瑞幸咖啡.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,陶来宾,2018,年,11,月,瑞幸咖啡商业研究,luckin coffee(,瑞幸咖啡,),luckin coffee(,瑞幸咖啡,),：中国新零售咖啡典型代表，致力于成为中国领先的高品质咖啡品牌和专业化的咖啡服务提供商。努力为消费者带来更高品质的咖啡消费新体验，推动咖啡文化在中国的普及；,创始人：原神州优车集团,COO,钱治亚，武汉纺织大学，北大,EMBA,，,2005-2017,年一直在神州优车从事相关人事、运营、综合类工作；,品牌口号：专业咖啡新鲜式；,经营理念：,luckin coffee,致力于推动精品咖啡商业化，倡导更方便迅捷的,“,咖啡新零售,”,体验，多种咖啡形态店将遍布各大城市的商圈写字楼，用户可通过移动端自由购买，自提配送，彻底改变咖啡传统业态模式，解决消费痛点,；,品牌愿景：做每个人都喝的起、喝得到的好咖啡,；,主要产品：,luckin coffee,经营饮品及轻食，其中饮品类分为大师咖啡、零度拿铁、瑞纳冰和经典饮品，轻食类分为新鲜沙拉、健康轻食。,融资：,2018,年,7,月,11,日，瑞幸咖啡宣布完成,A,轮,2,亿美元融资,估值,10,亿美金；,决策逻辑,“,顾客视角,”,，即围绕着,APP,体验、产品口感、产品包装、送达时长、保温程度、咖啡配比、店面设计、广告感受、社交分享意愿以及星巴克等其他咖啡品牌体验对比等进行,“,营销视角,”,，分析瑞幸咖啡的广告、公关、互动营销，乃至瑞幸咖啡,CMO,杨飞的定位思路、流量池理论等。,“,咖啡经营视角,”,，从咖啡产品、咖啡品牌、经营利润、经营可持续性、咖啡及餐饮业类似案例对比等进行分析。,钱治亚：决策逻辑链：,（,1,）有没有机会？,（,2,）机会有多大？,（,3,）把握机会的条件是否成熟？,（,4,）为什么是我们（瑞幸）来做？,（,5,）对手是谁，面对何种竞争形势？采用何种战略形式？,（,6,）如何建立关键配称体系？,（,7,）在验证期，验证什么？,决策逻辑,问题,1,：咖啡市场有没有机会？,（,1,）市场增速快,数据：中国咖啡消费量年增长幅为,15%-20%,，而全球增速为,2%,；,推论：中国成为最具潜力的咖啡市场，咖啡文化普及和城市化加速是成长动力。,（,2,）现有市场结构不合理，蕴藏消费升级潜,数据：全球咖啡市场,12,万亿人民币，其中美国,3,万亿，中国,700,亿；从咖啡饮用结构上看，全球现磨咖啡占比,87%,，速溶占比小于,13%,；而中国速溶占比,84%,，现磨仅占,16%,；,推论：中国消费升级，现磨的增速要远远大于整体增速。,（,3,）市场大，但选择少，没有第二品牌,除了星巴克之外，其他连锁咖啡品牌增长停滞、甚至萎缩。在定位体系里，,“,二元法则,”,是验证商业机会的通用方法之一。,在大多数领域，都存在类似的现象：领导品牌和与领导品牌对立的第二品牌。比如可口可乐和百事可乐；麦当劳和肯德基；淘宝和京东，等等。尽管有的品类由于规模效应和双边网络效应，会出现单一寡头，但咖啡并不具备双边网络效应。因此，这一基本推理可判断为成立。,决策逻辑,问题,2,：咖啡市场的机会有多大？,钱治亚认为：星巴克的市值是,815,亿美元，远超很多行业，说明这个细分市场有足够的吸引力，中国市场的空间非常大。