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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十四章 国际化战略,西南政法大学,管理学院,韩炜,战略管理课件,1,主要内容,随着我国经济国际化进程不断深入，越来越多的企业面临着如何进入国际市场、如何开展国际经营的课题。企业的国际化战略则凝练了国际经营的战略指针。本次讲座主要介绍战略管理与国际经营有关的一些基本理论观点，内容包括：,一、国际经营中的战略课题,二、市场进入模式,三、国际化战略布局,2,开篇案例：戴尔公司进入中国,在美国的经营模式,通常会独立组装和分销产品,通过“戴尔直销模式”来销售产品,在中国的经营模式,与个人消费者市场的独立分销商建立联盟。,通过当地分销商进入个人消费者市场,戴尔公司一直致力于价值创造的差异化战略，并利用独特的戴尔直销模式与公司和政府顾客保持稳固的关系。,3,一、国际经营中的战略课题,波及全球的金融危机显现出国际化给企业带来的风险，但这并不意味着国际化已经过时。其实，国际化经营是许多企业成长过程中的必由之路：,世界上最大的公司都是国际化的公司。对财富,500,强中的前十名公司作一个简单回顾，就会对每年的这些庞然大物谁的规模最大，谁最有国际声誉等有个印象。,然而，出人意料的是，越来越多的小企业在发展初期就迅速全球化，例如史盖比（,Skype,）公司（在瑞典创建，一年后就开始全球化）和罗技公司（,Logitech,）（在瑞士和美国加州创建之初就开始全球化）。,4,跨国公司的国际化,企业在国际化方面的表现差别很大。,公司,国内市场,产品,销售总额,国内市场销售（,%,）,国外市场销售（,%,）,诺基亚,奥迪,歌乐,苹果,易趣,棒约翰,芬兰,德国,日本,美国,美国,美国,移动电话,汽车,音响设备,电脑,，,电子,产品,在线拍卖,比萨,37031,29378,1540,8279,2165,917,1,32,52,59,65,96,99,68,48,41,35,4,5,国际化的含义,狭义地讲，企业的管理者只有当企业跨越国界开展某些经营时，才需要考虑国际化。,从最广义角度来说，当任何一个竞争者或者潜在竞争者不是来自于本国，或者是跨越国界经营了业务，企业都应该考虑国际化。,国际化本质上来说反映了企业的主管人员对于在外国市场上采购和出售产品方面所做的选择。,6,国际化的动因,资本市场和员工偏爱高成长公司，并且许多发达国家的国内市场已经接近饱和,。（接近新顾客）,所有价值链活动的效率是通过跨国连接形成的，而且这种连接和提高效率的压力还会持续增强；,（成本竞争力）,知识不是在全世界平均分配的，新的思想更多地出自新兴经济；,7,国际化的动因,无论是从跨国公司成长和扩散的组织层面上来看，还是从顾客偏好的个人层面来看，顾客自身正在变得全球化；,即使你的组织不进行全球化，竞争者也会进行全球化。,分散经营风险？,8,国际化的优缺点,国际化扩张并不是企业成长所需的,万金油，,即使,它,能够带来收益机会。,上世纪,90,年代初期，百事公司制定了一个雄心勃勃的目标，要在,5,年之内将全球收入翻三番，从,15,亿增长到,50,亿左右。百事公司拼命地追求增长，但由于其在国际市场的增长并没有能与之保持同步，结果还是输给了可口可乐公司。,仅仅参与国际化市场，并不等于拥有了开发国际市场机会的竞争优势。,9,国际经营中的问题,进入者缺陷,企业的管理者不清楚当地市场条件；或企业不清楚当地法律或者是没有能控制当地管制环境,协调与治理成本,就像高度多元化的国内企业一样，协调困难以及分支机构管理者与企业总部的不合拍也会随着国际多元化的进程而逐渐增多。,成本与收益相互抵消,官僚化和管理成本从很大程度上会阻碍国际化进程，其造成的成本增加形成规模不经济。,10,国际化的外部环境差异,CAGE,分析框架,在全球范围内，不同价值链活动的成本具有显著差异。