和等级,有职权与职责的规章制度,处理工作情况的程序系统,人与人之间的非人格关系,以技术能力为基础的雇员的选择与提升,建议阅读：,新教伦理与资本主义精神（1920）,4,、厄威克,总结归纳了古典管理学派组织理论的八项原,则,（,1,）目标原则,（,2,）相符原则,（,3,）责任原则,（,4,）等级原则,（,5,）管理幅度原则,（,6,）专业化原则,（,7,）协调原则,（,8,）明确性原则,5,、对古典组织理论的评价,（,1,）为现代组织理论的发展奠定基础,（,2,）许多基本原理至今仍是正确的,（,3,）具有历史局限性,案例：凯迪公司的问题,凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业务是,为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东新,区和市区内各设有一个业务中心：,A,中心和,B,中心。,A,中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是,接受用户的订单，并选择和定购制作商品目录所需要,的材料，目录部则负责设计用户订制的商品目录。凯,迪公司要求每个采购员都独立开展工作，而目录部的,设计人员则需服从采购员提出的要求。,案例：凯迪公司的问题,凯迪公司的总部和,B,业务中心都设在市区。,B,中心的,职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责,业务经营的经理，他经常听到设计人员抱怨自己受到的,约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。,最近，刘利在听取有关人员建议后，根据公司业务,发展的需要，决定在,B,中心成立一个市场部，专门负责分,析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市,场部成立后不久，刘利就听到了各种不同的意见。比,如，采购员和设计员，强烈反应说，公司成立市场部不,但多余，而且干涉了他们的工作。,案例：凯迪公司的问题,关于此，市场部人员则认为，采购员和设计员太,墨守陈规，缺乏远见。刘利作为公司的业务经营经,理，虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人,员。但效果仍然不理想。他很纳闷：公司的问题究竟,出在什么地方？,讨论：,公司的问题究竟出在什么地方？,二、现代组织理论,把系统理论引入组织设计,把行为科学引入组织设计,人是组织的主体,组织设计是静态的结构设计同动态的运作过,程的结合,对分工的研究,存在非正式组织,把权变理论引入组织设计,不存在某种普遍适用的组织设计模式,主要权变因素：企业战略、环境、技术、人员,素质、规模等,1,、社会系统学派的组织理论,代表人物：美 巴纳德 经理人员的职责,主要观点：,（,1,）组织是人与人合作的系统,（,2,）权力接受理论,（,3,）诱因和贡献平衡论,（,4,）正式组织的三个要件：协作的意愿、共同,的目标、信息的联系。,（,5,）非正式组织的职能,（,6,）对经理人员的三点要求：建立和维持一个,信息联系的系统；善于使组织成员为实现组织,目标做出贡献；规定组织目标。,2,、行为科学学派的组织理论,社会系统学派是行为科学学派的一个分支，,除类似观点外，还有：,（,1,）对古典组织理论的修正和补充,加入人的行为因素,（,2,）组织结构的设计必须考虑工作者的需要和,特点,3,、管理过程学派的组织理论,代表人物：美 孔茨,主要观点：提出健全组织工作的,15,条基本原则,（,1,）有关组织工作的目的方面,目标一致原则,效率原则,（,2,）有关组织工作的起因方面,管理幅度原则,（,3,）有关组织结构的职权方面,分权原则,授权原则,职责的绝对性原则,职权和职责对等的原则,统一指挥的原则,职权等级的原则,（,4,）有关组织结构的按部门划分业务工作方面,分工原则,职能明确性原则,检查职务与业务部门分设的原则,（,5,）有关组织工作的过程方面,平衡的原则,灵活性原则,便于领导的原则,4,、经验主义学派的组织理论,代表人物：彼得,德鲁克 斯隆,主要观点：,（,1,）各学派各有所长，应综合运用,（,2,）归纳出企业组织结构的基本类型,（,3,）提出了目标管理的方法,彼得,德鲁克,(Peter F.Drucker),彼得,德鲁克,(1909-2005),克莱蒙特大学的彼德,德鲁克管理研究生院,教授,，,被誉为,“,大师中的大师,”,，,“,现代管理学之,父,”,。