,大致来说，第二品牌的市场份额和利润大约有机会做到第一品牌的一半，价值是第一品牌的,1/4,。（如果）瑞幸咖啡（以）第二为目标，有机会做到,200,亿美金的市值。,200,亿美金什么概念呢？,目前神州租车、神州专车的市值分别为,157.4,亿港元和,459.7,亿元。这个数字当然没有目前滴滴出行、美团的估值高，但也足以值得一支互联网一线团队为之奋斗了。,决策逻辑,问题,3,：把握机会的条件是否成熟？,（,1,）顾客咖啡消费有,2,大瓶颈，改变瓶颈能够引起爆发；,一、价格太贵。目前平均一杯咖啡,30,块，和其他饮品比，价格偏高；欧美发达国家，一杯星巴克占月收入的千分之一，而中国却占月收入的百分之一；高价阻碍了高频消费；,二、购买不方便。真正健康的咖啡是现磨的，但是现磨咖啡店并不像国外那样随处可见。台湾,2350,万人口拥有,City Cafe,超过,5000,家，北京,2900,万人口，仅有星巴克不到,300,家，专业咖啡店平均购买距离为步行,30,分钟。不方便阻碍了高频消费。,（,3,）通过资本逻辑来验证成熟度；,瑞幸咖啡已经收到资本市场的认可，资本认为，此项目商业模块初步是可行的。,决策逻辑,PS,讨论：,“,改变价格高、不便利的瓶颈，能够引起咖啡消费爆发,”,，是瑞幸咖啡的核心假设，只有这个假设成立，瑞幸咖啡的商业模式才能成立。,为什么要做在外界看来,“,疯狂,”,的开店？因为只有开到,500,家店，才能在一线城市建立最基本的网点密度，有了足够的网点密度，才能对,“,便宜,+,便利能够引爆咖啡消费,”,这一假设进行验证。,许多咖啡消费者反馈瑞幸咖啡口感的种种问题，对品牌的前景影响有多大？,答案是：没有其他咖啡品牌大。目标顾客，注重,“,价格和便利,”,的新消费群体。这些顾客没有那么懂咖啡，,也不太喝得出来不同烘焙度、不同豆子的细微差异。以茶和红酒为例，大部分人是否具有对茶和红酒的高级,鉴别力？,决策逻辑,问题,4,：为什么是我们（瑞幸）来做？,这个问题，实际上是考察的是,“,机会和能力的匹配度,”,。,钱治亚认为，很多传统行业都值得用互联网的方式再做一遍。,我要用互联网的思维和速度来做咖啡，市场很快会感觉到节奏的变化和竞争的压力。,决策逻辑,用互联网的方式做一遍，和传统方式有什么不同呢？,首先，资本模式不同,互联网企业起步即可获得充足的、甚至源源不断的资金；这些资金可以支持直接对领导品牌发起挑战。这是传统模式难以具备的；,其,次，发展逻辑不,同,传统企业往往需要先小规模验证盈利模型，再在盈利的基础上复制、扩张。互联网企业可以跳过盈利模型，而以用户或顾客增长模型来作为发展逻辑，先圈占用户或顾客到一定规模，然后在海量用户基础上，用规模优势或商业模式创新来实现盈利；,第,三，营销和运营效能不,同,第一，借助这些一手且精准的咖啡数据，咖啡零售行业普遍面临的供应链、店面选址、复购率等难题，有可能获得高精度的解决方案；,第二，这些用户行为互联网数据可以记录和储存，进行用户的数据分析，实现用户的消费行为画像。,第三，基于现有用户的流量，瑞幸咖啡能够打造,“,流量池,”,，凭借流量池运营，不断带来新的用户裂变，低成本实现顾客增,长,决策逻辑,瑞,幸咖啡的,“,用户裂变,”,打法奏效,时的一个小故事：,钱治亚：我,们在银河,SOHO,店开店的时候，银河,SOHO,的,C,座非常偏，我（瑞幸,CMO,杨飞）去看店的时候，旁边一家重庆小面的老板说，,“,这地方根本就没人，我卖重庆小面一天都没卖到,50,碗，你开咖啡馆肯定,没戏。