一个企业如果能比竞争对手更好地优化国家间的成本差异，就能够获得成本优势。,距离越远，无联系的市场之间价值差异越大，套利的潜在利润就越高。然而，更远的距离也意味着更高的进入成本和更大风险。,仅管绝大多数人倾向认为距离是一个地理术语，但是在国际化战略领域，距离也有文化、管理传统和经济方面的涵义。,CAGE,框架,文化（,Culture,）、管理（,Administrative,）、地理（,Geographic,）、经济（,Economic,）,将提供一种新的方法来思考地理位置以及全球范围套利的机会与风险。,11,文化距离,距离的属性,不同语言,不同种族,缺乏种族或社会网络联系,不同宗教,不同社会规范,受到距离影响的产业或产品,包含大量语言内容的产品（,TV,）；,影响消费者文化或者国别认同的产品（食物）；,在型号（汽车）、标准（电力设施）或者包装方面差别很大的产品；,能让人联想起特定国家的质量卓绝的产品（酒类）,12,管理距离,距离的属性,缺乏殖民地间纽带关系,缺乏共用的金融体系或政治上的联系,政治上的敌对,政府政策,制度缺陷,受到距离影响的产业或产品（政府高度参与的产业）包括：,日常必需品的生产（电力）；,其他“授权经营”产品（药品）；,拥有大量雇员的产业（农业）；,政府的大供应商（公共运输）；,国家拳头产业（航空航天）；,事关国家安全的产业（电信）；,13,地理距离,距离的属性,自然距离遥远,缺少共同边界,缺少海路或河路通道,国家规模,薄弱的交通或沟通联络,不同的气候,受到距离影响的产业或产品,价值重量比或者功率容积比较低的产品（水泥）；,易碎物，易腐烂物（玻璃、水果）；,沟通和联系非常重要的行业（金融服务业）；,当地监管和运营要求很高的产业（许多服务业）,14,经济距离,距离的属性,消费者收入不同,在以下方面存在成本和质量上的差异：,自然资源,财务资源,人力资源,基础设施,中间投入品,受到距离影响的产业或产品,需求特性随着收入水平变动而变动的产业（汽车）；,标准化或者规模经济十分重要的产业（移动电话）；,劳动力和其他因素成本差异突出的产业（服装）；,分销或者经营系统非常不同的产业（保险）；,需要高度市场响应性和敏捷性的产业（家用电器）,15,应用,CAGE,框架的案例,一位研究者研究了快餐产业，发现根据人均收入标准，德国和日本这样的国家是一家北美快餐公司进行扩张时最具吸引力的选择。然而，当改用距离标准来做,CAGE,框架分析时，其结果却是墨西哥是进行国际扩张的最有吸引力的第二大市场，遥遥领先于日本和德国。,对于戴尔的公司客户来说，,CAGE,框架中四个维度的距离影响相对较小，即使是地理距离。因为许多个人电脑元件都是从中国采购的。然而，对于普通个人消费者这个细分市场来说，距离影响还是相当大的，特别是在文化、管理和经济维度。,戴尔应该放弃个人消费者市场？戴尔却选择了同当地分销商联盟。当地的分销商具备知识基础和能力，能够帮助戴尔更好地衔接,CAGE,框架中的距离。,16,区位优势差异,一些国家的政府急切地吸引外资，并全力以赴地创造一种被外来企业认为有利的商业氛围。,爱尔兰是世界上拥有最有利商业环境的国家之一，它提供非常低的公司税率，政府积极响应行业需求，并制定了积极吸引高技术生产设施和跨国公司的政策。,17,汇率的差异,汇率的反复无常会使得区域成本优势问题变得复杂,汇率的波动可能完全抵消一国的低成本优势，也可能使高成本地区变成具有成本竞争力的地区。,小松公司与卡特皮勒公司的竞争。,18,组织学习与知识共享,组织学习对于企业国际化战略来说是非常重要的。最起码，企业的跨边界运营需要学习如何应对不同的制度、法律和文化环境。对于大多数成功的企业来说，国际化扩张被用作是创新、改进现有市场的现有产品以及在新市场提出新创意的工具。,有着最重要战略意义的市场不仅在本质上存在吸引力，而且能为改进组织的全球运营、产品和服务提供学习和创新的机会。