至今已出版超过,30,本书籍，被翻译成,30,多,种文字,传播及,130,多个国家。,彼得,德鲁克,(Peter F.Drucker),公司概念,管理实践,卓有成效的管理者,管理：任务，责任，实践,创新与企业家精神,21,世纪的管理挑战,彼得,德鲁克,(Peter F.Drucker),作为第一个提出,“,管理学,”,概念的人，当今世界，很,难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：,1950,年代初，指出计算机终将彻底改变商业；,1961,年，提醒美国应关注日本工业的崛起；,20,年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经,济滞胀；,1990,年代，率先对,“,知识经济,”,进行了阐释。,2002,年,6,月,20,日，美国总统乔治,W,布什宣布彼得,德,鲁克成为当年的,“,总统自由勋章,”,的获得者，这是美国公,民所能获得的最高荣誉。,5,、系统管理学派的组织理论,代表人物：卡斯特 罗森茨韦克,主要论点：,（,1,）组织是由人、物资、机器和其他资源在一定,目标下组成的一体化系统。,（,2,）组织是一个由许多子系统组成的、开放的社,会技术系统。,（,3,）要求运用系统思想考察管理问题，部分服从,整体、局部服从全局、部门目标服从组织总目标。,6,、权变理论学派的组织理论,代表人物：劳伦斯 赫里格尔,主要方法：,研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相,互联系，以及组织与它所处的环境之间的联系，并,确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管,理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，寻求,最佳的管理模式。,7,、新组织结构学派的组织理论,代表人物：明茨伯格,组织的结构,亨利,明茨伯格是当今世界上最,杰出的管理思想家。自上个世纪七十,年代以来，先后创立了在管理界影响,深远的管理角色学派、战略过程学派,和实践管理教育范式。,他迄今一共出版了十六本书和一百四十多篇文章，其中最具影响力的包括,管理工作的本质,(1973),组织的结构,(1979),组织内外的权力斗争,(1983),明茨伯格论管理,:,我们的奇妙组织世界,(1989),战略过程,(1991),，,战略规划兴亡录,(1994),战略历险,(1998),等。,主要观点：,（,1,）提出组织结构的,5,种协调机制,相互调整,直接监督,工作过程标准化,成果标准化,技能标准化,（,2,）提出组织结构,5,个基本组成部分,工作核心层,战略高层,直线中层,技术专家结构,辅助人员,（,3,）提出组织结构的五种流程系统,正式的权力系统,规章制度流程系统,非正式沟通的流程系统,工作群体流程系统,特殊决策流程系统,（,4,）提出组织结构的五种类型,简单结构,机械性行政结构,职业性行政组织,分部式结构,特别小组,三、我国企业管理组织的发展概况,1,、建国后到,“,一五,”,计划时期（,1949,1957,）,采用全套苏联模式,（,1,）按照直线职能制原则建立企业组织结构,（,2,）管理权限高度集中于厂部,（,3,）各项管理职能中突出生产管理的中心地位,（,4,）企业管理机构带有明显的执行性和封闭性,（,5,）企业经营职能结构具有,“,全能性,”,特点,2,、从,“,大跃进,”,到文革的几次冲击和反复（,1958,1976,）,3,、十一届三中全会以来的改革开放时期（,1978,年至今）,近十几年企业管理组织的改革主要包括：,（,1,）充实和加强市场营销、技术开发、信息管,理、公共关系等机构和部门,（,2,）加强企业中从事经营决策和综合管理的,机构,（,3,）建立职能部，实行系统管理，缩小厂长,管理幅度,（,4,）组织结构形式多样化,（,5,）精简机构和人员,（,6,）实行企业职能分离,