,”,那是我们的第一家实验店，用来证明我们的想法。去年,11,月份开了这家店之后，第一天只有,23,杯，而且这,23,杯都是首杯免费喝，没有人二次消费。而现在一天的销量好到让旁边的重庆小面店老板,“,看不懂哪里来的订单,”,，是整个银河,SOHO,最火的咖啡店,。,回到问题，第,4,问：为什么瑞幸认为自己能够抓住这个机会？,因,为互联网模式带来的资本能力、增长模式以及运营和营销优势，使得瑞幸有能力以不同的方式，尝试对星巴克发起挑战,。,决策逻辑,问题,5,：瑞幸咖啡的对手是谁，采取何种战略形式？,从传播层面来看，瑞幸把对手锁定为星巴克。,钱治亚说，,“,瑞幸要做一杯高品质的咖啡，通过互联网的方式做成新零售典范，我们的目标就是要（在国内）打败星巴克。,”,瑞幸选择星巴克作为对手，是典型的,“,对立定位,”,。瑞幸,CMO,杨飞推崇定位，他认为,“,对立型定位,”,是三种最有效的定位方式中的第一种：,这种定位的逻辑必须有一个能够对标的竞品，最好是行业最大、知名度最高的竞品，这样你的对立才有价值，才能被用户马上感受到，才能跳出同质化竞争。,从目前信息来看，瑞幸咖啡采取的对星巴克的差异化努力，有：价格、咖啡产品（阿拉卡比豆）、店面分布、送达时间等。其中，价格差异是第一位的，也即：针对星巴克,30,元价位段，把自己的产品定价在,21-27,元的价位段。,决策逻辑,问题,6,：瑞幸咖啡的战略定位及配称体系？,定位：,“,中国的高品质商业咖啡,”,；,特性：价格更低（相对于星巴克）、更便利（,30,分钟送到，慢必赔）；,产品：,100%,世界,4,大产区高品质阿拉比卡咖啡豆；,WBC,咖啡冠军团队精心拼配配方；全球顶级机器设备；新鲜烘焙新鲜现磨工艺；,视觉：小蓝杯,+,鹿角；,口号：,“,这一杯，谁不爱,”,；,“,小蓝杯，大梦想,”,；,终端：围绕写字楼商圈布局；,4,种店面类型：旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店；,购买方式：,APP,点单,+,门店自提,+,外卖送货；,广告：微信朋友圈,LBS,广告,+,分众电梯广告,+,代言人汤唯、张震；,公关：,3,月上海国际咖啡节；,4,月北京国际电影节；,4,月小蓝杯,QQ,联合营销；,4,月北京车展车迷打,CALL,；,5,月,8,日品牌战略发布会；以及期间大量的媒体,/,自媒体报道。,决策逻辑,关于价格：瑞幸咖啡当前定价模式下，毛利率很低吗？,毛利,80%,的产品，打,5,折后，毛利率是多少？（售价,50-,成本,20,）,/,售价,50=,？,毛利率,60%,。,星巴克毛利,74%,，瑞幸咖啡售价约为其,7,折，毛利率是多少呢？（,70-26,）,/70=62.86%,。,瑞幸咖啡和星巴克价格比：,70%VS 100%,；毛利率比是：,62.86%VS 74%,，差,11.14%,（在成本相同的情况下）；,继续思考，,7,折售价的外卖咖啡，如何获得更高的利润总额呢？,（,1,）有效降低综合运营费用；,如果算上外卖模式能够节省的店面租金等运营成本，优良运营水平下，外卖咖啡模式的净利润率不仅不一定低，还有可能做到价低利润率更高。（可参考以外带为主的周黑鸭的坪效和租金承受力。）