,19,案例：林肯电气,拥有近,5,亿美元年收入的林肯电气（,Lincoln Electric,），在,1991,年以,7000,万美元收购了德国的一家焊接设备制造商梅塞尔格利夏姆公司,。,林肯电气的管理者很简单地认为在这些新收购的德国企业中直接照搬其在美国的,3,个关键成功要素就可以了,。,制造方法,激进的报酬和激励系统（林肯电气只为员工制造出的产品付工资）,企业文化,20,补救措施,1,年内，林肯电气在欧洲的运营十分混乱，亏损日益严重。林肯电气的季报合并报表显示其整体亏损,1 200,万美元，这是公司自,1997,年以来最多的一次季度亏损。,补救措施：,缩小国外运营的规模，使得公司有时间和空间来开发国际化运营和管理的能力。,21,二、市场进入模式,国际经营的一个关键要素是公司如何进入新市场。这些新市场出现在不同的国家，有着不同的法律、基础设施、文化和消费者偏好。各种不同的进入机制可以被看作战略工具，因此，国际化扩张的一个关键问题就是决定用哪种工具进入新的全球市场。,22,进入模式,跨国进入工具包括出口，联盟和对外直接投资（,FDI,）。,出口一般用当地销售代表或分销来在新的国际市场中销售企业的产品。出口的两种特别形式是许可和特许经营。,联盟是指与另外企业结成合作伙伴来进入国外市场或者在那个市场中从事价值链的某方面的活动。,FDI,能够帮助企业进入一个新的国外市场。它可以通过新建投资或者收购的方式来实现。,虽然进口不是跨国扩张的形式，但它为企业将来的跨国扩张选择和活动提供了知识、经验和关系基础。,23,案例：罗兰,爱丝公司,20,世纪,90,年代初，,英国时装零售商,罗兰,爱丝,公司正在进行跨越设计、生产制造、分销和零售的纵向整合。该公司在世界各地共有,481,家零售商店，其中北美,185,家，英国,184,家，欧洲,65,家。,1992,年公司的收入为,2.61,亿美元，公司连续三年销售额递减，每年的亏损累计达,3000,万美元。,公司零售业务的国际性使问题更加复杂。因为不仅需要协调英国、荷兰、新泽西州、加利福尼亚州、加拿大、巴黎以及澳大利亚的分销仓库中的产品，而且还要协调这些地方零售商店的产品。,24,罗兰,爱丝公司,公司认为,和一个强大的国际分销公司建立联盟是一个解决办法，因为这样可以使公司只关注产品和顾客（设计、生产和零售），从拥有和管理分销设施中解脱出来。,公司,指出了未来合作伙伴必须满足的,3,条标准：,互补性的需求和能力,相似的管理模式和运营系统,不同的战略目标,公司最终选择了,联邦快递,25,选择进入模式,进入模式,非股权模式,股权模式,出 口,合 同,联盟与合资,全资子公司,直接出口,特许经营,少数股权合资,新建公司,间接出口,合同研发,对等股权合资,收 购,其 他,交钥匙工程,多数股权合资,其 他,合作营销,战略联盟,26,进入外国市场的工具,100%,出口,100%,当地,出口还是当地生产,对国际市场活动的所有权控制程度,0%,100%,FDI,出口,战略联盟,冠军纸业通过独立的代理商出口纸制品,本田最初进入美国市场,通过收购,进行,FDI,普利司通收购美国的费尔斯通,福特,马自达,基因科技公司,罗氏公司,战略联盟和出口,肯德基在印度特许经营,27,三、国际化战略布局,如何参与国际市场对也公司越来越重要。许多公司在总部与各国运营的关系上做出不同的安排布局。,需要着重指出的是，国际化布局需要在以下方面做出选择：价值链的哪一部分需要集中，在哪里集中，价值链活动集中和分散的程度以及相互之间的协调。,28,国际化战略布局的类型,国际化战略可能采取的形式取决于在试图定制当地需求和追求全球成本效率之间的权衡取舍。,多国布局寻求获得高程度的本土反应，而不注重获得全球效率。,国际布局寻求相对少的全球效率以及在不同的市场间相对标准化的产品。,全球布局寻求利用全球经济和效率，接受较低的当地消费者反应（比如更加标准化的产品）。