,（,2,）降低价格可以开发新顾客群体，提升总利润额；,星巴克一杯咖啡毛利,74,；另一杯咖啡毛利,44,。低毛利产品销量如果达到高毛利产品的,168.18%,，则总毛利额反而会超过高毛利产品。,瑞幸,APP,，是其商业模式成立的必要条件,关于,APP,：为什么瑞幸一定让你下载烦人的,APP,？,关于战略决策，有三个自问问题：是否必要？是否充分？是否可行？,所有战略的相关配称举措，都必须是必要的，如无必要，勿增实体。,让顾客下载一个,APP,，是一个相当重的决策：,（,1,）顾客可能不下单，直接拒绝；,（,2,）即便下单，保持激活并不容易；,（,3,）即便保持激活，相对微信点单，顾客行为路径变复杂；,（,4,）,APP,在换手机后，要重新下载，会有流失率；,（,5,）,APP,的开发、机型适配、运营升级、并发承载、数据安全工作量和成本，远远高于微信小程序。,那为什么瑞幸咖啡还要用,APP,点单，而且只能用,APP,点单呢？,答案只能是：在瑞幸看来，这是商业模式成立的必要条件。,决策逻辑,为什么这是商业模式成立的必要条件？,资本的需求；一个估值几十亿的生意，能把顾客数据都放在微信上吗？微信粉丝千万的罗辑思维自己开了得到,APP,，微信粉丝几百万的新世相自己开了新世相读书会,APP,；这些是资本化、规模化的必然。,营销的需求；瑞幸咖啡推崇的增长黑客、用户裂变，包含有大量的诱导分享动作，这些动作在微信平台内部是官方禁止的，违者有封号的风险；,顾客体验的需求：基于微信小程序做点单、地理位置匹配、外卖对接、结账，过程不仅不流畅，而且会出现定位偏差，影响顾客体验；只有,APP,才能保证流畅体验；,运营的需求：瑞幸咖啡要做新零售，新零售新在哪里？新在数据贯穿整个商业过程，供应链数据、运营数据、顾客数据、营销推广数据、财务管理数据，全部打通。,关于疯狂开店,为什么这么着急地开,500,家门店？,1,）第一个不同，规模效应带来的质变。只有开到,500,家，才能把某些关键变量试出来，同时把某些成本降下去。并发事件的量级不同，有可能会出现质的差异。,供应链变量。供应,5,个店的供应链，和供应,500,个店，有本质不同。对于瑞幸咖啡而言，要在,500,个店的规模上，才能测试未来更大体量需要的供应链、店面运营管理经验。,流量池基数。只有达到,500,个店，线下线上的流量对导，才能推动瑞幸顾客流量池达到某个自动、高速增长最低线。这和核裂变原理一致。,开到,500,个店，瑞幸在,5,月,8,日的发布会上，宣布签约一批咖啡行业一线合作伙伴，可以看做是规模效应的直接体现。,2,）第二个不同，是便利特性的差异。其中便利特性必须以网点密度为支撑，,500,家店有可能是支撑最低网点密度的必须,尽管如此，仍有顾客抱怨网点不够，送达时间过长。,3,）第三个不同，是竞争能力的差异。只开,50,个店，瑞幸咖啡就是一家弱于连咖啡的,“,外卖咖啡第二品牌,”,，根本谈不上跟星巴克在心智中,PK,。开了,500,个店，瑞幸咖啡就已经超过连咖啡等一批外卖类咖啡品牌，取得了与星巴克对话的资格。更重要的是，还有谁想要挑战瑞幸咖啡，其起步门槛，就将是,500,家，,10,个亿。,瑞幸咖啡的战略混沌和骑墙,瑞幸咖啡没有解决的战略问题之,1,：,“,品牌三问,”,，你是谁？有何不同？何以见得？,首先，关于瑞幸是谁？