,跨国布局试图同时获得全球效率和高水平的专门化当地产品。,29,国际化布局、全球效率和资源需求,相对少的机会获得全球效率,很多获得全球效率的机会,多国布局：,通过强有力的、足智多谋的企业家来建立经营的灵活性，适应不同国家的差异性以及在不同国家或地区的运营。需要的是分权的、相对自给自足的经营单元。,举例,：美国的,MTV,最初采用的是,国际布局,（在外国市场仅使用美国的节目），但是它随后改用了多国布局，为西欧的每一个市场都量身定做了节目，提供了不同语言、八个频道的节目。,跨国布局：,同时发展全球效率、灵活性和世界范围的学习能力。需要分散的、相互依存的和专门化的能力。,举例：,雀巢公司刚开始时采用的是多国布局，现在正在向,跨国战略,发展。现今，雀巢公司打算由多个分权的、利润中心的结构向单一的、全球化公司转变。,国际布局：,通过世界范围的技术扩散、当地营销和适应性调整来利用母公司的知识和能力。最有价值的资源和能力集中在母公司，其它的如当地营销和分销则分权。,举例：,沃尔玛在巴西开始运营，它直接使用了美国的店铺模式。,全球布局：,通过集中的、全球规模的运营来建立成本优势。需要集中的、全球规模的资源和能力,举例：,默克公司和惠普公司要求它的一些特定的子公司在全球范围内利用和传播他们独特的能力和专门化的知识。,相对高的本土反应,相对低的本土反应,30,天生全球化企业,这种企业出现于,20,世纪,90,年代，被冠以“天生全球化企业”的名称。因为这种企业在建立初期，其运营就经常跨越全球范围。,这些企业的一个共同特征是，他们为其他全球化企业提供了互补的产品或能力，利用了全球信息技术基础设施，或开发了跨越国家地理市场的、本质上有些相同的产品或服务的需求。,31,天生全球化企业实例,天生全球化企业将自己定位为全球性的企业，并采用了出口和,FDI,相结合的方式。,罗技公司（,Logitech,）是生产电脑鼠标和外围设备的公司，它可能是最早的、成功的天生全球化企业。它的运营和研发活动最初分别在加利福尼亚和瑞士进行,，但,它很快地把生产扩张到爱尔兰和台湾。,史盖比公司,（,Skype,）,是最近的、天生全球化企业之一。史盖比公司的前身是在瑞典建立的,Tele2,公司，现在的总部在卢森堡，在伦敦和爱沙尼亚首都塔林设有办事处。,32,进入新兴市场竞争,新兴市场：中国、印度、巴西、印度尼西亚和墨西哥等,这些国家的商业风险尽管很大，但增长的机会也非常巨大。,33,黑洞还是钻石矿？,如果你看过商业周刊、经济学家、金融时报、福布斯、财富或者华尔街日报的头版故事，你会发现商业界似乎有这样的共识：几乎所有外国公司在中国的事业都不盈利。,也就是说，很难从销售给中国的企业和消费者的产品中赚钱。跨国公司的决策者们很容易被这个拥有,10,亿人口的消费市场所迷惑，试想如果耐克拥有中国市场份额的,10%,，那将会卖出多少双鞋子！,34,黑洞还是钻石矿？,然而，很多早期进入者忽略了这样一个事实：在中国，只有少数细分市场可以接受昂贵的西方产品。,除此之外，一些企业也会遇到由于体制因素而产生的预期之外的成本。,一些外国企业由于高估了中国国内市场的规模，低估了进入市场的困难程度，最终损失惨重。,35,黑洞还是钻石矿？,中国对于外国企业来说，并不像这些传说故事那样仅仅是一个彻头彻尾的灾难。一些西方大型企业发现进入市场较为困难，但是其在中国的运营却都获得了巨额利润。,尽管一些跨国公司因尝试向中国市场出售产品而遭受损失，但他们却通过将中国作为采购和出口基地而获得了收益。,36,新兴市场企业的国际化,通过转换到一种新的经营模式或利基市场避开竞争对手,在全球层面进行竞争,通过使用“国内特有”的优势进行防御,把企业的专业技术转移到跨国市场中,为国内市场定制 向其他国家转移,高 低,资源和竞争能力,行业全球化的压力,37,本章小结,学习完这一章，你应该能够,理解,CAGE,框架,说明国际市场的进入模式,说明几种国际经营布局的特征,38,