瑞幸咖啡的传播并没有解决，而且相互矛盾：,（,1,）中国人的高品质商业咖啡；,（,2,）大师咖啡；,（,3,）专业咖啡新鲜式；因为任何咖啡品牌，都可以请,WBC,冠军来如法炮制一番。,其他咖啡低品质？什么是商业咖啡？顾客心智中有商业咖啡这个词语吗？,商业咖啡与其说是顾客语言，不如说和白色家电一样，是专业语言。,综上所述，中国人的高品质商业咖啡，在顾客心智中缺乏认知资源，无法成为定位。,瑞瑞幸咖啡的战略混沌和骑墙,瑞幸未能解决的战略问题之,2,：瑞幸咖啡，品牌名能记住吗？,命名是战略。这个战略点恰恰是瑞幸丢分的地方：如果给,Luckin,的英文名打,4.5,分的话，瑞幸的中文名可能是负分,既无有效的品类联想，又增加额外的记忆成本。,瑞幸未能解决的战略问题之,3,：对立星巴克，对立什么？,瑞幸团队高度重视,“,对立定位,”,。而对立定位要找到对方强势中的弱点，在定位自己的同时，对竞争品牌进行,“,重新定位,”,，把对手逼到不利的竞争位置。,定位界常常引用的案例如百事可乐，通过对立可口可乐，把自己定位于年青一代的可乐，把可口可乐重新定位为,“,老一代的可乐,”,。再比如瑞幸团队操作的神州专车，把自己定位于,“,安全的专车,”,，把对手重新定位于,“,不安全的专车,”,。,瑞幸定位于,“,中国人的高品质商业咖啡,”,，把星巴克重新定位成什么呢？美国人的咖啡？低品质咖啡？非商业咖啡？,瑞幸咖啡的口号是,“,这一杯，谁不爱。,”,这句口号，传递了什么购买理由呢？这句口号，分流了谁的顾客呢？,瑞幸咖啡的战略混沌和骑墙,瑞幸未能解决的战略问题之,4,：运营聚焦，聚焦于哪里？,对上述,3,个问题答案的混沌，造成的问题是运营难以聚焦。,正因如此，瑞幸咖啡要开出,4,种店面类型：旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店，要覆盖所有场景模式，全线出击。,初创品牌，尽管拥有大资本支撑，全线出击也非最优战略。尽管不同店面类型看起来差别不大，但是具体到店面选址、租赁、团队招聘、人才培养，都会有较大区别。,尽管钱治亚强调，在瑞幸的,4,种店面组合，会有侧重。但新品牌推出，聚焦于单一核心品项，打造认知产品，不仅有利于培养认知优势和运营优势，还有助于形成环环相扣的配称体系。,结语：,5,分战术和,3,分战略的闪击军团,优,秀：正,如前文所说，要把瑞幸咖啡的战略成败于向其学习区隔开来。瑞幸咖啡在互联网打法上的犀利娴熟，在流量池和用户裂变上的凶猛有效，在基于,APP,及数据分析基础上的精准高效，都是值得大力学习的榜样,。,不足：瑞,幸咖啡高举着对星巴克对立定位的大旗，但是在品牌战略的核心问题上模糊不清：,（,1,）品牌传播虽然触达了千万顾客，却模糊于,“,你是谁？有何不同？何以见得？,”,的品牌三问基本命题；,（,2,）用难以记忆的品牌名展开推广；,（,3,）在推广中凸显代言人，却忽视品牌名、品类名和定位,语,;,（,4,）在运营和传播上，可见战略定位和配称之间的混沌与骑墙,。,综上：对这支从互联网杀入咖啡领域的大军，用其闪击战充分展示战术工具和武器先进性，对其有效的战术可以打,5,分。而对定位不清、配称混沌的战略，则只能惋惜地给与,3,分评,价,对我们的启示,如何走出传统（包含传统零售店）模式，用新零售的思维做饰品；,如何拥抱互联网，利用大数据锁定目标人员和高端客户；,如何建立我们独特的商业模式，一种能够适合饰品行业的玩法；,谢谢聆听,